冷冻库存管理存在的问题

揭璧侨

（佛山市浩烨环保工程有限公司，广东 佛山 528200）

随着经济的发展，社会生活节奏加快，备餐时间和用餐时间都在减少，冷冻食品具有保鲜、锁住营养、组织口感好、没有老化现象等特点，受到越来越多消费者的喜爱，未来发展空间大，国家政府对冷藏保鲜项目给予必要的扶持，银行业金融机构对冷链企业加大融资支持，冷冻链物流必将是一种物流的趋势。然而，在激烈的市场竞争中，企业必须管理好冷冻库存，不断完善冷藏链环节才能获取更大的利润，这也是本文主要探讨的焦点话题。

一、冷冻库存管理存在的问题

（一）冷冻库存工作方面的问题

由于市场竞争的加剧和环境不确定性因素的增加，冷冻供应链企业需要更多柔性和敏捷性的战略应对环境的不确定性和适应商场竞争的需求，优化利用资源。冷冻库大，容量、吞吐量也大，给公司带来的机遇也大，但耗用的电费也会多，而如果库存达不到饱和就会浪费资源，增加企业的产品成本与管理成本，存量大而销售缓慢就会造成滞销，滞销食品过了保质期就会发霉、变硬，颜色、味道、口感不正常，给消费者健康带来危害，这个问题的存在很大程度上提高了成本管理的风险。冷冻库过小，就会难以维持销售产品的稳定，容易造成供应链断裂、客户流失，影响经营业绩。种种因素使企业需要投入更多的预算。预算不仅涉及外部供应商，还包括内部运营、财务、销售、仓库等部门。供应商的供货能力与公司销售不协调，从采购下单到产品入库需要时间超长，意外的发生率高，采购金额巨大，公司的资金不足够调剂，仓库的存放空间不足够，在产品到库前仓库却闲置，客户的拿货时间在产品入库前，信息不成熟，数据没受到监控，市场需求不明确，市场的窗口不吸引人，业务流程能力不适应市场等若干问题，在冷冻供应链里都会影响公司的战略，是保守还是超前，预算对冷冻库存管理极为重要，预算过程中产生纰漏就会增加冷藏费用和仓储成本。

（二）缺乏专业人才

专业的技术型人才不仅单一管理工作，还能让企业详细了解到隐藏在背后的信号，能够改变工作流程中的弊端，规避成本增大，降低生产风险，提高企业盈利能力，促进企业持续发展。当下经济人才依然是短板，冷冻链的学术研究、实践能力、专业技能、物流知识、经济建设等不具备，高校没有这方面的课程辅导，冷库管理完全靠实践摸索，目前我国冷冻食品年需求量已达1亿吨，呈8%的年增长趋势，而冷冻库存管理的交叉混合型人才太少了，基本上企业的招聘都是按普通的行业进行招聘，忽略冷冻库存管理的细节，不专业的人才缺乏行业规范，缺乏成熟的方案，存在局限性，对信息低水平利用，服务质量差，招聘时企业难以计算员工给企业带来的价值，难以考虑员工的技能对企业的影响力，是否对企业未来利润的影响，是否具有前瞻性、动态性和系统性，是否具备管理组织能力。

（三）冷冻库存风险大

社会瞬息万变，风险无处不在，无时不在，冷冻库存管理中政治风险首当其冲，2019年美元汇率大幅上升，间接增加财务费用，导致采购成本增大。2020年爆发的突发事件使采购、销售的难度加大，工厂停业、学校停课造成食品滞销，报关费、报检费、运费、入库费、处置费、装卸费、分规格费、冷藏费、扫码费、利息费随之增加。2021年全球出现了严重的缺电潮，中国大部分地区也频频出现了“拉闸限电”的现象，停电对冷冻库存的影响极为严峻，很多食品都毁坏于冷库中，制冷设备的寿命也缩短，严重时还会烧毁压缩机。

其次，自然灾害，冷冻食品绝大多数是易腐食品，如肉类、蔬果、面食。2019年猪瘟的影响，中国生猪产能持续下滑，供不应求，致使猪肉价格猛涨，而库存量急剧减少，有库无货，偌大的冷冻库不但损耗租赁费，而且还损耗电费、人工，2020年猪的产能恢复、消费疲软，产生滞销的风险，企业资源利用的有效性和效率性只停留在形式上，不具有范畴、内容、理念、定位，处理不当会导致风险失控。

最后，存在资金断裂风险，缺乏管理就会造成资金回收风险，营销挑战增大。伴随科技的发展，更多企业采用了网络销售、微商销售、人脉销售、就近直接销售、B2C模式、C2C模式。销售渠道的不断涌现影响议价能力，竞争力减弱会使收入毛利率降低，这就需要提高营销的进度，延期销售会形成长期库存，同时增加冷藏费用和仓储成本。

二、完善和优化冷冻库存管理的建议和对策

（一）采用定期预算方案

建立产业联盟，重视成本管理，严格把控好采购、贮藏、分销每一个环节的核算，节源制流，让每个环节更紧凑，核算营销费用占收比。根据订单的签订日期划分成本费用的归属，客户需要产品的期限、质量、数量，使企业随时达到客户的要求，根据销售信息判断安全库存，自动进入订货程序。通过销售合同预算资本金需求和费用支出，如：以销售为核心预算采购品种所占份额、费用范围、管控方向、销售目标值，再根据预算表来布置经营活动。由于客户原因不提货，致使产品滞留在冷藏库里的冷藏费、利息费、仓储费等隐性费用均由客户负担；运费等硬性支出商议归客户承担。加强企业间沟通合作，建立战略联盟和协作共赢，分析供应链的运营流程，避免不必要的成本，改变运营设计更加适合企业的需求，避免企业因为急用、积压或者解决不适当的包装方式问题带来的额外时间、人力成本和资金成本，与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料供应风险。以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心，不仅是简单的物质交换，还包括一系列技术与服务信息交流，双方共同利益出发，以协调的方式运作，建立长期合作关系，重复博弈的过程，缓解信息不对称造成的合作障碍，在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划和控制的目的。

首先，建立绩效评价指标。缩短运营周期、降低交货成本，提高产品质量、降低库存水平以最终对于市场份额和盈利能力的影响，考察订单稳定性、生产反应速度、产品成本和质量，以订单利润率等方面，双方绩效评价，考察信息交流和共享，共担风险，共享利益，例如：产品信息反馈、客户满意度信息，影响整个价值链的价值创造能力。企业要核算好整年的销售量、价格决策分析、库存周转率、人员配备数量、边际贡献、盈亏平衡点。

其次，财务评价。从企业风险入手，对企业销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率等方面进行评价，细致认真的筛选核对、校准工作，做到去伪存真，以确保数据真实准确，有可靠的依据，从而保证财务评价的准确有效，正确分摊成本和费用，求快进快出、快速响应市场需求，求短期效益。

再次，生产能力评价。生产率、成本、库存、交货准时率，保证供应水平。把销售订单编制企业生产作业计划，生产预测，按计划做好原材料供应、设备生产、技术准备、劳动力调配等准备，生产能力的落实，日常生产派工。

最后，质量体系评估。交货质量、响应速度、售后服务均具有整体性、系统性、协调性的内涵特征，有效推进和保证质量全面管理。遵循产品质量保证体系中指定的检验方法和检测频率对产品进行检验，确保产品质量与标准要求相一致，符合相关法律法规支付宝，制定相关的产品检验程序，建立对所有产品追溯系统，保存产品的批号确定和追踪记录，制定先进先出原则，处理不合格产品。

（二）重视人才储备，推动高素质人才队伍建设

企业建立成本控制培训机构，指导员工应具备独立性、业务胜任能力和职业道德素养，明确成本控制过程的责任和权力。考核与年终挂钩，提高员工的积极状态，激发员工的工作热情，使企业也迅速发展起来，减少员工不作为现象，对材料采购成本、材料领用成本、生产成本、成本的分析和考核进核算、监督和管理，强化相关利益者利益意识，激励政策促使员工与企业一同成长，关注企业的发展，使管理更稳定更弹性，公司也取得持续的竞争优势。借外界公司力量增加多面手，把采购流程中利润薄弱的环节全部外包。保证企业销售部门正常运转，提高效能，加快进程，这就要求稳定的工作队伍，质箱质港交给海关所属工作人员操作，分品、扫码、进出库、装卸交给进出口公司的工作人员，运输交给客户请车操作。实现各个流程中公司之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融，同时运用激励政策加速公司里每个部门的融合，牵引员工的工作热情，使员工自我提升业绩，精细化运营，落实执行力，提高管理效果。

一是对材料采购成本的核算、监督和管理。审核和管理采购材料价格，有效降低采购成本，控制和监督材料采购量，有效压缩材料库存，控制资金占压，完成财务预算材料采购成本目标，采购价格控制程序标准化，风险控制存货资金占压。

二是对材料领用成本的核算、监督和管理。对外发加工环节进行日常核算和监督，对材料领用环节进行日常核算和监督，对生产加工环节进行日常核算和管理，对材料购领存进行总账管理核算，材料库存的盘存管理，对材料单耗进行标准化考核，对材料领用进行定额管理，对材料单耗进行标准化考核。

三是对生产成本的核算、监督和管理。对产品出品率进行核算和管理，对产品成本进行核算和维护，对材料消耗成本进行归集和分摊，对制造费用进行归集和分摊，对在产品进行核算和管理，实现生产成本核算的标准化。

四是对生产成本的分析和考核。完成月度分单品的生产成本报表，组织召开月度生产成本分析例会，考核生产成本控制和管理情况，实现生产成本分析和考核的制度化、标准化。

五是对销售签回单的监督和管理。收集整理每日销售发货的签回单，上交相关人员，配合车间做好考勤统计工作，完成上级领导交办的其他工作任务，实现生产成本核算的标准化。

（三）规避风险

风险不仅仅是一个程序，风险与机遇并存，根据公司对风险的容忍度，把风险分为外部风险和内部风险。规范流程，提升数据的收集，强化监督，提高员工的诚信度，使员工的知识与智慧也融合到工作中，规避成本增大的风险。从采购到销售全过程的成本得到有效控制，通过数据分析和评价，确定启动资金的投放与筹集，确定利润目标和其他各项指标目标值，日常能充分及时利用信息强化管理流程，落实责任，合理采购，确保库存与收入处于最佳状态。

1.销售合同

由销售部门与客户签订，包括双方名称、产品、数量、金额、销售方式（包括代理盘、自营盘）、费用及结算、双方的权利和义务、附加条例。按市场行情确定价格并且收取客户10%定金，销售部门负责申请开具销售发票、融资货权申请、与客户的款项进度等，保证销售业务的有效运行，货款的及时足额收回，销售折让和退款，提高服务水平，创新市场信誉度和顾客满意度。做好准时生产（JIT）和全面质量管理（TQM）等管理思想，不断调整队伍来加快供应链升级，减少与供应商之间的压榨关系，实现合作共赢。通过预算盈亏临界点来促进更多的融资关系，如毛利率低的与毛利率高的不同类别货物合并采购，这样就糅合整柜货物的毛利率，不同顾客多种多样的需求也能供给有效，这样才能赢得顾客的信任和回头率，也能提高公司在同行业的知名度。

2.融资合同

除了签订融资货权合同外，还可以增加第三融资方融资渠道，保持资金的最佳持有量，保护企业的市场份额和竞争地位，增加交易、预防、投资的应变能力和灵活性。例如与融资公司或私人签订短期融资与长期融资，短融的额度控制在人民币300万内滚动使用，长融的部分公司向银行赎回货物。增加负责公司进口货物目的港，增加货物完关后的冷库，保证物流的效率，分散风险。处理与第三方融资公司的正常合作关系，确保资金按时到位。节约到港至销售时段的与牛肉相关的一切成本，最连贯的流程是提前与客户签订好销售订单，当牛肉运抵海港时，由客户直接开车到港口去拉货，这也是最节约费用的方法。但是现实中要兼顾季节性、客户的需求程度、人员是否到位等等情况，往往不允许这种简捷路径的惯性使用。所以就要严格把控好每一个环节的费用，节源制流，重视成本管理，设计一种让每个环节更紧凑的模式，使货物从采购到销售每个阶段的成本费用消耗减少最低，保证公司的成本利润率保持8%左右的幅度。公司增加融资渠道，争取更多的流动资金周转，减少采购成本。

3.签订未来货权作为质押合同

这是与融资公司不可或缺的合同，确定资金的发放模式，融资额度，双方的担责条约，达到相互制约，相互依靠，共创双赢，不但解决传统的借贷方式下资金难到账，也可防止关联企业合作期间的商业纠纷。

三、结束语

本文针对我国冷冻供应链库存管理的情况，分析预算、人才、风险存在的不足之处，并提出相对应的解决措施来加强和改善库存管理。成本管理贯穿于企业各个部门，实施后的确看到了效果，但成本管理不能完全依靠量化和激励方法，一味地降低成本可能会影响质量，会使公司落后于市场，也可追求高成本高效益，当成本无法控制时就调整收入。公司灵活地平衡成本与收益的关系，让企业成本控制指标与经营实际能体系化存在，仓管部做好物耗控制目标，管理层有效监督和控制成本的执行过程，财务部持续分析收入与因素的关系保持相对的利润空间。