建筑施工企业财务成本控制创新管理分析

孟楠 中化学交通建设集团运营管理（山东）有限公司

引言

建筑施工企业是我国社会发展过程中的重要支柱企业，对于我国经济发展有着重要影响，现阶段建筑工程项目持续增加，有效提高了建筑施工企业的经济效益。在建筑施工企业内部财务成本管理是极其重要的管理内容，需要财务部门结合日常经营模式对所需要投入的成本进行管控，所包括的管控环节复杂，涉及企业运营的各个方面。特别是现阶段建筑施工企业所承接的施工项目较多，在管理工作中所涉及的数据较多，增加了成本管控难度，需要对成本管控理念和技术进行创新，优化管控手段，以此来提高成本管控效果，满足建筑施工企业的资金发展需求。

一、建筑施工企业财务成本管控特点

建筑施工企业在实施财务成本管控时主要针对施工项目的成本投入进行管理和控制，具有明显的企业特点。第一，具有独立性的特点。在建筑工程项目建设过程中需要涉及多个不同的施工环节，包括决策环节、招投标环节、施工环节、结算环节等，每个环节都需要投入一定的资金，而在每个环节也都有着单独的要求。这使得不同建筑工程项目的财务成本管控要求有所差异，使得管控工作呈现出了独立性的特点，不能将建筑工程项目的成本管控工作进行混合，否则会使管控工作出现混乱的现象。第二，具有复杂性的特点。在建筑工程项目建设时会受到多种因素的影响，包括施工设计、施工招投标、施工设备、施工材料、施工人员、市场环境、政策要求等，这使得财务成本管控工作需要考虑到各种因素的影响，让财务成本管控工作变得愈发复杂，管控难度也有所上升，这也是建筑施工企业财务成本管控效果不佳的主要影响因素。第三，具有周期长的特点。建筑工程项目所需要的建设时间较长，通常情况下为一年以上，在财务成本管控过程中持续做好管控工作，使得管控工作所需要负责核算的数据有所增加，提高了对建筑施工企业成本管控工作的要求。

二、建筑施工企业财务成本管控问题

（一）缺少良好的财务成本管控意识

建筑施工企业在发展过程中将最终的经济效益作为关注重点，在实际的工作过程中没有认识到财务成本管控的重要性，因此企业内部出现了成本管理意识薄弱的现象。首先，企业领导人员没有认识到财务成本管控的重要性，在管理过程中未对财务管控组织结构进行优化和调整，只是将全部工作交给财务部门。成本管控工作量较大，财务部门工作人员数量有限，这使得成本管控工作出现了矛盾，影响了管控质量。其次，职工缺少良好的管控意识，没有形成常态化的管理思维，在日常工作中未认识到自身在成本管控过程中的地位，增发成本超支概率的出现。部分职工认为在施工过程中如果缺少资金可以向财务部门申请，没有主动减少成本投入量的意识，难以发挥各个部门在成本管控中的作用。

（二）财务成本管控体系不完善

财务成本管控体系不完善也是影响管控效果的主要因素，没有针对各个环节的财务成本管控要求对管控措施进行调整。首先，建筑施工企业没有落实全过程施工成本管控要求，在成本管控时选择在项目建设前明确施工预算，以此为基础实施成本管控。在设计、招投标、施工以及结算等环节中缺少合适的成本管控措施，难以对影响项目成本的因素进行合理控制。其次，在成本管控中没有选择合适的管控方法，使得成本管控工作出现了混乱的现象。在部分建筑施工企业内财务部门只是负责针对成本数据进行简单的核算，使用较为传统的管控方法，成本管控效率有所下降。

（三）缺少完善的成本管控保障措施

在成本管控时没有建立完善的保障机制，无法为成本管控工作开展提供重要的支持和保障，管控工作效果难以达到预期的标准和要求。首先，财务成本管理人员缺少工作积极性，主要原因在于成本管控工作量大，缺少合适的激励机制，管理人员在工作中出现了懈怠的问题，不能主动在工作中落实管理要求，缺乏创新意识。其次，在管控工作中未对信息技术进行合理使用，难以在短时间内对大量的成本数据进行分析和开发，弱化了成本数据的功能和优势，不符合未来成本管控信息化建设的要求。最后，制度体系不健全，在成本管理制度中没有明确具体的管理内容和职责，无法为财务成本管控工作的开展提供有效的理论指导。

三、建筑施工企业财务成本管控创新策略

（一）构建全员成本管理网络，强化成本管控意识

1.构建全员分层次管控机制

全员分层次管控机制能够对现有的组织结构进行完善，让各个部门都参与到财务成本管控工作中，通过协调的配合机制提高管控效果。分层次管理主要包括三个层次：第一，以董事会为主对财务成本管控决策进行优化，明确成本管控战略要求，做好管控规划以及成本管控决策。董事会需要结合市场环境、企业发展战略、工程项目建设需求等多项要素明确财务成本管控的目标，从宏观角度出发制定合适管控战略，提升项目管控的规范化水平。第二，由管理团队对管控决策进行分析，确定不同阶段的成本管控目标以及落实管控目标的方案，结合企业内的资源配置情况拟定成本管控任务，并将其下发给相应的部门，充分调动不同部门的资源优势。第三，要求职工及时执行财务管控要求。建筑施工企业的各个部门需要结合自身的工作内容以及成本管控要求将管控指标下发给职工，例如设备材料采购人员需要对采购计划进行调整，结合工程项目建设需求明确采购的材料和设备类型，属于成本管控的基础层面，细化成本管控内容。

2.加强职工成本管理意识

职工在成本管控过程中占有重要地位，也是执行成本管控要求的关键主体，建筑施工企业应当重视强化职工的成本管理意识，形成全员管理的模式，提高管控效果，加强职工的执行能力。定期对职工进行培训，使其能够了解全员成本控制的意义和必要性，形成节约资源的意识。在培训中需要不同部门结合自身的工作内容制定针对性培训计划，如施工部门需要根据施工材料、施工设备、施工人员等各项施工过程中的成本影响因素实施分析，让职工了解自身对于成本影响因素管控效果的影响。同时向职工讲述在成本管控中极其容易出现的问题，及时提出改进策略，提出成本管控效果提高后职工可以获得的利益，让职工可以将自身利益和企业利益联系在一起，强化职工的执行力，使其主动落实成本管控要求。

（二）建立动态化成本管控体系，优化管控方法流程

1.建立全过程成本控制模式

在项目立项后各环节的开展都会影响成本管控效果，需要形成全过程管控理念，能够加强对不同环节的成本管控效果。（1）招投标阶段：在投标阶段需要结合企业的自身实力以及市场环境波动情况，明确施工造价，可以为后续成本管控工作打下良好基础。在施工造价制定过程中不能为了提高中标率而一味降低工程造价，否则很有可能在后续工作中为了能够减少成本投入而选择低质材料，给施工质量带来隐患。（2）设计阶段：在设计阶段需要让设计人员也形成良好的成本控制意识，使其可以在选择施工材料、施工技术以及工艺的过程中能够考虑到所需要投入的成本，可能选择符合项目建设需求且成本投入少的材料、技术或者工艺。（3）施工阶段：在施工阶段需要针对施工材料、施工设备及施工人员等主要的影响因素进行控制。以施工材料为例，在施工时需要分析施工材料的价格波动情况，如果施工材料价格过高需要对其进行调整，在保证材料质量的同时减少材料成本投入。（4）项目结算阶段：在项目结算阶段需要对施工变更情况进行检查，核对施工数据，根据施工合同内容及时做好索赔管理，避免在竣工结算过程中出现不必要的成本投入。

2.创新财务成本管控方法

当前在财务成本管控过程中作业成本法是较为常见的管控方法，现阶段应当对管控方法进行优化，可以选择将作业成本法、目标管理法进行结合，同时联合战略成本管理，提高成本管控效果。首先，需要利用战略成本法对工程项目的成本投入进行分析，对企业发展优势、劣势、发展机遇以及风险因素实施综合分析，并结合以往的成本管控经验分析在管控过程中存在的问题，以此来对成本管控策略进行战略性优化。其次，构建作业成本管理机制，形成管理模型，对主要的成本管控作业进行识别以及定义，将资源费用归结到同质成本库内，分析成本动因，对成本库分配率进行计算，完成计算后合理分配资金，确保可以对施工资金进行合理应用。最后，对作业成本管控效果进行评价，针对绩效质量时间等各项指标进行评估，及时对作业成本管控方式进行优化。

（三）完善成本管控保障机制，切实提高管控效果

1.构建绩效激励机制

利用激励机制可以充分调动财务成本管控人员的工作积极性，使其能够主动落实管控制度，认识到财务成本管控的重要性。针对成本管控效果实施绩效考核和绩效评估，分析在管控工作中各项指标的完成情况，以此来提供相应的物质激励、精神激励或者荣誉激励等。建设施工企业内目前年轻职工数量较多，年轻职工对于激励机制的重视度较高，应结合年轻职工创造性强、思想意识多元化等特点对激励内容进行完善，确保可以激发管理人员的内在工作动力。

2.使用信息化管控手段

在大数据时代下如何构建信息化管理机制是极其关键的，打造信息化管理系统可以对成本数据的波动情况进行分析，了解成本波动的主要原因，从而及时制定应对策略。首先，做好成本数据分析。成本管理人员应当定期利用大数据技术进行数据价值分析，评估存在的财务风险隐患，及时识别在成本管理过程中存在的风险因素，结合风险因素的影响程度制定相应的应对措施。在大数据时代下成本数据具有极其重要的意义，企业需要认识到其所具备的价值，能够合理利用成本数据构建动态化的管理模式。其次，组织财务共享中心。企业应合理利用各类新技术构建财务共享中心，可以让各个部门均参与到成本管控工作中，及时在系统上传和财务成本有关的数据，能够加强对资金的监管效果，了解在施工过程中资金的具体分配和使用情况，构建透明化的财务管理机制。在财务共享中心内针对成本管控工作，设定成本基础信息模块、成本定额模块、成本计划模块、成本核算模块、成本考核与分析模块。通过该种方式能够将线下管控活动转移到线上，及时对各类数据进行统计，形成信息共享模式，提高财务成本管控效率。

3.健全成本管理制度

企业应当利用管理制度的优势对财务成本管控工作进行引导，提高成本管控工作的制度化水平和规范化水平。首先，细化管控制度内容。在成本管控制度中应明确具体的管控内容，落实精细化理念，针对各个环节的管控标准、管控要求以及管控措施进行明确，从理论出发为成本管控工作提供有效指导。对资金审批制度、会计核算制度、风险管控制度、分包考核制度进行优化，填补现阶段成本管控过程中存在的制度空白，提升制度应用效果。其次，确定不同管理人员承担的责任。成本超支并不是单一一个环节所引起的，会受到多个环节的影响，需要对相关人员的管理责任进行确定，确保管理活动的规范性以及有序性。针对责任落实情况制定相应的奖惩机制，如果成本控制效果好、未出现超支的现象，可以为相应的管理人员提供适当的激励。如果出现成本超支过多的问题，则需要明确引起超支问题的因素和环节，减少相关人员的奖金。企业可以打印纸质资料，将管理资料发放给管理人员，使其可以随时查看管理制度内容，从而对自身工作进行约束。

结语

财务管理对于工程项目建设有着重要的影响，能够监管资金的具体使用情况，了解资金使用的去向，避免在工程项目建设过程中出现资金闲置、资金浪费、挪用资金的问题，为工程项目活动开展提供重要的基础保障。在目前财务成本管控过程中出现了较多的问题，相关人员缺少成本管控意识，成本管控体系、保障机制不完善，影响了财务成本管控效果。建筑施工企业应当构建全员成本管理网络，强化成本管控意识，建立动态化成本管控体系，优化管控方法流程，完善成本管控保障机制，切实提高管控效果，解决在财务成本管控过程中存在的具体问题，构建符合建筑施工企业发展需求的管控模式。