关于业财融合在企业应用的探讨

张艳娜

（上海海鼎信息工程股份有限公司，上海 201112）

工业革命之后，为了提升生产效率开始了大规模专业化协作分工。但是随着信息技术的产生及普及，这种过度专业化分工的管理方式越来越不适宜现代企业的需要，反倒开始阻碍企业的快速发展。专业化分工在提高员工专业水平的同时也造成了条块分隔，使每个部门只专注于自己部门的事务和工作，不可避免地在共同协作方面极大增加了内部管理成本。因此，现代企业管理迫切需要实现企业的业财融合。那么，所需要融合的业和财中，何为业？笔者认为并非狭义的指某一业务部门，而是一个广义的概念。公司运营发展的组织都是业务的概念，包括销售、运营、研发、市场等具体部门，也包括以虚线管理的业务条线。何为财？笔者认为也同样并非单纯地指财务核算，而是包括能够运用财务专业知识工作的所有方向，比如管理会计、投融资、资金管理等相应部门及职能。目前大多国内企业的业务部门和财务部门相对是独立的，鲜少有频繁的交流沟通。业务部门背负业务指标，为企业的利润负责；财务部门主要是事后核算，每月出具财务报表为各利益方负责。二者目标不同，互相不理解，无法顺畅沟通，对企业的发展极为不利。而企业所面临的外部环境则要求企业内部能够横向协作，加强信息交流，降本增效以应对快速变化的世界。

一、业财融合应包含的内容

（一）战略融合

业财融合的首要前提就是战略目标要一致。业务无疑更关注的是业务指标，有时为了满足业绩目标的达成，不惜损害公司的整体利益或长期规划。财务则更关注公司的利润指标，有时会过于谨慎而导致业务的开展捉襟见肘，影响公司的快速发展。而且，公司的资源是有限的，无法支撑所有业务团队同时全速前进，因此需要使用全面预算管理作为统一战略目标的工具，平衡各个团队的需求，进行合理的资源分配，以保障最终顺利完成公司的战略目标。业财二者战略统一后，既可避免业务为完成指标而过于激进，为追求短期利益而损害公司的长期利益；又能避免财务为管控成本而过于谨慎和保守，错失公司的黄金发展时期；又能整合公司现有资源，好钢用在刀刃上，进而找到实现企业价值最大化的最优路径。

（二）流程融合

业财融合能够落地的基础必然是流程融合，而达成流程融合的基础就是信息系统建设。将企业的业务流转从线下搬到信息系统这一载体上，并通过系统集成、流程优化、工作流协同将企业打造成一个有机整体，可以更加高效地利用资源。由于业务流程涉及方方面面，上线后难以进行比较大的变动，因此企业不仅需要关注信息系统的初始建设，也需要投入更大的人力物力进行后续的迭代更新，以保障系统的持续优化，与企业更加适配。

企业所有的活动最终都会转化成财务数据进行最终的呈现，流程融合恰恰就能够实现数据的及时性、准确性和全面性。然而实际操作中，一般业务流程会直接向信息部门提出需求，开发的具体过程中也想不到让财务共同参与，听取财务建议，导致业务链条中缺失一些关键信息，使得最终的数据不够完整和全面，无法为业务决策提供有效的数据基础。

（三）思维融合

业财要达成真正的融合，不是仅仅依靠财务转型、管理会计等财务单方面努力就可以的，这属于业务、财务两个体系的融合，是需要双方都转变思维，共同努力才能成功。前期需要财务人员先行一步，从封闭的财务环境走出，主动向业务部门靠拢，在深入了解业务运行的同时，也同步培养了业务思维；中期财务人员在业务运行中取得业务人员的信任后，开始引导业务人员了解一些工作中涉及的基本财务知识，并逐步培养业务人员的财务思维；后期业务人员与财务人员可以达到彼此信任、无间合作的程度，业务负责具体推进业务的运营，财务随时关注相应产生的业务与财务数据，发现异常情况，及时反馈给业务，双方共同找出问题并解决问题，保障业务的顺畅运行，更好地推动业务的开展。

二、业财融合的实施方案

（一）全面预算，实现战略目标统一

全面预算管理工具作为统一战略目标的手段，其作用有：1.支持战略落地。根据企业中长期战略分拆出短期经营目标，再进一步分解、落实到具体的责任主体中。2.优化资源配置。可以站在企业宏观的角度协调内部资源，达到企业整体资源最优配置。3.增强内部控制。实施中可以梳理涉及到的相关问题，预测和避免风险。4.强化业绩考核。全面预算可以为各责任主体提供统一标准的业绩考核依据，方便企业对各责任主体实行奖惩，提升员工的积极性。

实际工作中，经常会出现业务团队在考核时由于预算设定的考核标准与财务做账口径不一致，导致绩效考核时业务部门无法也不愿使用财务数据。这就需要通过实施全面预算来改变这种情况，在编制时就保持业务和财务定义及计算口径一致，并在后续实际经营数据也同步保持统一，避免出现两套数据，无法支撑管理层决策。

财务部一般属于全面预算的落地部门，需要首先与管理高层充分沟通，把战略规划和年度经营目标先定个大致的预算总目标；其次与各业务部门进行充分沟通，发放全面预算模板，搜集业务部门的预算数据；最后把业务部门的预算数据整合后与初始预算总目标进行对比分析，找出差异，再进行新一轮的沟通，直至目标和结果能够保持一致。

在全面预算的执行环节，需培养业务部门在业务开展之前，养成先申请再使用的习惯，从源头上管控预算，避免出现超预算的情况。同时，在全面预算执行的过程中，财务也要有足够的敏感性，与业务随时沟通，能够及时根据实际情况的变化来判断未来对公司业务的影响，并对全面预算做出合理的修正调整，提升企业对于复杂市场环境的适应能力。

（二）完善系统，实现流程融合

系统初建时，相当一部分功能需要业务和财务充分沟通、共同协作才能落地。在这个协作的过程中，既能使财务了解业务会碰到的问题及应对的思路，也能使业务逐步了解财务关注的重点以及原因，双方初步保持同频。同时经过了充分的沟通，信息部研发人员也会越发认识到数据搜集的重要性，一方面能够在建设初期就有意识的打上标签，方便后续数据的抽取；另一方面也可以整合业务财务需求，统一规定数据要素，使业财数据保持一致，避免出现维度不同、数据不一致的情况。

系统上线之后，需要及时梳理和优化运转不畅的流程，也需要根据新的管理要求对流程做进一步的补充。例如，一般企业个人报销流程或对公付款流程都是在付款环节才发起，因此只有在月度结束之后，财务才能与预算数据进行对比，从而知道预算的使用情况，具有严重的滞后性。特别是在年底，经常有超支现象的发生。为了解决这个问题，可以上线一个预算使用申请流程，当申请提交后，就会冻结相应的预算额度，系统中逻辑是：预算申请金额≥合同/费用金额≥发票金额≥付款金额；付款后金额会返写入系统，然后把申请金额超过付款金额的部分重新释放出来，从而从源头上避免超预算的情况发生。

（三）思维转变，业财双向融合

之所以提出业财双向融合的理念，是因为的确以业务和财务的不同角度看问题，结果会大相径庭。业务角度讲究的是过程，更聚焦于某一具体的业务流程和细节，也就是所谓的业务思维；财务角度讲究的是结果，更强调最终能够落在财务报表上的财务数据，也即财务思维。业务所关注的过程，最终都会体现在财务结果上，区别只是在于得到的是直接结果，还是间接结果。因此，公司的业务过程必须要有效用，要能够顺利地把业务过程最终转换成想要达成的财务结果，否则就相当于没有绩效，而没有绩效的业务是不可能持续的。同样的，若是财务仅仅关注最终的财务结果，而忽略了业务开展的过程，往往也会事与愿违。从起点到终点有很多条路径，有的是荆棘密布，有的是羊肠小路，有的是康庄大道，这需要财务支持业务一起去尝试，去辨别，去决策。否则，若财务仅仅对业务回复此路不通，而不能给出替换方案，如何能够真正地支持业务发展，又如何能够达成最终的财务结果？

那么，应该如何进行双向融合呢？

首先，财务应该先行一步，培养业务思维。想要实现业财融合的前提，必然需要沟通顺畅，减少内耗，因此财务团队首先要补充既懂业务也懂财务的复合型人才，也即目前很多企业尝试的业务财务团队，又称财务BP团队，可以让业财之间使用共同的语言进行沟通，而不像以往似的鸡同鸭讲。这一专业的复合型人才的来源，应该部分为财务背景出身，部分为业务背景出身，形成你中有我、我中有你的局面，既能成为财务和业务的桥梁，又能在团队内部自我学习和成长，最终形成稳固的水泥型团队。业务开展过程中遇到的很多问题并不是非黑即白，而是有相当运作空间的，这也是财务融入业务后能体现出价值的一大方面。

其次，业务要进行思想变革，学习财务思维。特别是那些与财务接触比较多的岗位，更应该懂得一些财务的基础知识。很多做了多年销售的业务人员，连最基础的增值税专用发票、增值税普通发票都区分不清楚，更别说不同商品和服务对应不同税率的问题了。业务财务的对话之所以会鸡同鸭讲的一个很重要的原因，就是业务对基础财务知识了解得太少，而这些基础财务知识，对于业务与客户谈判也是非常有帮助的。

实现业财融合既能降低风险又能增加效率，使业务决策依据更加准确和全面。业务决策的时候一般只相信自己搜集的数据，不会参考相应的财务数据，因为可能会导致决策偏差，差之毫厘，谬以千里。财务的融入，可以屏蔽掉一些不合规的高风险操作，同时也可以运用专业能力在前进过程中及时分析数据以作依据和参考，为业务的顺利开展保驾护航。

三、业财融合的保障因素分析

（一）制度保障-重视业财融合

业财融合的实施范围涉及企业的各个层面、各个流程，其推行也不可能一蹴而就，需要分步持续展开，很多时候甚至可能遭遇来自业务部门的抵触和阻力，因此需要有强有力的企业制度做保障。

首先，管理层对业财融合建设的重视和推动尤为关键。管理层应当通过参与项目启动会、项目进度会议、内部公开通报等方式，把业财融合的推行作为一项专项制度确定下来，以提升企业内部各部门和员工对于推进业财融合的认同感和参与度。

其次，企业在规划各项具体业务流程时，应提前考虑到业财融合的需求，将业财融合的精神和理念贯穿到各项业务流程的每个节点。

最后，在设计企业的各项具体考核目标时，应当提前规划业务指标与财务指标的平衡与综合，从业务和财务两个层面共同去指引业务活动，避免因过于注重某单一层面的指标而增加经营风险。

（二）技术保障-系统持续优化

信息系统的不完善会严重影响业财融合的推进速度。一方面，功能不全的系统会导致业务流程运转不畅、效率低下，无法跟上企业的快速发展；另一方面也会使得业务数据搜集不全，甚至可能会导致业务与财务口径抓取不一致，致使二者分析结果大相径庭，增加业务财务内部沟通成本，使业财融合无法继续推进。

目前经济发展越来越快，新的公司、新的模式、新的玩法层出不穷，企业在其中如逆水行舟，不进则退。而信息系统作为最重要的基础支持部门，也势必需要不断更新迭代，不断优化才能与公司的快速发展保持一致。只有跟上公司经营的变化，保持持续优化，才能够建立起运行有效的信息系统，才能及时处理日益复杂的海量业务和财务数据信息，才能最终把大数据分析功能真正地使用起来。

（三）人才保障-人才长期培养

这里所提到的人才培养特指财务方面的专业人才。虽然业财融合是双向的，但是在业务财务双向融合的中前期，需要有大量专业的业务财务人员进行长期的引导和培养，才有可能达到让业务逐步向财务靠拢融合的目的。因此，必须有足够专业的业务财务专业人员才能来引导业财融合的开展。财务需要先把自身价值彰显出来，真正地能够对业务起到帮助后，才能促使业务主动向财务靠拢，同样，业务人员在了解一定的财务知识之后，也才能在事前判断哪些可以提前咨询财务建议，以避免后续操作过程造成风险。

首先，这种复合型人才需要对财务知识非常精通，遇到业务事项能够随时考虑到最终报表呈现的财务结果；其次，需要掌握业务的通用知识，能够深入了解企业经营的具体业务过程，与业务人员无障碍交流；再次，需具备信息化素养，知道如何与信息部沟通，把业务流程顺畅的搬上信息系统；最后，需要兼具企业经营管理的各种通用的或专门的知识和技能储备，才能够拥有战略视角，可以宏观的考量问题，促进业务流、财务流和信息流的整合。专业人才的储备和培养是个长期的过程，企业应当采取适当的人力激励政策，让业财融合团队更具稳定性。

四、结束语

随着企业之间竞争日趋加剧，越来越多的企业希望通过业财融合来降本增效，提升企业整体竞争力。笔者认为业财融合包含战略融合、流程融合和思维融合三大方面。在业财融合的实施方案中，要针对这三大方面采取具体的措施。首先，要加强全面预算，从根本上保障业财目标一致，降低内部管理成本；其次，要完善系统，实现流程融合，在统一数据规范的基础上，使信息流的搜集可以更加及时、准确、全面，为后续数据分析提供基础；最后，要树立业财双向融合理念，明确业财融合需要业财的共同努力：前期财务先主动向业务融合，经过业务财务的不懈努力，逐步引导业务向财务融合，最终达到真正的业财融合。