战略成本管理在企业中的运用探讨

邓祎

（珠海华发实业股份有限公司，广东 珠海 519000）

一、战略成本管理的作用及内容

成本管理水平的高低关系着企业的竞争力，决定了企业的生存和发展，成本管理可以促进企业提高生产技术、采购管理水平以及促进技术进步。成本管理的主要内容大致分为成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析，各方面是一个整体，在整个成本管理中发挥着重要的作用。

如何才能做好企业的成本管理？成本核算是基础，只有核算的准确，才能提供可靠的数据，为成本决策、成本预测及成本分析做好数据准备工作。成本分析是根据成本的数据，透过数据，发现在生产的过程中出现的问题，并分析原因，对症下药，提高生产的效率，最终达到降低成本的目的。

以上是成本管理的最基础的方法，在现代市场激烈竞争的大环境中，仅仅在生产环节管控成本，所能起到的作用是十分有限，并不足以在激烈的竞争中占到先机。这个时候就要用到战略成本管理的方法，战略成本是从企业整体的经营出发，根据企业的战略制定相应的成本管理方法，通过对整个价值链成本动因的分析，进行全价值链全周期的成本管理，从而达到成本控制的目的。

二、现阶段企业战略成本管理的不足

在实践中发现，企业的战略成本管理的运用不是特别顺畅，尤其是在中小型企业中出现很多问题，主要表现在以下几方面。

（一）战略成本与企业战略目标不匹配

企业的成本模式的运用与商业模式不匹配，在商业模式中错位，导致在实践中出现盲目降低成本，使得客户体验感降低，流失客户最终降低利润；或者出现成本过高，与收入的取得不符合，导致利润流失。

（二）战略成本没有与价值链分析相结合

企业缺少价值链分析，对内没有充分分析内部价值链，减少不相关成本，不能增加企业盈利水平；对外没有统筹外部供应链管理，不能整合供应商、上下游的关系，没有对比标杆企业，导致盈利水平低下，不能长远发展。

（三）企业成本管理体系不健全

很多企业成本管理只限于成本的分配、计算，只关注财务成本，成本管理制度不健全或只有其中几项管理制度，缺少成本的全面管控，更不用提战略成本的引入；在实际工作中，没有用到作业管理的方法，成本分摊不准确，更没有引入风险成本和机会成本，成本分析不够全面。

（四）成本信息管理系统不健全

成本信息化程度不高，企业没有建立一套数据信息系统，使得成本数据及各业务数据不能整合。战略成本体系的搭建，是以全面的信息系统数据共享为基础，只有搭建了全流程全覆盖的信息系统，才能充分整合所有数据，做出正确的战略布署。

（五）企业员工的业务能力不高，没有配套的评价体系

企业基层员工能力限制，战略意识薄弱，企业的战略方针的具体执行受到信息不对称的削减，基层员工在本职工作中充分没有发挥战略方面积极作用，员工专业胜任能力不够也会减弱战略成本的管理。另外与之配套的评价体系不健全，也不能正面促进员工及业务部门的战略意识。

二、战略成本管理如何有效的为企业服务

战略就是“作战的谋略”，是企业获取竞争优势的一系列的行动，战略是具有全局性、方向性、预见性、系统性的。战略成本管理就需要首先从观念上转变，成本的管理要上升到一定的高度，站在企业的全局去考量，不能按照传统的成本管理方法，要发现问题、分析问题、解决问题，必须有前瞻性；有适合自己企业的一套系统化的办法。

（一）战略成本必须要匹配企业的战略目标

企业的愿景和目标，就是企业的长期发展规划，即企业期望的未来。应根据企业的战略规划，制定相应的成本管理标准及具体管理方法。企业根据不同的战略规划，会选择不同的商业模式，不同的商业模式，就有与之配套的成本管理标准。企业的成本管理标准和方法，必须与商业模式相符，才能互相促进，达到预期的发展目标。

现代企业的商业盈利模式的类别，主要有三种，分别是成本领先模式、差异化模式、目标聚集模式。成本领先模式是指，企业通过自身的成本控制、合理降低各项成本费用，使企业的成本低于同行业的竞争对手，逐步形成竞争力，最终使得价格优于市场平均水平，从而扩大市场占有率，达到盈利并持续占有市场。在此种模式下，成本管理一般采取成本最低原则，采用低成本的管理措施，需要成本的精细核算，降低各个环节的成本，一般适用于发展较成熟的行业，竞争比较激烈，市场价格比较透明，比如家电业、日用品业，这些行业已经很成熟，产品价格也容易通过各种渠道进行对比，普通的消费者对产品价格较为关注，所以控制成本就很重要。

差异化模式，就是通过创新，提供与众不同的产品或服务，通过差异化、独一无二的产品，填补空白市场，从而达到占领市场，所以采用的成本管理方法要兼具企业的独特性、侧重于对新产品的目标成本的管理，一般适用于新产品及新行业或者新的服务模式，苹果手机就是最大的差异化产品，苹果手机的IOS系统，仅此一家，用惯此系统的用户，一般不会再使用其他品牌的手机，能够拥有稳定市场，该类型企业需要持续在产品创新、研发等方面投入，以保证产品的独有性。

目标聚集模式，就是针对特定的细分市场，集中资源体现企业的优势，通过强大的客户服务体验，从而在竞争中取得优势，对应的成本管理方法，要注重成本效益原则，通过良好的服务体验，同时在同行业中有成本优势，比如春秋航空，是国内较早出现的廉价航空，主要针对期望享受优惠机票的客户群体，在行李托运、客舱服务以及航线设计、客机类型等方面，最大程度降低成本，一般采取收费行李托运、餐饮收费、航线也多选择二线城市、客机的座位宽度比较小，通过这些降低成本，完成经营目标。

（二）战略成本必须结合企业的价值链管理

价值链管理分为外部价值链和内部价值链，所谓的外部价值链管理，主要是指供应链管理，把供应商、生产商、分销商、零售商所有上下游企业联系起来，充分联动，使原始的生产资料，以最快的速度，转化为产品，到达终端消费者手中，这样做可以避免过大的库存，占用企业资金及其他生产资料。供应链的管理覆盖从原材料、零配件的采购、生产制造、运输和仓储各个领域，要求上下游企业间，信息共享、利益共存，提高供应链的效率，有效降低存货持有成本。供应链的高效管理，对供应商的筛选合作非常关键，一般要求合作比较可靠，并有一定资金实力，可以一起承担风险，共同成长。同时供应链管理要注重全面的质量控制，由于在快周转，低存货的模式下，商品和原材料的质量会影响方案的实施，如果产品质量不过关，会增加退货的成本，增加零配件更换的时间，从而导致订单的延误，增加换货成本及索赔成本。所以做好供应链的管理，在现在经济一体化的大背景下就更为重要。

由于战略成本具有全局性和系统性，就要求成本的管理，要渗透到企业全周期，进行全周期的成本管理。生命周期成本法，即成本的概念，并不仅指产品的制造成本，而是包含了从研发阶段、设计阶段、生产阶段、销售阶段、售后所有的成本，也就是要充分分析企业的内部价值链。战略成本是要站在公司角度，全盘考虑，尤其在产品前期规划阶段，就要充分考虑成本因素，产品的售价是否能涵盖全部成本，此产品是否具有长期的盈利能力。全流程的成本管理，要求各个部门都要有成本观念，在产品的设计阶段，一个简单的设计优化，有可能大大地减少了生产的工艺难度，从而减少生产工时、提高生产产量；在生产阶段，产线的调整或者生产流程的更新，也会影响生产的产量或者质量；销售阶段，传统的线下门店将导致较高的销售费用，如果能加大线上交易，也会降低销售开支。要尽可能地将有限的资源用在重要的环节，进行内部价值链的优化使企业盈利。

（三）战略成本管理要建立整套的成本体系

1.战略成本要与作业成本管理相结合

作业成本法，这是一种成本核算方法，是以作业为基础的方法，可以提高产品成本计算的准确性。在全周期的成本管理中，需要结合作业成本管理，是系统的管理方法，涵盖了内部的价值链分析，以作业成本法为基础，以全面分析全流程维度的相关信息，对每一项作业都思考为什么做、怎么做、成本多少，提高利润的同时不断的追求持续的改进，以达到可持续经营，实现企业的长远目标。作业成本管理方法，在实践中以识别判断成本动因为基础，识别全流程中每个作业的价值量，是增值作业或非增值作业。增值作业是可以增加顾客价值的作业，增值作业需要保留，非增值作业不能带来顾客的服务体验，是可以减少的作业。比如对生产厂家来说，产品的设计、制造是增值作业，要保证增值作业的投入，顾客也愿意为增值作业买单；而产品的搬运、检测和存储作业，对产品的构成没有作用，是企业内部流程导致的非增值作业，如何通过内部的流程管理、减少或降低这类作业，从而降低总成本，以达到提高利润的目的。

2.战略成本要关注风险成本与机会成本

由于战略成本是全面、完整的系统体系，就要求战略成本管理必须要考虑风险成本和机会成本。风险成本在未实际发生时，容易被企业所忽略。机会成本本身就有非显现性，但是忽略了机会成本会导致在做决策时，少预估了部分成本，从而使决策在根本上出现了偏差。风险就是实际与目标偏离的程度，在经济环境中不可避免地会遇到各种各样的风险。对企业而言，可能遇到的风险包括有战略风险、运营风险、财务风险、合规风险和自然风险。风险成本一般分为预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。预防和纠正成本一般与惩治和损失成本成反比，如果在前端投入预防成本就可以减少未来的损失成本，比如在原材料采购时，在保证快周转的基本原则上，还要保留部分安全库存，如果设置安全库存，就要结合缺货成本、增加的库存成本之间找到最优的点，使得风险成本降到最低。机会成本是指从事某项经营活动而放弃的另一项经营活动所能获得的收入，机会成本是由于资源的稀缺性所造成的，尤其在企业经营过程中，机会成本的计算会影响方案的总成本，从而影响战略决策，例如某企业有一套空置厂房，建议扩大生产线，在计算扩大生产线的收入成本时，就要把厂房出租产生的净收入作为扩大产线的一项加计成本，这样算出的成本才是完整的，做出的决策分析才是正确的。

（四）战略成本要与公司数字化建设同步

企业数字化建设，能够让企业会计信息数据和其他信息系统进行统一化、标准化，可以使企业管理效率大幅提升，内外部信息数据可以为企业管理者决策支撑，建立健全企业战略管理信息系统尤为重要。战略管理系统以会计信息系统为基础，逐步涵盖全部价值链，包括内部销售系统、招采系统，外部的供应商、客服系统，到最后集成为全面的战略运营系统。数字化建设过程，就是企业内外部流程梳理再造的过程，可以让企业的内部运作更为流畅，有利于企业的长远发展和快速成长。在业内最为标杆的就是华为的财务系统，华为的全球结账工作控制中心，通过交易的自动核算、数据质量提升以及数据分析平台，实现了全球核算的实时可视、过程可管理，为全集团的财务数据分析提供了平台，为华为的全球化快速发展提供有力的支撑。一般企业做不到华为的程度，但是也要有长远的规划一步步做成数字化集成系统，至少要保证生产数据、财务数据、销售数据的一致性，达到重要数据的可视化，为整体运营效率的提升做好基础。

（五）战略成本要有一套评价体系

如何提高战略成本的运用，解决因为员工专业能力不足，战略成本方法运用的不得当，不能助力企业发展的问题，需要根据企业的系统流程、结合各个价值链的反馈做出一套专业的绩效评价体系，这套系统可以促进员工的能力提升，企业决策的贯彻执行。首推的就是平衡记分卡，是以战略为基础的评价系统，包含了财务维度、市场维度、流程维度和学习成长维度。财务维度是常规维度，是指企业的财务基本指标，一般是收入的增长率，成本的降低率、资产的利用率、投资的回报率等；市场维度是从客户的角度考核，包括市场的占有率、客户黏性、退货率、客户满意度等方面；流程维度是指内部的运营角度，包括新产品的开发、生产能力、生产效率等；学习成长维度是指企业长期发展和改进的能力，包括员工成长、员工满意程度、人均效能等。平衡记分卡的评价方法充分考虑了企业战略的有效性，将财务评价和非财务评价指标结合起来，有助于企业内部各个部门协同合作，加强沟通，每个部门都完成相应的目标才能促使企业完成整体战略目标，互相支持，通过评价的科学性，指导员工的工作，通过完成企业目标，提升员工的奖励。

以上各方面的管理措施，都是互相结合，共同作用的，不能孤立的实施，要充分结合各企业的业务实质，选择最为适用的一套办法。

三、结束语

在新的国际国内形式下，虽然为企业的发展带来较大的挑战，但同时也可以推动企业练内功，做好企业的内部管理，从内部管理中找到突破口，促进企业的长远健康发展。加强内部管理，要有全局观，从战略高度对内进行成本管控，从战略成本的选择与商业模式匹配、加强企业价值链的分析、成本管控体系的建立健全、企业成本管控数字化的搭建以及完善战略成本评价等多方面从高处着手，向细微处和基础发力，促进企业的成本管理更科学、规范，适应新形势的发展，从而促进企业的快速、长远、健康的发展。