建筑企业构建财务共享服务中心的思考

周磊

（中国机械工业第二建设工程有限公司，湖北 武汉 430056）

随着经济全球化的变革，当前我国企业不断朝着大型化和国际化发展，要想尽快融入世界创新发展格局中，必须要进行财务会计管理制度的变革，国家不断从顶层设计规划着手进行模式改革，同时相关职能部门也不断发布相关指导意见以及具体的实施方案来同步推进。当前财务共享服务中心的建立是企业提升财务管理水平和加强数字化转型的有力抓手，也成为当前的主流趋势。财务共享服务中心的管理模式在21世纪才被提出，一开始应用的行业也基本是金融和通信等，对于一些基建和实体制造业等涉及较少。随着我国改革开放的力度以及一带一路发展战略的不断深入，建筑行业的国际化进程也不断推进，相关的管理理念和管理模式也不断和国际接轨，一些大型建筑企业开始着手进行财务共享服务中心的创新调整并逐步完善实施方案。另外由于建筑企业实际的市场要素较多导致市场环境较为复杂，传统的财务管理手段已经显得有些捉襟见肘，有些建筑企业由于财务管理的漏洞甚至出现决策管理问题，影响了企业的长远发展，如何结合建筑行业的实际情况，制定出符合实际的财务共享服务中心管理模式是当前建筑企业迫切需要研究的问题。

一、财务共享服务中心概述

（一）财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心是近些年来在国内大型公司广泛使用的一种创新型的财务管理模式，主要是企业将关于财务管理方面的工作都实行了系统化的规范管理，来以此优化公司内部组织结构和流程，提高工作效率和降低人员成本。财务共享服务中心就是将这些标准化的财务流程通过一个信息系统平台为中心，提供包括总账管理、销售与应收管理、采购与应付管理、资产管理等服务，可以将存在区域化差异的财务业务等进行统一化的处理。这种创新性的管理模式可以有效地加强企业内部控制和资源要素的管理，对企业涉及的运行成本等收支情况进行精细化的管控，实现流畅的信息沟通和共享，同时对于企业外部的合作方也能形成统一化和标准化的财务处理流程，很好的提升内外部业务的处理效率。尤其是当前建筑企业的市场规模不断扩大，企业分公司的开设成为常态，如何实现分、子公司和集团总部战略管理目标以及运营的高度统一性，同时有效地减少人力资源的管理成本，财务共享服务中心的管理模式为新形势下的建筑企业提供了一条创新发展道路。

（二）财务共享服务中心的特点

首先，财务共享服务中心具有规模性的特点，因为当前企业的规模不断扩大，在市场竞争中形成了一系列自上而下的分部或者是子公司，财务共享服务中心可以将这些规模性的资源进行有效整合，然后最大程度地降低企业的运营成本。其次是规范统一性，当前财务共享服务中心的建立有一定的标准可参照性，可以按照既定的流程进行业务的切割，然后进行标准化的可操作性模块，这样使得整个业务模块具有规范统一性，同时在查找问题的方便快速找到问题点，然后针对性地加以改进优化。而且由于当前财务共享服务中心是将财务信息系统进行集成，要通过现代化的通信和硬件系统作为平台的支撑，根据不同企业的实际需求进行财务共享服务中心平台的架构设计，其中可能涉及第三方的技术平台以及日常的运营维护。最后财务共享服务中心根本的是为了企业财务管理而服务的，所以其被纳入企业的战略管理中，随着企业的长远发展而一直存在。不仅服务于企业内部的业务流程，同时对于第三方的客户也可以进行共享服务，让企业的财务信息可以通过服务中心共享，方便客户进行相关数据以及业务的实时查看。

二、新形势下建筑企业构建财务共享服务中心的必要性

建筑企业属于传统的行业，在市场经济的发展中基本一直存在，很多企业只关注施工技术以及工程管理等问题，所以对于财务管理很多都是采用传统粗放的管理形式。当前在市场经济中，企业的财务以及资金流状况对于公司的长远发展存在重要的战略意义。建筑行业相较于其他行业具有其自身特点，首先建筑工程很多都是分散在不同的项目所在地，人员流动大，同时涉及的设计单位、业主单位、施工单位、监理单位以及当地的一些住建、环保等职能部门，这造成了财务管理的复杂性。同时工程的建设周期一般较长，所要保存和处理的财务信息时间跨度也较长，而且当前建筑工程行业普遍存在工程进度款结算困难等现象，这导致建筑企业在成本管理以及资金预算方面存在问题。财务共享服务中心为建筑企业的高质量发展提供了可实施的路径。

第一，构建财务共享服务中心可以有效提高建筑企业财务信息的质量，使得财务数据更加透明，方便清晰的为企业的发展提供财务数据支撑。因为建筑企业在不同地方有不同的工程项目，很多建筑企业的项目财务管理都是各自为政，甚至有一些项目管理人员为了私利，伪造财务信息，这种独立性的财务管理模式存在很大的风险漏洞。通过财务共享服务中心可以进行业务的统一规范化线上操作，工程项目的相关财务信息可以通过服务中心平台实时传输到云端，更加的透明化，同时相关的财务数据可以使得人力资源以及绩效考核制度等更加的公正合理。

第二，构建财务共享服务中心可以有效地提升建筑企业的决策能力，当前很多建筑企业都朝着规模化和多元化发展，设立有很多的子公司，传统的财务管理手段很难将所有子公司的管理运营状况直观的反应，使得集团公司的管理决策人员在进行战略性规划时容易出现错误。通过构建财务共享服务中心后，决策者可以通过财务共享服务中心动态化的运营数据提升决策的时效性和科学性。

第三，构建财务共享服务中心是建筑企业实现扁平化管理的需要。建筑企业在企业组织结构上存在很多上下级的部门，在进行项目工程的实际建设施工时，这种臃肿的管理模式工作效率低下，会造成企业管理成本的增加。通过构建财务共享服务中心可以很好地压缩中间非必要的管理环节，通过中心化的管理模式实现扁平化的管理，让企业的运转更加协调、高效。

三、当前建筑企业的财务管理模式的现状与问题分析

（一）业务处理效率低

在分散式的财务活动中，建筑业集团企业通常在每个子公司或者是项目建设就近设置一个财务管理的部门，来对具体的分公司或者单个项目的财务业务进行处理。这些会计主体都有各自独立的财务核算流程和标准，从而造成集团公司最终进行数据汇总、合并时数据口径不一致，存在较大的差异导致决策效率低下、重复劳动等情况发生。另外，由于每个业务单元都要完成一整套业务处理，因此要求财务人员具有全面的专业技能，需要高层次的财务人才，这也会带来高昂的成本。同时由于分散式的财务管理很难对其涉及的人员进行人力资源以及绩效考核，这最终就会使得财务工作人员改进服务的动力不足，降低成本的积极性不高，同时还会出现一些资金挪用等问题，这些对公司的影响是巨大的。

（二）财务信息孤岛现象

在建筑业集团企业目前的财务管理情况下，会计信息质量的提高受到了严重制约。下级单位自己进行信息加工、会计核算时，由于散布各地的机构对于政策解读有偏差，规则执行有差异，导致在最终财务信息的收集时会出现格式或者是原则性的错误，同时传统的财务管理模式一些下级单位之间的财务信息没有进行共享流通，导致企业在进行集团层面的决策时不能准确地把握，这也影响了公司的规模化和多元化发展。甚至有一些子公司或者部门为了个人利益，擅自篡改财务信息，财务信息孤岛现象导致这些问题都很难被发现。

（三）财务风险监控不足

财务管理模式的分散会导致集团的监管效能减弱，削弱控制力。面对集团公司所下发的税收政策、核算方法、内控制度，由于基层财务的独立性较高，以及基层财务活动的灵活性较强，会影响到各项政策制度的贯彻执行程度和实施成效，甚至很可能背离了集团公司落实该项政策的本意。首先，由于建筑业公司基层单位财务的工资由基层单位确定，其工作人员的考核则由基层单位完成，因财务人员既要接受集团财务部的直接领导也要接受基层单位的管辖，双重领导的特殊身份往往会让基层单位的财务在集团公司规定和当地情况之间左右为难。其次，由于基层单位财务所在的人际环境和人文环境往往与总公司政策不同，甚至差异甚远，财务人员为了融入周围环境的需要而有所改变，因此在与总公司政策发生冲突时，很多时候基层单位财务也会做出向其下属单位妥协的举动。其次，基层财务人员所处的人际环境和人文环境与集团总部不同，甚至相差甚远，财务人员为融入周围环境不得不做出转变，当与集团政策出现矛盾时，大部分时候基层财务人员会采取向所从属单位让步的行为。以银行结算账户来说，各二级、三级单位在当地开设的五花八门的银行账户，不仅不利于资金充分利用，而且为下级单位财务人员在所属领导授意下，在个人利益的驱使下，从事有损集团利益的行为提供了方便。随着企业规模的扩张，权力的分散弊端越来越明显，带来总部的财务监督削弱、控制力下降的结果是必然的。

四、建筑企业构建财务共享服务中心完善财务管理的策略

（一）优化财务业务处理流程

优化财务业务处理流程在构建财务共享服务平台项目中，最重要的就是要对传统的管理模式进行创新，优化财务业务处理流程，核心步骤就是再造业务流程，这也是当前建筑企业在构建财务共享服务中心的一大短板之一。再造业务流程需要从整个企业层面进行业务流程的梳理，然后根据不同业务职能部门的环节进行管理，这样可以理清企业在发展过程中的弊端，各项业务流程再造后有效地提升了管理的实效性。因为建筑企业必须要结合实际情况对业务流程的信息化构建进行立体化的再造，并形成规划统一的执行制度。比如在建筑企业相关重要费用的报销、会计核算工作、物资采购以及资金的归集任务等重要的环节中。同时要严格地按照工业系统标准化原则，实行集团公司内各机构及同类行业的统一标准，做到会计政策统一、业务流程统一、质量管理体系统一、控制口径统一，全面标准化各类经济业务处理流程，使管理更加规范化、标准化、流程化、精细化。

（二）加强信息化建设

针对前文提到的当前在建筑企业财务共享服务中心存在较为严重信息孤岛现象，企业需要建立与之匹配的信息系统，支撑财务共享服务中心完成各项目工作，才能很好地打破信息壁垒，让集团部门之间、各分公司以及业务相关方等实现真正意义上的跨区域、跨时间、跨部门的协同办公，想要实现协作与共享的前提就是拥有规范的技术，这样才能确保不同参与主体共享信息资源的安全性，同时也可以方便相关业务人员在进行财务相关业务办理时，可以快速地进行信息切换，这些都得益于信息资源共享。不仅在信息传输方面提供了诸多便利之外，还为部门协作提供了技术和平台支持，为提高部门之间的协作效率提升打下了基础。比如当前ERP系统是企业主要的信息平台，为企业的各个业务单元服务，将财务共享服务与ERP系统集成，方便实时采集数据、监控各业务单元的活动，共享中心生成的数据也能及时反馈到ERP系统中，方便管理者随时监控。

（三）强化资金管控

财务管理最重要的是对重要资金的活动及业务流程进行监控，保障资金安全，以此来维持企业的正常运转。必须要强化资金管控，通过各下级单位在共享中心开设结算账户的方式，统一资金流的管理，实现业务收支由共享中心集中控制。由于使用银企直联系统，资金收付更加迅速便捷，数据统计、整合更加容易，可以清晰了解到每一项目或分子公司的资金状况。避免由于职责分离不明显或人手不够引发的串岗现象，每个岗位的独立性更强，减少人为干预资金收付的风险，提高资金安全性。通过共享中心统一控制资金，减少资金占用量，而且又使资金流量和流向符合总部的意图和公司的整体利益。同时企业要加强集中管控，通过财务共享服务的实施，实现管理层随时查询集团层面的各项资产、负债、权益、损益等整体财务信息，为企业管理提供财务信息支撑，实现企业人、财、物的合理调配，重要经济事项的整体筹划，经营风险的集中防范，经营效益的稳步增长。

五、结束语

本文主要针对当前在建筑行业建立财务共享服务中心的需求，以及根据当前中国建筑施工行业传统分散式企业财务工作管理模式的优缺点，因地制宜地提出了建立财务共享服务中心的优化对策。随着当前建筑行业的日益发达。随着当前建筑行业的不断发展，传统的财务管理模式存在很多弊端严重制约了企业的战略扩张，必须要提升财务管理的科学性。财务共享服务中心必须要结合当前企业不断发展的实际情况进行丰富和拓展，来实现其多元化财务服务中心的战略目标。要从企业不同部门的横向和不同层次的纵向管理上多管齐下地提升财务共享服务的管理水平和服务效率，为建筑企业实现高质量发展提升财务支撑和技术保障。