企业全面预算管理的困境及对策探讨

王茂林

（光大环保能源（东莞）有限公司，广东 东莞 523133）

目前，新时代经济不断向前推进，企业发展的机遇与挑战并存。进而亦要求企业立即转变固有观念，加强全面预算管理，真正意识到，全面预算管理所提供的强有力的精细化管控支撑，得以助力企业显著提高其经营绩效，作为把企业决策转化为行动的核心环节，实行全面预算管理是企业恒久稳固成长的必不可少的管理工具。

一、企业全面预算管理的重要性

（一）有助于企业优化资源配置

企业实行全面预算管理，处理好内部各部门、各层级间的利益协调工作，整合企业的所有资源，并予以统一的调度与分配，以达到对资源的最大化利用，进而提升整个企业的运行效率，以便最终实现企业的整体目标。

（二）促进企业提高内部管理水平

经过开展全面预算管理，能够把企业的全局性计划细化落实到各部门的目标执行任务中，促使企业各部门间明确职责的同时又能互相监督与积极协作，从而促进企业内部管理水平的进一步提升。

（三）能有效控制企业的经营风险

定期或不定期地对预算执行数据进行剖析，可能会找到企业新的盈利方式，以及存在的问题与风险，据此对经营战略与规划加以修正，合理有效地预防、控制和规避企业经营的风险，不断增强企业竞争力。

（四）有助于健全与完善企业的激励机制

通过实施全面预算管理，重视全员参与，定期做好绩效考核与评价，促进企业健全与完善激励机制，能够切实激发员工的工作热情和创造精神，使企业利益与个人利益相统一，持续提高企业经营的整体业绩。

二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）没有厘清预算与战略的关系问题

目前，我国大部分企业的预算管理环境还没有达标，在各个成长阶段也未能将全面预算管理很好地融入战略管理理念，甚至错误地把企业预算目标等同于战略目标，导致预算目标的选择偏误。全面预算管理是企业的一项管理控制活动，应以价值最大化为目标。但是，如果不厘清预算与战略之间的关系问题，极易造成经营行为的短视化，对企业长远发展就会失去战略指导意义。要知道，没有预算做支撑，企业战略的操作性会大大减弱；而缺乏以战略为引导的预算也就没有目标性，这样对于提升企业的竞争能力和价值也是不利的。也就是说，战略和预算的关系表现为：战略为预算指明方向，预算目标可以诠释并修正战略；预算编制可以细化战略的实施方案，预算的动态管理能够落实战略。

（二）全面预算管理制度建设不完善

有些企业缺少组织架构方面的建设经验，亦就不能创建完善的全面预算管理制度体系。有些企业部门之间的权责划分不清，预算的编制与执行相互脱离；有些企业因为没有预算管理的好经验，就生吞活剥地照抄其他企业的预算管理制度体系，却无视这些预算管理制度是否与本企业实际情况相适应；还有一些企业信息化程度较低，使预算的实施程度与效果在各部门之间得不到紧密联系，从而使预算反过来也就无法正确指引企业的运营方向，不能形成有效的绩效考核与激励机制。由于预算制度建设的不完备，极可能在一个很小方面产生的不利影响，最终都会影响到企业的整体运营状况，使得千里之堤溃于蚁穴。因此，健全的预算管理制度建设的必要性显而易见。

（三）没有树立预算管理的业财融合理念

尽管有些企业制定了全面预算管理制度，但其作用却并未得到足够的施展，重点体现在提取信息的实效性、全面性以及应用信息指引经营活动的能力不够充足。在预算的编制过程中，企业虽然注意到将会计核算及资金管理系统与预算管理系统相连接，形成了资金风险与预算控制的警示功效，但是未能把企业的业务流程与财务系统密切地关联在一起。全面预算管理，首先着重要求做到的是“全面”，但很多企业往往就是忽略了“全面”，以为预算就只是财务要做的事，将全面预算管理当作了财务预算管理，却不知，不进行业务预算哪来的财务预算。比如，有些企业领导往往欠缺业财融合理念，错误地认为预算就是财务的事，甚至认为只要控制本年的费用支出不超过去年就达到预算的主要目的，完全不考虑首先要怎么去做好业务预算。

目前，大多数企业将全面预算管理机构分为三个层次，包括董事会、预算管理委员会与预算责任单位，而全部预算管理工作通常依旧是紧紧围绕财务去开展的，不能对生产经营的重要步骤施行完全、闭合、严谨有序地协作，没有全面树立业财融合的预算观念，致使财务预算不能紧密关联业务预算。

（四）未能建立科学的绩效考核及业绩评价体系

管理和控制应当作为全面预算管理的关键环节，但发现大多数企业，往往在开始开展预算管理时，就不能正确判定绩效考核及业绩评价体系是否合理，导致全面预算管理仅仅流于形式成为表面文章而已。判断预算完成情况的好坏更容易只看总数，而不去对具体数据背后的影响因素进行深耕细作，实施到最后也就很可能出现预算目的无法达成的结果。

此外，企业在预算考评中，往往以经营责任书中的财务指标、工作重点以及各个预算执行单位完成的事情作为基础实施的考核，重点是本着对各预算责任单位的执行成效加以考评，而不能有效地联系预算执行的过程加以考评，也不能有效地记录与评价各部门员工在预算执行过程中做出的贡献。企业仅以预算执行的结果当作考评依据并将其粗略地与职工工资维系在一起，或许会引起部分预算执行单位及员工不重视企业编制的预算执行流程，还可能会导致员工以实现最终目标为由违反企业规定的行为。

（五）信息化管理水平较低

切实抓好企业的全面预算管理工作，往往需要处理的各类数据越发繁杂，简易的办公软件已不再能够适应预算管理向纵深发展的需要。较低的信息化管理水平，致使预算编制的周期延长，相关数据的合理性、准确性无法得以保证。另外，缺少强劲的信息管理平台，也就不能即刻传递与反馈预算的执行信息，无法实时为企业给予有用的预警，影响全面预算管理执行的进程与效果。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）全面预算管理应融入战略管理理念

全面预算管理的重要意义要求企业务必深化全面预算管理意识，营造浓烈的全面预算管理环境，并把该理念融合到战略管理体系中去，根据当前市场动向以及企业的生命周期，应时搞好有利因素的变换。处在初创期的企业，实施全面预算管理时应该偏重于研制产品、建立组织、寻求投资等非财务事宜，在选取指标方面注重研讨供应商、客户、销售市场、融资能力等关键指标；处在成长期的企业，整体经济形势较好，全面预算管理亦应投合这一局势，在选取指标方面着重考虑销售增长率、市场占有率等指标；进入成熟期的企业，具备最大化的产能优势，制造出具有较大市场竞争力的低成本商品，在企业采用稳健性策略基础上，全面预算管理指标的落实也应当与之紧密相连，多侧重于销售利润率、成本费用利润率、资本收益率等盈利能力指标；当市场经济萧条，处在衰退期的企业，其目标就是能够生存下去，预算管理的关键就应该是现金流量，应该多注重于现金流量比率的指标。所以说，全面预算管理理当融入企业各个生命周期发展的战略管理理念。

（二）健全全面预算管理制度体系

为了保障全面预算管理得以有条不紊地开展，企业应设计、编制一系列的预算管理制度及流程，并行之有效地保证其严肃性、科学性、可操作性。例如制定，《企业全面预算管理制度》《企业年度预算编制方案》《企业成本费用预算管理办法》《企业滚动预算操作规程》《企业财务考核管理办法》等。尤其是牵涉到对外投资以及大型固定资产的购置等，发生大批资金支出的事项，在预算管理制度当中均应该对应明晰的规则。完备的预算管理制度及方法能够在一定范围内，防止企业在日常管理中发生较大的经营风险与财务风险，督促企业对于经营发展有利的各项大额资金有限制、有目的地安全使用，最终为实现企业战略目标提供有效服务。

（三）用管理思维将财务与业务有机结合

1.搭建多维度的预算管理模型。搭建时应当从启动运营思维开始，最后再着眼于财务数值。比如，将财务数据中的广义成本，利用运营思维的方式划分为前台成本（销售部、商务部）、中台成本（供应部、运行部、客户服务部）、后台成本（总经办、劳动人事部、后勤部、财务管理部、企划部）、研发成本（品管部、开发部），让财务数据在企业运行管理中能够更直接、更形象地体现出来，促进业财紧密融合。

2.设立简洁高效的预算数据反馈程序。防止只把单纯的财务数据反映到运行部门及管理层，除了提供财务三张基本报表的数据外，必须针对企业实际运行情况，按不同的区域、部门、产品、客户剖析销售预算的完成情况以及现金、利润的实现情况；依据现实经济状况，企业资源通常应当偏重于反馈现金流的区域、部门、产品或客户。同时，应收账款的回款信息也应该及时准确地予以反映；由于人工费用在运营成本中占比较大，还应该对人均销售收入、人均利润等指标的取得结果进行反馈。另外，反馈的报表模板也不应当仅限于EXCEL工作表格式，不妨设置灵便有效的报表视图模式，以便让一些对财务数据不敏锐的报表使用者操作起来更直接、更简易。

（四）完善全面预算管理的绩效与考核机制

1.细化预算执行考核指标，责任到人。全面预算管理的考核分解指标必须全面、具体，易于执行。企业应该把全面预算的总目标划分至各个部门的目标任务中，再把部门目标落实到各个责任人，最终把有关责任人的预算执行实际结果与其绩效直接关联。唯有触及各有关责任人的个体利益，才会增强其对预算执行的足够重视，才能极力提高其工作的主动性和创造性。

2.预算考核应奖惩并举、奖罚分明。企业在确定预算奖惩制度时，应当重视处理好企业各部门间的利益分配关系，依据各部门工作的难易度恰当确定奖惩的级差。企业应该把全面预算执行的考核目标与各个责任单位及员工的岗位、工资等挂钩，有奖有罚，奖惩得当，并且要避免在具体的奖惩方案施行中增添人为的因素。

3.综合考评预算执行的结果。在每个预算周期终结后，企业都应当对各个预算执行责任单位的指标达成情况予以检查监督、考核评价。综合分析企业在这一阶段预算执行的效果，对企业各责任单位的考评在以财务指标为主的基础上统筹分析非财务指标，同时要对企业下一阶段全面预算管理的任务提出恰当的改善举措。

（五）引入预算分析信息系统加强信息化建设

凭借信息技术赋予的巨大能量，引入多维预算分析信息系统。企业应当引进适应企业绩效管理理念的多维度全面预算管理软件，依据本企业运营业务的进展情况，可以适时调节全面预算管理系统的数值模型、显示方法和核算逻辑。市场经济变幻无穷，假如只使用EXCEL等固性特征的治理工具，也就难以顺应企业的发展与管理需要。除此之外，采用网络思维方式，运用大数据开掘技能从长期积淀下来的数据中重新选取生产加工数据，不断提升预算考核的效率和质量，为丰富预算分析的门径和方法创设有利条件。应用信息经济时代下的先进技能，显著提高企业预算编制及资金管理的功效，完成预算模式的提档晋级。实施时可对以下两方面予以考虑。

1.扩充现有财务软件的预算模块。当今，很多企业已经广泛运用财务软件。金蝶、用友等财务管理软件中都含有预算的模块，对于一些中小企业来说，就可以升级现有软件，扩展预算管理的模块，强化财务数据与预算管理的衔接，提升预算编制的精确性和及时性。

2.购置专门的全面预算管理软件。企业应该把全面预算管理软件作为各种业务计划、运营数据分析以及预算管理的平台。有些大型企业可以依据不同时段的发展要求，一步步落实导入企业战略、分解下达目标任务、建模多种预算情景、编制多项业务计划、分析经营状况、考评绩效的管理需求。利用这种专门的预算管理软件，实现企业全员、全业、全程的全面预算管理，整合与优化企业各方资源，切实做好成本管控，进一步增强企业全面预算管理的能力。

四、结束语

全面预算管理是一项要求企业把握大量信息资源，所有员工全方位多角度地倾注心力去实施，才能取得预期成效的管理事务。落实全面预算管理既是企业提高综合管理水准的基础，更是达成战略目标与优化资源配置的重要工具。因此，应该着力做好企业的全面预算管理工作，并使其成为企业经营发展的战略支撑。除了要提高全员参与全面预算管理的意识及重视度之外，一定还要注重具体经营计划的编制以及预算执行的及时反馈事宜，加强预算管理信息化建设，促进业财有机融合，真正使全面预算管理能够对企业的持久、康健、平稳发展起到目标指引的作用。