供应链视角下企业采购成本控制研究

王学研

（中国电子系统技术有限公司，北京 100036）

引 言

采购、制造、销售是三个最基础的经营要素。在制造业生产中，采买环节是非常重要的前期作业，其运行的稳定性非常关键，采买环节的管控是对采买的全程进行精细化的管控措施，以保障后续的稳定制造，并为经营提供物资，同时进行计划、组织、执行和监督。在供应链管理的过程中，特别是在上游，采购管理是控制采购成本的关键因素。所以，强化企业的采购成本控制，关键在于强化企业的采购流程。采购费用一般是指在购买期间所产生的与所需的材料和包装有关的费用，以及运输等各方面的资金投入。采买资金是企业的核心控制点，通常状况下，企业的物料采买资金都会超过总成本的50%。调查显示，采购成本对公司利润的影响具有杠杆效应，每减少1%的费用，利润就会增加10%，最大的一部分是公司的经营费用。所以，采购成本的控制是生产经营管理的中心环节。当然，企业的采购成本控制与产品的研发、设计、制造流程的管理息息相关。材料的成本构成是产品设计的直接因素，个性化、高复杂性的产品设计需要大量的物料，费用肯定会增加。生产工艺的管理需要计划的精确性，还影响到物料的利用率，以及物料成本的直接确定。因此，企业的采购成本控制也受到了产品研发、设计与制造流程的管理的影响。

一、企业在供应链管理中强化采购成本控制的重要性

供应渠道的管控在我国是从1980年左右开始实施的，后续几十年一直都非常适用，现已作为提高企业在市场上的竞争优势的关键。从传统采购方式中逐渐脱离供应链关系的采购管理，从以往的以库存量为主的采购模式转变为以市场为导向的需求，从单一的集中于企业的内部采购到与供应商的双赢，由以往的以产量为单位的生产模式向以企业为单位的协调采购与销售计划的连锁反应转变。与此相对应的是成本的管控，同样从以往的采买资金管控逐渐转变成全过程的管控模式。因此，加强对企业的采购和成本控制的研究，对企业进行成本控制具有重要的现实意义。

（一）供应链管理观念的变革要求强化采购成本的控制

正如之前提到的，供应渠道的管控成效对比原有的采买环节管控方式是有非常大的进步的，不但能够照顾到采买环节的细致问题与供应单位的合作情况，还能够协助产品研发、制造、后续投入市场的全过程。供应渠道的管控优化了对运输、资金流、信息流的规划、统筹和调控，以及和商业合作伙伴的联系。通过整合各种管理功能，帮助公司达到成本管理的目的，如减少资金投入、优化生产进度、进一步提升经济成效、拓展市场等。供应渠道的管控是创新性强的管控思维，它注重协调与整合的进程，因此对采购成本的控制不仅局限在采购环节。这是一次颠覆式的改变，改变了传统的采购成本管理模式，进一步强化了供应链模式下的采购成本控制，它的重要性在商业运作中是显而易见的。

（二）在供应链管理中，要强化采购成本管理，必须拓展采购成本管理

在供应链的模型中，企业的采购成本控制已不能只通过对某一环节进行压缩或严格控制来达到控制采购成本的目的，从供应链的角度来看采购成本控制的内涵拓展，不仅要求关注采购价格，关注产品设计和制造流程，而且要求注意存货冗余成本、计划成本、原材料质量成本等。企业关注的不仅仅是可见的费用，还必须对选择的成本、所需时长的成本做好对比，在供应渠道的管控方式中，公司的内部的采购管理也是相互联系的，从对采购费用的管理与控制，到对企业的各部门运行工作实施全面的成本把控，企业与供应单位会搭建最佳的沟通渠道。

（三）在供应链管理中，外部涵义的扩展要求强化采购成本控制

激烈的市场竞争对公司的利润造成了越来越大的压力，企业间的相互依存越来越深，为了生存下去，许多公司只能进行利益交换。企业间的合作壁垒被进一步消除，企业间的交流与管理费用也越来越低，许多企业已经从原来的采购关系转变为深入的供应链关系。另外，宏观政策、市场趋势、行业竞争水平等因素的影响，使得企业在成本管理上必须“随波逐流”，而只有做到先发制人，才能保证采购成本的控制。在激烈的外部经济环境中，为了降低成本和提高利润，必须采取各种措施，强化节源管理。在供应链的背景下，企业对采购管理的重视程度越来越高。在经济发展、社会转型的过程中，采购自身也在经历着不断演化，已经成为影响企业经营与竞争能力的重要因素。

二、采购成本在供应链中的主要问题

企业的采购管理也在发生着变化，在不断地适应供应链的需求与环境。然而，在现有的供应链关系中，采购成本的管理问题也日益突出，这些问题可以归纳为以下几点。

（一）采购管理观念陈旧

目前，国内原有的工业企业在采买环节的管控意识上始终都难以脱离“以价取胜”的想法，这也就造成在选择供应单位时总是考虑使用最低价位的供应单位，在考虑和供货商的合作时仅限于“价格”，缺少双赢的协作。因为成本的管控具有一定风险，采买的过程还需要依据法律条约。另外，采买工作人员的工作模式过于陈旧，造成企业采买管控的综合成效不明显。例如，以系统成本最低的供应链管理方式推动采买管控的速度，难以推理“囤货”的理念，没有做好采买计划。尽管在采买某些品种时也采用了联储代销等方式，但范围和深度都不够。在采购成本控制的过程中，缺乏对产品设计与制造流程的管理。按照传统的观点，上述二者与采购费用之间的联系被管理和部门隔离开来。

（二）单一的采购管理办法

在采购的组织和管理上，各部门之间的采购依然存在障碍，没有充分注意到在采购价值链中各部门之间的协调规划，需要的生产需求规划粗放、精确性差、计划流于形式、非计划采购比例较高。公司的商业过程太长，存在很多“多余的联系”，重点和控制点的管理工作不到位。在技术方法上，应用系统的服务范围不全面，缺乏支持，缺乏系统和流程，缺少重要的联系，甚至出现系统和业务“两张皮”的现象。简而言之，在采购管理上，大量的资金被挪用，精细的采购成本管理仍然任重而道远。

（三）采购分散，企业之间缺少合作

我国大部分的制造业企业，尤其是部分的国有企业都采用公开招标的形式进行采购。招标作业的关键因素在于报价的情况，投标部门经常会不断压价，以降低己方的采买资金投入，只在意自身的得失，没有考虑企业的全局，导致企业之间的合作存在波动的风险，每一家公司都考虑自身的利益，在沟通环节造成对立的局面，合作能力降低。但是，从供应渠道的角度分析，这种合作的目的是减少总体成本，纯粹以价格为基础的合作很可能会削弱供应商的合作热情。制造公司所创造的采购气氛会让供货商对合作前景产生疑虑，从而不能系统地减少采购费用。

（四）供应链协作的社会基础还不完善

长期以来，公司的采购都是“一盘散沙”，采购管理的思想、制度和习惯，社会环境基础标准，行业制度等都是按照原有的采买过程制定的。基于供应渠道的角度分析，上述要素缺少资源共享，所以没有供应链上的采购。也就是说，尽管各行各业都有自己的产业联盟，可以制定行业指导方针或标准，但目前还没有一个共享的平台、特定的标准，以及一个与之相适应的条约。企业难以结合自身状况，基于本企业的管控角度，把制造环节的前后期物料实施详细分类，物料的信息杂乱。面对这种情况，企业的全过程管控会缺乏规范性的思维。从供应链的观点来看，要实现产业链的协同，还有很长的路要走。

三、强化供应链管理模式下的采购成本控制

（一）不断创新的采购管理理念

要强化对采购成本的管理，改变采购管理的传统观念，重新思考供应链管理。

首先，必须转变并加强对供应链的思考。思考是行为的指引，唯有思想得到转变与统一，才能从供应链的角度来解决企业的条块化问题。在领导人员的领导下，要从思想的高度建立起供应链的思想，从最小化的制度设计出发，改善采买管控的措施。

其次，应该不断推进多类别的采买模式，如与当下的互联网平台衔接，为少量的产品提供外包等。

最后，在企业的采购成本控制过程中，必须注重产品的工艺设计与制造流程的管理。要能确保产品的品质，努力减少产品设计过程的复杂性，优化特殊物品的制造环节，改善物品零件的制造过程。为实现这一目的，需要构建适应当下的采买管控思路，逐步推进企业采买过程的革新。

（二）用过程思想重构供应链过程

除了要武装供应链的思考，公司也必须重新组织和优化现有业务过程，从流程上打通采买阶段的各种需要，如采买的计划、采买的源头、采买的招标规划与投标单位选择、物料的接收与核查、物料的入库与后续投入使用、采买资金的结算、采买的评估等。要把现有的行政采购过程重新组织成一个流程化的、电子化的供应链过程。尤其是需求规划与采购领用的闭环对采购管理的要求要进行严格的控制，通过对备件更换周期的监测与分析来满足需求的要求，保证采购按需及时采购，降低基金的使用率，减少存货的费用。对设备和零部件进行全寿命周期的管理，改进维修和更换设备和零部件的时间，改善规划内容以外的加急采买，进行供应渠道的标准化管控，在体系层次上对供应链思想进行优化与固化，以实现供应链思想的落地，这在提高采购效率的同时也保证了采购程序的完成。

（三）与供应商深度合作，实现双赢

为了进一步管控供应渠道的采买资金状况，需要改善原有的采买思路，和关键供应部门与物料单位构建战略性合作模式，推进双方深入协助。在运营过程中，需要改善原有的“囤货”方式，依据销售状况规划制造量。为了达到这一目的，公司必须将自身的采买物资管控系统，和供应单位之间做好衔接，旨在优化信息的对称性，通过电子的形式，将企业的需求计划和采购指令及时地传递给供应商，使企业的采买的内容规划、采买的全过程、采买资金的清算、后续支付等工作都和供应部门之间做好衔接，推进采买阶段的信息化发展。应用战略性合作关系，能够落实企业的采买效率、提升采买进度、降低采买的资金投入。做好信息的共享能够落实物料的采买状况，无须“囤货”，进一步优化采买阶段的工作成效，节约人力、财力，形成低成本的采购模式。

（四）构建国家、社会、产业三个层次的供应链协作环境

企业需优化采买资金的管控措施，同时政府还应在政策上鼓励企业开展战略性的拓展，让其与供应部门之间实现双赢。政府部门需要在政策上推进这一目标。例如：颁布适应当下市场发展的采买制度，转变单纯的低价采买思路，优化企业的创新采买途径；引领社会供应链，探索与合作新商业模式，并在供应渠道的创新上指导资本的辅助，不断攻克核心技术；相关行业管理协会应该协助政府单位，编制可行性规范，指导相关企业的下一步工作，推动良好的竞争；要带头进行行业主要资料的整理与制定，在供应渠道的选择上，推进企业的工作进度，倡导供应渠道模式的综合管控模式，优化供应渠道的衔接，推动产业的未来进展。当然，政府和企业之间也可以进行密切的战略合作，共同打造企业品牌。此外，企业也要不断改革创新，以适应时代的变化，不断提升品牌的竞争力。

结 语

在供应链管理中强化采购成本控制，既是提高企业利润、增强企业竞争能力的有效途径，又是推动企业和供应商之间进行战略合作、行业整合和演进的有力推动力，同时也是推动企业不断创新的有效催化剂。这就需要企业从整体的角度来规划企业的发展目标、发展战略、发展步骤和管理方式，并将供应链管理与企业的经营管理相结合，从供应链管理的角度出发来考虑企业的发展战略和采购管理。只有这样，才能有效地保证供应链的高效运转，并充分利用其在供应链中的控制和管理优势，从而提升其核心能力。同时，供应链管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈，从而使企业之间的竞争变得更加激烈。实践表明，在供应链中，制造商与供应商之间的关系呈现出一种由对抗关系向合作关系转变的趋势。就像与客户之间的合作伙伴关系一样，与供应链上的供应商之间的关系也将转变为双方合作的双赢关系。