试论企业成本控制与管理策略——以专用设备制造企业为例

赵怀宇

(黑龙江迪尔制药机械有限责任公司，黑龙江 佳木斯 154005)

1 成本控制与管理对专用设备制造企业的重要性

①有利于提升企业盈利能力。专用设备制造企业实施正常生产经营活动的最终目的就是获得更多经济利益，所以成本管控对于企业来说首要的作用就是降低成本，增加利润。②有利于企业其他业务的顺利进行。成本控制工作在企业日常经营管理中也是企业财务管理环节中的重中之重，对其他环节的工作也会产生一定的影响。简单来说成本控制环节会对后续企业绩效考核、产出比、利润分配等工作都产生一定的影响，所以加强企业成本管理工作也有利于其他各环节工作的顺利进行。③有利于企业合理分配现有资源。成本控制是对企业各活动环节涉及的人力、物力、财力等进行合理分配的工作，通过加强环节管控，也可以使各环节设施设备使用更加高效、利用更加充分[1]。

2 专用设备制造企业成本控制与管理的不足

2.1 主体价值链成本控制问题

①采购活动。专业设备制造业企业采购成本偏高主要表现在采购资金成本高、存货周转率低和采购人员素质低三方面。采购过程并不是简单地进行产品采买，还要对存货量、预付账款、应付票据、应付账款等相关数据信息进行管理，以免管理不当造成采购成本太高。但是很多采购人员会忽略这些指标管理，导致存货周转速率低、资金大量占用、存货转换成现金的速度慢，无形中增加了采购成本。采购人员在采购活动中有着一定的权利和职责，如果采购人员与供应商相勾结，私自“吃回扣”，就会给企业带来极大的经济损失。②生产活动。制造业企业在生产过程中会投入大量财力、人力、物力，而且成本管理也会涉及多个环节，如果任一环节出现问题都会影响整体的成本管理。在生产活动中最重要的成本管理就是成本核算，各种费用核算有直接材料费、间接材料费、直接人工费、间接人工费、设施设备费、厂房折旧费、维修费用等。部分企业虽然会进行成本核算，但是并不会详细分析实际成本与目标成本之间的差异，也不会对目标成本及时进行调整，导致整体生产活动期间成本管理效率低，员工也缺乏主动控制成本的意识。③销售活动。部分制造业企业在进行销售工作时，一般会采用直接由销售部门去推销产成品，会更加注重精准式营销策略，这样虽然减少了中间环节，但是营销方式太过单一，而且也缺乏更加有效的其他营销方式，整体广告成本支出在0.5%～1.0%，相对费用较低。而且很多制造业也没有建立完善的线上营销渠道，造成了一定的客户丢失。④研发活动。制造业企业的优势就在于产品的创新和技术，企业不仅要重视技术创新，还要合理研发投入与营业收入比例。比如某行业制造业企业多数研发投入占营业收入比值在5%左右，少数企业该比值会高达10%左右，这样就会使企业成本大幅度增加。

2.2 辅助价值链成本控制问题

①人力资源活动。制造业企业会很注重员工的个人能力，所以在人力资源方面不断增加深度，培养大批专业技能人员、管理人员、设施维护人员等。但是因为人员流动性大，会造成大量培训费用浪费，人力管理成本增高。还有些企业在人力管理上忽略了员工自身能力的提高和岗位匹配度，不会落实轮岗制度，这样就会出现有些岗位人员请假或者离职，无法及时填补岗位空缺，影响企业正常生产经营活动。②安保活动。企业安保部门主要负责企业各方面安保工作，日常工作职责：检查和监督企业安全生产政策和制度体系是否落实到位、安全培训活动是否切实举行，还要对企业生产活动中可能存在的安全风险点进行监督、检查，提前加以防范。部分企业虽然在安保工作方面投入了一定的精力和资金，但是仍然存在着部分不足。比如安全培训工作只是笼统地开展，并没有针对不同岗位、不同部门、不同职责员工进行针对性的培训。因为不同部门安全控制点不同，像财务部门安全点在于资金是否安全；生产部门安全点在于仪器设施操作、使用、维护是否安全。

2.3 纵向成本控制

①与上游供应商合作关系不稳定。部分专用设备制造业企业与供应商之间的合作关系不是很稳定，日常交易也是采用单一合同，对供应商的信息交换并不能满足共享需求，所以每次交易都要重新进行货物质检，这就极大地增加了采购成本。而且企业只有少数需要国家备案受控零部件有固定的供应商，其他大多数原辅料产品都没有稳定的供应商，平时采购过多依赖于市场渠道，并且采购活动是在客户下单后，由企业采购人员全权负责，直接在市场采买，并没有与上游供应商建立一定的稳定的合作关系，所以经常会出现原辅材料供应不足，而且企业还长期处于被动地位，失去了议价还价机会。②下游客户渠道获取有限。有些制造业企业在获取下游客户渠道方面路径较狭窄，一般都是被动地通过客户发布的招标公告获取客户信息，由企业销售人员对其情况进一步追踪了解，确定客户实际需求，再充分评估本企业实际情况后决定是否要参与此次投标任务。如果中标，双方可签订合同，同时给生产部门传达生产计划。整个销售环节同样处于被动状态[2]。

2.4 横向价值链的成本控制问题

①忽略竞争对手对企业成本控制的影响。横向价值链成本管理方面有一个重要措施就是分析竞争中信息和数据，可以通过对竞争者的详细分析准确定位自身企业，并了解自身优缺点，根据所分析结果及时调整企业决策和战略。但是在实际发展中仍然有部分企业会忽略对竞争者的分析研究，也无法准确评价企业战略目标的可行性，使得企业在市场竞争中失去了先导地位。②忽视与竞争对手联盟产生的协同作用。很多学者对企业间的竞争关系进行研究发现，企业间并不是只有竞争关系，还可以转变为合作关系，正所谓在竞争中合作。但是部分企业并没有与当地同行业企业之间建立良好竞争关系。对于同行业企业来说，如果利用资源、设施、技术等方面的信息共享可以很好地与竞争对手建立起协同关系，享受资源互补和信息共享，也可以促进企业成本领先。因为战略联盟既削弱了本企业弱势竞争板块，也增加了企业优势竞争力，最终得到了“1+1>2”的共赢结果。

3 专用设备制造企业成本控制与管理策略优化

3.1 主体价值链成本控制

①控制采购成本。制造业企业可以建立采购物资信息管理平台，平台中收集各大供应商原辅料参数及性能，企业可以通过系统平台轻松掌握供应商所提供产品性能、价位等信息，以此作为选择供应商的有利依据，既可以降低采购成本，也可以提高采购效率。企业内部采购部门人员还要制定合理的评估体系，在企业年度整体采购目标中下设季度和月度评估目标，这样既可以激发采购人员的工作积极性，也能实现采购效率的提高。②控制生产活动成本。在制造业企业成本架构中，固定成本会占据一定的比例。要降低固定成本就要合理分摊固定生产量的成本，制定目标成本，并严格落实，来提高产能利用率。还要把客户需求当作出发点，采用合适的生产方式，改善企业内部管理，快速解决生产过剩、生产效率、生产成本等问题，实现企业利益最大化。③控制销售活动成本。制造业企业要增加广告投入，采用多元化营销方式，同时注意建立线上营销平台来占据一部分线上市场。不论是多元化还是线上营销都可以使得潜在客户更加了解企业实际情况，也有助于企业打开新的市场，获得更多市场竞争力。④控制研发成本。制造业企业研发成本的控制可以引入先进的PID开发模式，该模式也是美国苹果及国内华为公司的研发模式，其核心在于集成产品开发。关键流程如图1所示。

图1 PID研发模式流程

3.2 辅助价值链成本控制

①控制人力资源成本。人力资源成本的控制可以通过建立完善的、公平公正的人才选拔制度和公开透明的升职竞争制度，并保障制度得以落实，这样才能保障人力资源部对各岗位人员进行有效管理，也有利于激发员工工作积极性和热情，主动参与专业知识培训和技能考核。新员工在进行培训时要更加侧重于成本效益方面的培训，让新员工从思想上认识到成本控制的重要性。为了保障员工在任职期间不会对企业产生负面影响，还要定期对关键岗位进行轮换制度，以减少人为引起的不必要的损失。各岗位员工经过轮换也可以获得更多学习机会，快速实现自我成长。②控制安保成本。安保工作看似简单，但是对于企业来说也有着极其重要的作用，可以有效降低企业安全成本及不必要的财产损失，所以企业在发展中也要注重安保成本控制。其一，要加强企业员工对安保工作思维上的认识，安全无小事，事关安全都要严肃对待。当下没有发生安全问题并不代表企业这方面已经做到完好，所以企业员工始终要保持警惕性和安全危机意识。其二，安保生产计划制定后要落实到各部门、各员工，一切生产经营活动按照指导方针、国家安全政策等文件执行[3]。

3.3 纵向成本控制

①建立供应商数据库。企业在进行采购时可以借助供应商管理库存(VMI)系统来实现合理、经济的采购。VMI系统可以当作制造业和供应商之间的良好的沟通桥梁，也可以增强企业与供应商之间的信息交流，企业可以通过系统获取供应商库存量，确保其库存量足够应对企业生产经营活动，避免因为库存不足影响企业正常生产经营活动。VMI系统还可以增加对上游企业的成本管控，有效降低成本[4]。②开发目标客户。对于下游客户获取渠道有限的问题，制造业企业可以拓宽客户开发路径，除了要稳定产品购买力强、信誉度高的大型客户外，还要开发零售小客户。不管是大客户还是小客户，企业在进行确定时，要综合考虑目标客户需求是否符合企业实际生产情况，还要确定目标客户的购买力及诚信程度、行业口碑等信息。这样才有助于企业与其建立长期、有效、稳定的合作关系，双方也可以通过合作实现共赢。

3.4 横向价值链的成本控制

①与竞争对手合作研发产品。对于专项设备制造业来说，行业本身就要求企业要有一定的专业技术及创新能力，同行业企业间可以在不违背专利保护的基础上进行技术交流和创新，使各企业在沟通交流中提升技术和创新能力。所以企业要与同行业各大企业加强合作交流，把单一的竞争关系转变为在竞争中合作，也可以与竞争对手签订合同，共同研究，携手创新技术，实现双赢。为了保障在竞争中愉快的合作，双方可以签订详细的合作条款，注明合作事宜边界，严格遵循规则，不可越界[5]。②扩大产业规模。制造业企业要不断扩大规模，追求规模优势，可以采用持续兼并价值链、延伸生产线、扩张市场等的方式，来实现规模经济，从而完成成本控制目标。

4 结论

总而言之，在专业设备制造业企业发展中，成本控制和管理的良好落实可以实现企业设备的高效利用和资金的有效使用，也可以为企业在市场的发展提供一定的竞争力优势。制造业企业要做好成本管控并不是一朝一夕的事情，要经过不断摸索、不断探究实现，对于本文中基于价值链基础分析的成本管理问题，本文相继从主体价值链、辅助价值链、纵向价值链、横向价值链四方面提出了成本控制措施，加以完善企业成本管理过程。希望可以为各行业成本控制提供一定的实际借鉴意义。