具有国企和外资背景的集团公司，如何通过管理模式创新促进集团发展的研究

李江涛

（北京市社会科学院 管理所， 北京 100101）

一、引言

二十世纪九十年代以来，大量国有企业进行改革，出现改革创新成功的企业，不断发展壮大的企业，也出现改革失败退出历史舞台的企业。在企业积极探索的过程中，出现了一部分国有企业改制，同时积极与外资进行合资，形成大量的合资企业。由此形成的国有企业集团保留一部分国有体制的企业，又有一部分合资的企业。在30 多年的发展过程中，集团碰到内部上下的管理问题，集团的各类企业的监管问题，新情况新问题的协调解决问题。经过30 多年，大多数此类国有集团在解决相关的问题上存在难处，缺乏经验和模式。

针对以上提到的这一系列问题，对大连某集团进行了调研分析和系统研究，发现了该企业的一些典型做法和成功经验，值得学习和借鉴。该企业从事制冷业，从20世纪90 年代开始进行锐意进取，大胆改革。一方面将主体业务上市，形成了一家上市公司，这家上市公司现在还存续并在稳步地发展。同时在这个过程中，积极地对外合作，引进外资，形成了各个板块的发展。截至2021 年8 月份，这家集团公司形成的销售额过百亿，形成了外资企业和国有企业有30 多家，同时构成了在当地比较有影响力的一家集团公司。该集团公司在此之前除了一家上海A股上市公司之外，还已经有一家合资企业在创业板上市，近期又有另一家生物概念的企业也在进入上市注册审批程序，很快会实现上市融资的步伐。

通过深入了解和分析，我们发现这家企业集团经过了30 多年的发展，并没有像其他的同类企业那样完全民营化，也没有像其他企业一盘散沙，甚至走向破产的境地。该企业不仅业绩蒸蒸日上，而且形成了集团的管理，井然有序，创造了很多外资企业监管和服务的模式，形成一种新型的大型集团的监管和运作体系。

二、传统的具有外资背景企业集团的特点

传统的集团一般是由骨干企业和参股企业组成的骨干控股，参股松散的控股集团。而国有集团一般是国有控股企业为主。对于有外资背景的企业集团，为了保证外资的发展自主权，一般来说是由外资控股、我方进行参股。

在这种背景下，通常成立集团以后，集团变成了投资公司，对于国有这一部分成员企业，具有行政管理、人员管理、财务管理，行使集团管理的权限，而且管理权限是比较高的。对于外资企业，在用人权、行政权和财权基本上都放在外资方，集团公司只是享受分红的权利或者协调处理和政府的一些事务，起到服务协调的作用，因此对外企都是松散管理，没有合力，这是传统企业的特点。由此带来的问题是没有凝聚力，资源不共享，互通有无，无法继续深化合作，形成共赢的局面。

三、国企为主，带有外资性质的集团公司的管理模式创新

通过对上述大连某集团的调研发现，在和外资相处的过程中，形成了一些非常有创新的、有价值的集团公司发展模式。这些发展模式不仅有效运行，而且也会对其他的集团公司产生积极的借鉴作用。总结发现该集团公司的做法有以下几个方面：

(一)早期进行集团化改造

该企业早期是主体到上海A 股上市，其余的资产进行剥离，由此形成了早期的集团公司。集团公司成立总部，总部早期的职能主要是投资职能，是对控股的企业进行行政、人事、财务集中监管的职能，对外资企业行使分红权和服务的职能，这是早期的特点。

(二)不断探索新型集团发展模式

创新30 多年来，集团公司在发展过程中，经过和外资的不断磨合和服务，形成了一套新型的集团发展模式，主要包括以下几个内容。

1.集团内部、外资和内资统一的培训体系模式，加强内部的技术合作。经过长期的发展，集团领导和人力资源部认为，培训是强化集团化的抓手。因此大力强化培训，形成集团新型的一体化培训体系。在培训体系的建设上，一方面是统一进行集团内外资的培训，课题包括政策学习，技能培养，新型的管理模式学习和研讨，从而吸引各方的积极参与。另一方面通过培训人员，对人员进行甄别和筛选，为下一步集团内部进行大范围的人员调配，和资源整合打下了基础。通过这样的培训，也使中方的人员，无论是国有企业和外资企业，增强了相互的了解和集团的凝聚力和归属感。

2.集团内部形成人员的统一调配权模式。通常情况下，外资公司有独立的用人权，集团公司实际上对用人是不加干涉的。但是集团公司经过长期和外企的磨合，总结出一套人员的调配模式，促进各方的发展。在发展过程中，他们将外资企业的总经理调配到集团的下属上市公司做总经理，克服各种问题，开启高端人才的调配模式，建立内部高端人才市场，开拓各企业高管的职业通道，形成集团新型管理模式，成功地实现了外企人员向国有企业过渡创新。

具体做法是：

首先，发现具有开拓精神、具备外企管理经验，市场能力强的人。通过集团内部的调配转岗到国有上市公司去，给国有上市公司注入新的活力，引入新的机制，带活了国有上市公司，也开拓个人职业生涯通道。在这个过程中，需要和外方进行协商，外方从自身利益的角度来说，早期是不愿意的。因为他们培养一个高管也是需要成本。这个高管确实干得非常好，而且把他们的产品成功地打入冬奥会北京重要工程中，像水立方的冬奥会的改造都是他们企业提供服务，成绩斐然，人才难得。其次，对其他的参股企业积极地行使人员的推荐权，将集团认为比较好的人员推荐到外企去，充实外企高管队伍，强化中方人员的力量，强化集团对外企的人员联络。积极地从其他的外企中选拔好苗子，加强培训，流转到其他的外资企业去。

3.集团统一的命令模式。集团利用特殊机会，强化集团的权威和统一行动的模式。在疫情防控期间，集团利用国家对疫情严控的机会，加强集团的一盘棋管理，统一制定政策，对整个集团无论是外企企业还是合资企业、国企统一经营管理，外方也积极地适应了这样的监管模式。确保疫情防控期间不出事，疫情防控期间能得到各种物资的帮助，也能使外资企业在疫情防控期间能够配合市政府的相应管理规定。集团通知的最大好处是使集团内部有了一个统一的命令模式，外资方也逐渐地适应了集团行政命令的管理模式，为集团下一步职能的统一调配打下了基础。

4.集团把握市场机遇投资成立新的合资公司模式。随着业务的发展，集团的业务出现了一些新的机会。比如说有一些合资企业，在开展国内业务过程中，出现了市场机会，需要更强的市场协调能力和更强的资本助力。但是单靠外资企业很难实现，因此集团通过投资公司和外企共同设立第三方公司，整合资本，整合市场、整合社会资源，形成一个新的合资企业。新的合资企业，有外方参与，有中方参与，还有第三方参与、员工参与。因此，形成了市场开发和运行模式的创新，把握了市场机会，形成了市场的运作能力，有力地推动了业务的开展，也使外方在这个过程中获益，外方大受欢迎。

5.集团按照国家规定，派驻党支部，加强党支部建设模式。随着我们国家加强国有企业的党支部建设，积极推进民营企业和外资企业党支部建设推进，在外企建立党支部成为一个重要的任务和目标。外企建立党支部从原来的不接受到逐步接受，到逐步地建立融洽关系，需要各方面协调的过程。集团积极按照国家的相关规定，与外方进行合作，建立合资企业的党支部，委派中方人员做党支部书记或者党委书记。由外方聘任的中方人员做副书记，这样保证了中方人员的成员构成比较完整，也使集团委派的干部能起主导作用。积极地开展各项党支部的活动，有力地促使了外资企业党支部的建设。

6.集团建立国有企业和外资人员互相学习交流模式。针对原有的国有企业，在发展过程中存在人员老化、观念陈旧的情况，集团公司也对原有的国有控股企业进行了管理创新和借鉴学习，通过从外资企业抽调干部进入国有企业，使国有企业干部年轻化，也使干部素质得到提高，向企业注入了新的观念和经营理念，通过这种方式促进了国有企业的发展。同时，通过将国有企业发展好、素质比较高的人员推荐到外资企业，一方面可以较好地开展工作，另一方面也接收外资的文化管理的熏陶和洗礼，提升个人素质，完成了他们个人职业生涯的进步。

四、结语

总的来说，长期以来集团的管理有很多难点问题，集团往往对核心企业是有监管，有控制，对参股企业无法进行有效的实施和管理。大连这家集团公司，从国有企业脱胎出来的集团公司，不仅形成了三家以上的上市公司，而且经历了30 多年的发展，保持旺盛的发展势头，形成超过百亿的经济规模，成为行业前几名的集团集团，经历了各种风浪，取得了一个好的发展，形成一种成功的经验。