财务共享服务模式下集团公司资金管理问题及建议

杜春海 天津泰达滨海清洁能源集团有限公司

引言

近年来，财务共享服务中心已经成了大型集团以及跨国企业十分常见的一种财务核算及管理模式，财务共享服务中心的建立对其财务管理的创新发展起着十分关键的作用。在集团公司开展经营管理的过程中，资金集中管理作为其中非常关键的环节应在更加科学合理的管理模式下实施，从而有效提升其规范性，并促进资金使用效率的进一步增长。由此可见，财务共享服务模式下的资金管理已呈现出更加突出的作用。

一、财务共享服务模式概述

（一）内涵

现阶段，财务共享服务作为一种新兴的财务管理模式在集团公司中得到了十分广泛的应用，进而有效针对会计记账和业务报告等工作展开管理。在实际落实财务共享服务的过程中，其最关键的模式就是通过创建共享服务中心将集团公司内部的共用职能功能集中起来，确保高质量、低成本地向各个部门提供标准化的服务，从而实现发挥规模效应、节约成本投入以及提升职能质量的目的。同时，在规范化的管理模式下，可以有效实现功能整合、业务优化以及成本节约等目的，大大提升了整体的工作效率。结合实际应用情况来看，完善的财务共享服务应涉及收支业务、票据管理以及银企互联等多方面业务内容，同时在资金支付、账户管理以及信息共享等环节也体现出十分突出的优势。除此以外，该模式还可以完成对资金管理风险进行监控，从而最大限度地避免相关人员在人工审批管理工作中操作失误，提升财务管理工作的质量和效率。由此可见，财务共享服务模式下资金管理在集团公司中具备着十分突出的适用性。

（二）优势

1.提升决策效率

在集团公司经营管理的过程中，需要面对瞬息万变的市场环境，同时只有及时完成相关信息的收集才能在市场竞争中取得优势。在这样的经营环境下，如果集团公司仍然采用传统的财务管理模式通过独立的财务核算部门反映各分（子）公司的资产状况与经营情况，那么将会很大程度上导致信息的滞后性，进而难以发挥出应有的作用。信息收集的滞后性将会导致集团公司不能在第一时间完成决策，并对整体的经营管理造成不良影响。因此，集团公司通过设立财务共享中心可以有效将分散的财务信息统一起来，并通过共享中心集中呈现，这样的形式有助于集团公司更加全面地了解各分子公司的相关数据，并及时找出其中的差异因素，提升整体资源配置的效率。此外，统一的数据呈现还可以保证决策的时效性，进而为其提供强有力的数据保障。

2.优化岗位设置

在集团公司不断发展的过程中，其规模的扩大使得分支机构的数量也在不断增加。在这样的情况下，很多集团都会出现部门重叠、人员冗余、沟通不畅等问题，进而也造成了经营管理效率低下、成本增加、财务风险增加以及专业化人才不足等问题。为有效解决上述问题，促进集团公司的进一步发展，应在现有基础上不断优化岗位设置，并促进财务支持力的提升。如果在集团公司内部设立相应的财务共享中心就可以取消原有的财务核算部门，还可以实现对各个岗位的标准化管理，这样不仅可以避免岗位重叠的问题，还可以将专业管理人员从简单的基础财务工作中解放出来，促进管理效率的提高以及人力成本的节约。在财务共享服务模式的影响下，原有的基础财务核算人员可以进一步投身于分析、内控、税务等管理领域当中，但同时也对其专业知识储备提出了更高的要求。因此，财务共享中心运行应以高素质的管理人才为基础，可以引导各个财务管理部门的管理人员进入相关岗位当中，从而促进整体管理效率的进一步提升。

（三）集团公司资金管理的运作模式

1.结算中心模式

结算中心模式主要指的是在保证子公司资金所有权有归属的情况下由财务共享服务中心来对所有资金展开统一管理，这种模式在当前得到了十分常见的应用。实际上，结算中心模式也就是资金缴存模式，在该模式的影响下，资金各方可以有效形成一个内部资金闭环，并以层层向上的形式加以集中。在这样的模式下，集团公司的分（子）公司可以在保留资金所有权的基础上展开相应的经营管理活动，同时还可以向财务共享服务中心获取决策经营过程中所需的信息支持，进而在最大限度上保证资金使用的安全性。与此同时，将资金调配权留在分（子）公司手中对提升其积极性与主动性也会起到十分关键的作用，进而实现减少工作压力、提高结算效率的目的。然而，结算中心模式在实施的过程中也会因为集团公司的资金管控权限较低而产生一定的影响，进而难以实现更强的监管效用。

2.统一收支模式

统一收支模式主要是指所有资金全都集中到集团公司财务共享服务中心进行管理，各分（子）公司不具备单独的资金账户，同时不能对资金进行使用与调度。相较于结算中心模式，统一收支模式可以更好地控制资金流，实现提升资金周转效率、满足经营管理需求的目的。但该模式的运行也存在一定弊端，即一旦在经营管理的过程中出现法律纠纷，就会提升业主账户被封的概率，而考虑到各分（子）公司不具备足够的资金使用权限，进而导致应对风险的能力降低，使得各分（子）公司并没有足够的积极性参与到财务共享服务中心各项工作当中。

二、当前集团公司资金管理过程中面临的困境

（一）资金管理效率有待提升

随着经营管理水平的不断提升，各企业集团化的发展形势也更加明显，但这样分子公司独立运作、财务独立核算的管理模式往往会提升集团公司财务管理的难度。各环节之间的独立管理虽然可以赋予其更大的自主性，但在实际管理中也会出现信息共享困难、信息滞后性强以及操作环节重复等问题，进而造成资源浪费、成本增加以及效率低下等不良后果。与此同时，由于集团公司和各分（子）公司独立实施资金管理，因此在进行资金调拨、网银支付等工作的时候将会实际应用到很多重复性操作，同时集团公司也无法在第一时间获取各个主体的资金余额以及相关信息，进而大大增加了资金管理的复杂程度，而集团公司在对多个账户资金收支情况进行监控的过程中也将耗费大量的人力及监控成本。此外，信息时效性的降低限制了集团公司决策的提出，对风险识别的开展也有着十分不利的影响。

（二）难以形成集中的规模效益

资金在集团公司发展过程中占据了核心地位，因此在资金分散管理的模式下，集团公司并不能有效实现资金的灵活配置，对相应的决策统筹也会造成一定影响。在经济发展水平不断提升的环境下，更多自动化技术引入到了企业管理中，进而很多重复性、流程性的业务被取代，资金管理的简便性与安全性也得到了很大程度的提升。在此过程中，集团公司在资金管理中所扮演的角色逐步发生改变，带动了从资金管理合理合规向资金管理价值创造的发展。然而就当前的发展情况来看，集团公司和分（子）公司独立进行资金管理，使得集团层面不能及时对资金的使用情况加以监督，对其流量、存量也不能落实精细化的管理。在这样的情况下，集团的资金计划体现出明显的滞后性，同时调整的难度也会显著提升。因此，集团公司要想实现对资金的集中管理与统筹安排就应整合各个主体，只有实现了资金的联动管理，才能保证集团公司在激烈的市场竞争中占据一席之地。

三、提升集团公司财务共享服务模式运行水平的有效举措

（一）提升资金管理效率

对于资金管理效率低下的问题，应充分通过财务共享服务模式，提升整体管理流程的灵活性。在该模式下，集团公司可以通过建立资金共享管理平台来形成企业内部统一的资金池，进而可以有效对各个主体的资金进行归集，并对各个账户实施统一的管理。在财务共享服务模式的影响下，各分（子）公司在进行业务收款之后会及时归结到整体的资金池账户当中，而在付款的时候也会在规定的额度内开展。集团公司可以实时通过资金共享管理平台对各个账户的资金收支情况进行监控与管理，从而逐步起到盘活沉淀资金、提升资金使用效率以及优化管理模式的作用。与此同时，集团企业还可以加强对银行之间的联系，进而使得账户管理以及转账支付等操作在财务系统当中就可以完成。为进一步满足集团公司的发展需求，还可以利用财务系统实现更具有针对性的网上银行服务，其中主要涉及制作电子工资单、电子对账以及收付款等业务，进而不仅满足了集团公司的实际管理需求，还可以帮助其更好地对资金流入、流出情况进行监管，确保网上银行和财务系统的联动可以发挥出更大的作用。在这样的模式下，不仅可以优化集团公司的资源整合，还可以确保双方信息的统一性，而相关工作人员仅需要完成指令的输入与授权审批就可以完成相应的收付款操作，进而大大提升了整体的办事效率。除此以外，集团公司与网上银行建立合作关系还可以实现付款账务信息的实时更新，最大程度地保障了财务管理人员操作的时效性与及时性，并为相关账务处理工作的有序推进奠定基础。

（二）推动资金管理规模效益的呈现

构建财务共享服务模式是形成资金管理规模效益的重要举措，在实际落实的过程中，主要可以从两方面入手：第一，将资金共享管理平台与财务系统建立有效连接。集团公司在建立财务共享服务中心的过程中，应先与银行建立密切的联系，同时为资金计划、银行收支以及财务分析等功能的统筹管理奠定基础。而在完成银企互联之后就可以进一步推动资金共享管理平台与财务系统的连接，这样不仅可以实现集团公司账务处理的优化发展，还可以为资金的统一调拨有效落实审批权限，实现费用的节约以及效率的提升。在财务共享服务模式的影响下，集团企业在开展账户管理、结算管理以及现金流管理的时候将更加顺畅，而信息技术手段的引入还可以进一步加强各个业务流程的联系，其具体的实施主要涉及以下三方面内容：首先，各分子公司在经营管理的时候需要结合实际情况提出相应的收支月计划，并由财务共享管理平台规定付款额度；其次，相关管理人员会在共享管理平台当中完成付款流程的生成，在完成审批之后在财务系统中加以同步，进而通过银企互联完成最终的付款；最后，在银企互联的实施下，资金的使用需要进行分级审批，而付款的单据与记录也会在完成匹配之后进入到财务系统当中，进而实现账务处理的整体流程。由此也可以进一步看出，在财务共享服务模式下，集团公司的财务人员会统一进行财务管理，分（子）公司的独立支付环节则被取消，这样将会显著提升整体的支付效率。此外，通过与网上银行的连通，银行与企业财务系统中的信息可以进行实时比对，保证及时对可能发生的财务风险加以动态监控，最大限度地实现风险识别与预警。进一步对预算管理业务加以优化。集团公司在建立财务共享管理平台之后对于资金流量、存量的相关数据的获取将会更加便利，同时在优化平台建设的过程中可以提升整体财务管理的精细化与规范化。与此同时，集团企业可以通过财务共享管理平台加强对分（子）公司日常业务的管控，并落实科学合理的动态分析与预测，从而促进资金周转率的显著提升。通过加强预算管理，不仅可以提升对风险的预防与抵抗能力，还可以在满足集团公司经营管理需求的前提下，提升资金管理的规模效益。

（三）构建完善的资金管理框架体系

在财务共享服务模式下，构建资金管理框架体系是完善资金管理工作的重要手段，因此实际开展相关工作的过程中，主要可以从以下三个环节入手：第一，应建立完善的信息化资金管理平台，进而通过发挥信息技术的作用来实现对各分子公司账户的监管，同时在财务共享服务模式下对传统资金管理方式进行转变，通过虚拟账户发挥资金调拨、资金归集等职能；第二，集团公司应该对资金管理系统功能加以完善，保证资金预算科目、融资台账管理以及资金结算等环节可以实现妥善衔接，推动资金管理工作的有序进行；第三，实现资金的集中管控，通过建立资金结算中心来实现对资金管理职能分化或集中，为了集团与分（子）公司之间的资金流转工作、资金转账工作等的顺利展开，并促进资金利用率的提升。

结语

综上所述，在经济发展水平不断提升的环境下，集团公司的经营管理面临着全新的机遇与挑战。为在激烈的市场竞争中占据一席之地，集团公司应及时转变传统的财务管理模式，并积极加强财务共享管理平台的建立。然而在实际开展财务管理的过程中，企业往往会面临资金管理效率较低以及难以形成集中的规模效益等问题，因此，应全面实施财务共享服务模式，为提升集团公司的财务管理水平奠定坚实基础。