EPC 工程总承包模式下施工单位的管理策略研究

王军安

0 引言

EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程总承包模式主要是指业主与承包商签订服务协议，协议覆盖了工程制造过程的各个环节，例如设计、施工、采购、调试直至项目交付的全过程。作为一种高度集成化的承发包模式，向业主方交付最终产品和服务是EPC 工程总承包模式所追求的最终目标，以提高服务质量为核心，以坚持创新作为灵魂。同时，EPC 工程总承包模式通过采用总体协调管理作为其实现途径，以业主的需求标准为最终目的，控制其规定的总价、保证工期按时完成并把控必要的质量使用功能。

随着建筑产业实现产业转型、社会经济发展的需求逐日增长，高质量基础建设已成为新时代经济发展的追求目标，适应新的项目管理模式是整个建筑业发展的必然趋向。传统的平行分包模式通常采用分阶段的管理思想，而EPC 工程总承包模式在应用过程中摒弃了传统的管理模式，通过总承包管理对所有施工阶段进行全面考虑，即由每家中标单位分别履行其合同内容，从而实现系统化管理以便达到建设规律和社会化大生产所提出的更高标准。综上所述，在未来工程承包项目中，EPC 工程总承包模式将扮演举足轻重的角色，将促进我国工程承包领域的改革和发展。

然而，EPC 总承包模式所具有的弊端也不容忽视。由于参建各方在该管理模式中立场位置不同，导致了各方所承担的风险也不同。在EPC 总承包模式下，施工企业在项目实践的过程中需背负起较大的压力与责任。近年来，工程项目的造价逐渐实现信息公开透明化，项目审计提出了更高层次的标准，工程施工企业的利润也在不断地降低，施工企业所面临的项目风险随之提高。因此，本文将探讨施工单位在EPC 总承包模式下的管理难点，提出切实可行的管控策略，从而为深入推广EPC 模式、全面提升工程质量与确保安全生产提供思路。

1 EPC 工程总承包模式的特点

EPC 工程总承包管理是一种环环相扣、前后衔接紧密的承包管理模式。该模式承担了全过程的工作，最终向业主方交付出满足其标准的产品。相较于传统承包模式，其主要特点如下。

1.1 成本控制方面

在传统承包模式中，承包商为增加工程造价和项目利润可能会提出各项变更要求。在EPC 总承包模式中，常常会发生一系列项目价值变动的风险，例如由施工风险、未预计到的场地条件以及设计缺陷等所引起的各类风险，而承包商通常需要背负起相应的责任。业主方只需承担固定总价合同内造价和因业主方原因产生的变更，对项目造价能做到前期控制，在前期就做好项目的经济控制工作。因此，EPC 总承包模式能够促使总承包商将其自身的优越性发挥到极致，不断进行施工图设计和施工过程的升级与完善，提高费用的最大使用率，从而控制成本。

1.2 质量控制方面

在传统承包模式下出现工程质量问题时，往往会出现设计单位与施工单位相互推卸责任的棘手情况，无法充分保障业主方的利益。而EPC 工程总承包模式将设计、采购、施工三者组织在一个统一的框架下展开整体运作。工程质量由总承包商总体负责，承担实际施工过程中的责任，以“他控原则”为基础，以合同形式明确规定工作内容，根据合同所规定的范围，分别承担安全、质量、进度、造价等方面的工作内容并对其负责，实现对基建工程建设的全过程管控。具体而言，EPC 工程总承包模式实现了设计和施工的深度融合，施工单位不受时间因素的限制，能够提前深入介入设计，深度把控设计目标以及设计要点；而设计单位一方能够尽早估计施工难易程度，将各过程进行合理融合与衔接，从而在很大程度上将影响工程的不确定因素消除到最低，为整个工程质量的提升奠定坚实的基础。

1.3 进度控制方面

在传统承包模式中，通常是完成施工图设计环节后，再进行施工招标，对于工期紧张的工程项目易产生不利的局面。而EPC 工程总承包管理模式能够做到对建设进度的有效管控，使得施工图设计和施工能够同时进行、双管齐下，做到边设计边施工，大大避免了一旦遇到实际问题即返工重新设计及施工的情况。通过统筹安排以便于达到工程各版块之间的相互制约与有效链接，从而使工程建设项目管理更加符合建设规律，使整体效率得到显著提高。

2 EPC 总承包模式下施工企业的管理难点

EPC 总承包管理模式中通常由总承包商与施工单位进行工程施工合同的签订，承担相应工程项目的工作任务。由施工单位对总承包商负责，对施工进度、质量和安全承担起主要责任；同时，施工企业将承担总承包单位指派施工现场的项目管理部的管理。施工企业在EPC 总承包模式下所承担的风险往往相对较大。具体来说，在工程建设施工的不同阶段施工企业可能会出现以下三类管理难点。

2.1 施工招投标阶段管理难点

为了不耽误项目的建设进度，EPC 总承包管理模式通常由总承包商在发布初步设计计划后才进行下一步的施工招标。因此，施工单位只能在缺乏施工计划和施工预算的环境下进行投标报价。在当今竞争尤其激烈的建筑市场环境下，施工单位往往采取低价报价方案，这无疑会对自身带来巨大的经济风险。同时，业主方采取EPC 总承包模式旨在尽可能压缩项目建设周期，这使得总承包单位施工招标的时间十分有限。进一步导致在前期施工现场中，难以留给施工企业足够多的时间与精力进行现场勘查，以及对当地施工材料、大型机械和人力市场的调查，大大增加了投标报价的风险。

2.2 施工阶段管理难点

为了加快进度，EPC 总承包模式中通常采取边设计边施工的方式。因此，受限于紧张的设计时间，各专业之间难以保证有足够交流、沟通时间，使得土建、安装、电气等各专业图纸易发生匹配度较低等问题，致使签证量的大幅增加。此外，在EPC 总承包模式中，施工合同不是根据施工计划编制的预算签订的，因此在实际工程中，施工合同通常实行的是固定单价合同。在该种类型的合同中，总承包商为了达到控制项目成本的目的，通常借助控制现场签证工程量的途径。而在实际过程中，施工工程实际造价易受大幅增加的签证量所影响，从而给控制项目实际成本和管理协调项目范围带来困难。

2.3 施工收尾阶段管理难点

由于EPC 总承包管理模式所采用的是边设计边施工的方法，极易产生大量的现场工程签证。然而，由于施工工期短等原因，大量的现场签证极大增加了施工工程的结算审核工作量，提升了确认工程量的难度。同时，由于施工合同中无法明确施工单位的工程量，故总承包单位临时增加的工程量可能会导致施工单位在工期和成本上的不可控局面。

3 EPC 总承包模式下施工单位的管理策略

综上所述，EPC 总承包模式是一种将职责与职权、效益与风险、过程与结果有机结合的模式，并逐渐成为工程总承包中被采用最多的一种主流模式。建筑施工企业参与EPC 项目是大势所趋，是应对国内建筑行业与国际接轨的必然选择。因此，如何精准解决以上所述的管理痛点与难点，是施工企业需要迫切思考的关键任务。结合笔者公司的自身情况与发展战略，概括归纳了施工单位在EPC 工程总承包模式下可学习运用的七大管理策略。

3.1 明晰管理内核与业务定位

首先，转变理念是施工企业应迈出的第一步。施工企业需要精准把握EPC 模式的管理核心。例如，提升服务水平是实现EPC 模式的重中之重，坚持创新是实现目标的必要途径，总体协调管理则是达成项目最终目标的必备条件，它有着减少招标次数、将设计和施工有效链接、使权责分明、提高项目效益等特点，以便为帮助企业更好地把控宏观发展方向。

同时，建筑施工企业需明确EPC 业务定位。具体而言，建筑施工企业应以自身实际状况为基础，结合未来发展战略、主营业务、自身实际能力等方面，全面分析EPC 模式下市场发展的动态，将EPC 业务板块定位与企业自身发展趋势进行有机结合，以便制定中长期发展目标和战略政策，为未来项目的建设奠定坚实的基础。

3.2 落实顶层设计与运作体系

（1）施工企业必须根据其资质和实际运营水平来设计更高级别的运营部门，并设立协调管理部门或分支机构。同时，与其他职能部门和运营部门合作，创建与EPC 密切相关的战略发展体系。各实施部门应当按照职责分工进行权限划分，建立综合管理体系，确定中长期发展目标和年度实施战略。

（2）施工企业必须建立并实施内部运营管理体系。建筑施工企业根据实际情况建立制定EPC 业务流程，加强内部控制，确保综合协调管理部门或公司分支机构等业务部门相互支持、密切配合。必要时，应健全绩效管理机制，完善指标体系，从而提供有效的建议、制约和奖励。

3.3 建设专业团队以整合外部资源

施工企业不仅要发展自己的业务能力，同时需要成为资源集成方。除了具备协调能力和施工管理能力外，设计能力和采购能力也非常重要。因此，建筑公司需要积极填补这些空白。在建设专业团队时，建筑施工企业应该加强自身优势和能力，并更多地关注弱点和缺点，例如建立一个独立的规划、采购管理部门。加强团队建设，增强成员的团队意识，不断总结和提高设计、项目管理能力、供应或制造能力，并尝试在其成熟的领域内来发展工艺设计能力。施工企业应努力培养高素质、专业化的项目经理，同时配备具有较强管理和协调能力的复合型管理人才，不断引进和留住专业人才，形成人才队伍，从而为未来项目的大规模开发奠定坚实的基础。

其次，施工企业在发展自身能力的同时，也应该将设计机构、设备制造公司等各方整合到自身专业领域，提高综合应用能力，满足业主需求。

3.4 重视企业文化建设

为了保证EPC 总承包模式的管理水平，施工企业应重视企业文化建设，探索企业文化的深度和广度。首先，针对项目实施过程中显现出的不足，公司应及时组织研讨会，讨论解决难点问题，并将企业文化理念与总承包管理方式相结合，从而推动良性互动。

此外，企业文化建设有待进一步完善。EPC 复合型人才是各单位争抢的焦点。只有培养良好的企业文化和归属感，企业才能避免人才流失，帮助企业适应新形势。然而，文化建设不能停留在口号上，而要通过各种实践活动来传达。公司可以合理利用时间组织开展活动，例如青年志愿者活动、各种文化娱乐活动、爱心捐赠活动、各种传统主题节日活动等实践活动，推动企业文化建设迈上新台阶。

3.5 积极运用BIM 技术

在传统的二维设计模型中，操作人员对施工内容和技术实践的理解非常有限，这间接降低了一些项目经理在项目施工的不同阶段形成正确认识的概率。然而，BIM 三维建筑信息模型则能够打破传统的二维设计，使整个建筑项目的表达更加清晰明朗。

（1）施工单位应积极采用BIM 建造模式进行造价控制。根据三维可视化建立的3D 模型，例如结构与建筑之间存在矛盾、设计尺寸不合理、安装不精准等问题将被一览无余。同时，根据专业和设计的数量，施工单位可对发现的设计问题进行汇总，尽快解决施工中可能出现的疑问，避免设计变更或审查对工程进度和质量的影响，造成不必要的人员、货物和材料耗费。

（2）在现场布置中，通过利用BIM 技术，有关于工程的各类精准数据能够被审核人员随时调用，进行模拟施工计算，降低材料的运输费用及二次搬运费，提高施工场地现场布置的效率。

（3）通过建立统一的BIM 模型，项目全貌能够被直观清晰地展现，以便参建各方更加全面进行信息共享，提升参建各方及各专业间的协同能力，有效控制项目的建设进度。

3.6 加强采购管理

为保证采购材料的质量品质水平，注意确定采购策略和明确基本设备的技术参数是重中之重。（1）应制定项目建设过程的物资采购总体战略，尤其注意优化购买基础设备、非标设备、进口设备的方式。（2）购买前确定基础设备、非标设备和进口设备的参数。要求负责采购的部门对市场资源进行全面细致的了解与调查。（3）将业主要求的档次与采购部门取得的调研情况进行比较，确定业主方要求所需的设备梯度，然后将该梯度作为中间平衡点，按比例组织设备供应商参与技术交流。

3.7 注重项目风险的控制

与传统的施工方式相比，施工企业在采用EPC 模式时更易承担更多的风险与责任。因此，项目的风险控制是至关重要的。

（1）施工单位必须尽可能采取提前性措施，深入挖掘技术信息。同时，组织法务、合同、财务、设计、工程、施工等专业人员对项目进行综合评价，关注项目的合法性、合规性以及运营的基本难点。提前将项目风险点罗列出来，依据要点提出风险控制措施，及时与业主沟通。

（2）加强施工组织设计和施工设计准备。施工设计是施工组织管理的重中之重。现阶段我国施工单位往往对施工组织规划和施工计划的编制的重视程度不够，普遍存在形式大于内容的情况。施工企业应在方案编制方面进行更全面的审查，使编制更有针对性。经过反复推敲的施工设计方案可为现场施工组织方面提供一定的指导作用，并促使相关管理以及技术人员更加全面、准确地了解现场施工技术，提前处理并应对施工中突发的工艺方面问题。同时，施工单位应提前编制相关防范措施，尽可能减少各类突发事件所造成的材料和劳动力损失。借助技术方案的持续更新，采用合理的施工工艺和工艺，争取在减短项目工期的情况下，减少项目成本损耗，从而将人力、物力和机械成本的损耗降到最低水平。

（3）在项目开展过程中，为了将自身施工管理水平更上一层楼，施工企业应发挥组织协调管理能力。施工企业尤其需要加强施工与设计的信息沟通。具体而言，施工过程出现各类问题、事件后，建筑施工单位应该就这些突发事件积极主动地与设计单位以及业主方采购部门进行协商沟通，将可能影响施工进度、质量的因素提前与各部门进行报告，从而避免影响施工的工期和成本等问题产生。

4 结语

本文论述了EPC 工程总承包模式的基本概念与特点，并对EPC 总承包管理模式下施工企业的管理难点进行了详细查找与梳理，就如何完善管理水平给出了相应的管理方法。综上所述，EPC 模式并非数个建设环节进行简单叠加后产生的结果，而是以特定完整的组织架构为支柱，以各环节不同工作背景、具备专业能力的团队协同作用为动力，为业主方提供一种控制总价、承诺保证工期且满足使用功能和质量要求的集成服务。

作为建筑行业中极其重要组成部分的施工单位，如何应对瞬息万变的市场变化趋势、实现自身可持续发展，学习并适应EPC 总承包模式成为现阶段的当务之急。国内建筑施工企业应该加强自身管控的水平，更新优化相关策略，从而在激烈复杂的市场环境下取得领先优势、脱颖而出。