集团企业资金集中管理及结算中心模式的利弊及优化研究

2022-11-11皮慧萌

中国乡镇企业会计 2022年9期

皮慧萌

在“现金为王”的时代，资金是企业生存和发展的基础，现金流比利润更重要。针对企业而言，若流量不够充足、或者无法科学的调配资金，势必会制约企业管理水平，阻碍企业前进脚步，因此对资金进行有效的管理是确保企业生存与发展、提高市场竞争力的重要手段。

我国对于资金管理的研究从20 世纪90 年代后才开始，2006 年财政部公布《企业财务通则》，之后又颁布了《企业内部控制应用指引第6 号——资金活动》，这些政策的推出，为企业集团资金管理做出了方向指引。

一、资金集中管理的方法

集团资金集中管理的模式指的是将一个集团企业的资金进行集中起来，从而为下属子公司提供足够的资金结算，做好子公司的存贷等业务服务，必要的情况下做好监管操作方法。各个企业为了加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效率，对资金管理模式的创新层出不穷，现行的资金集中管理模式大致有：现金无结存管理模式、预算驱动拨款模式、拨付备用金模式、统收统支模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。在这些模式中现金无结存管理模式不太适应中国国情，预算驱动拨款模式对于企业的经营情况有很高的要求，统收统支模式因为权力的高度集中不利于成员公司的灵活经营，因此较少看到企业采用这几种模式。

目前我国企业进行资金集中管理的主流模式有：

1.结算中心模式

结算中心模式一般是作为一种独立运行的职能机构，主要是负责集团各个下属子公司的资金业务，该模式通常是集团内部设置的，办理内部各成员现金首付和往来结算业务的专门机构，是一种非市场化的管理模式，其主要职责是为成员企业办理资金融通和结算，基本操作模式为各成员单位通过结算中心统一对外办理结算。此种模式下，子公司能够在集团总部授权的情况下，在银行进行开户。同时在账户管理权限上，集团总部具有最高的权利，而各个下属子公司仅仅拥有经营权和资金的使用权，且企业的投资决策等依然集中在集团的总部，子公司的财务部门是在总部的监督下及引导中进行独立的会计核算。

2.财务公司模式

根据《企业集团财务公司管理办法》的规定可以看到，财务公司是经由人民银行批准的非银行金融机构，具有独立法人资格，业务范围包括存款、贷款、担保和代理等一般银行业务，还可以开展证券、信托投资等业务。

考虑到我国企业集团的实际情况，与财务公司相比结算中心虽然不能开展诸如发行债券、同业拆借等业务，但绝大部分企业集团未必需要开展这些业务，因此笔者认为，财务公司应当是有实力、有需求构建投融资平台的企业集团来成立，其主要功能应当侧重于资金的运作等更高一级的金融工作，如果只是需要加强资金集中管理，结算中心即可满足一般企业集团的管理需求。介于资金管理的多样性，对于集团企业来说，一种资金管理模式往往难以满足企业的需求，因而集团资金结算中心常与“拨付备用金”、“内部银行”和“现金池”等方式结合开展工作。

二、结算中心资金集中管理的作用

（一）统筹资金管理，防范经营风险

企业集团通过与成员单位、银行签订三方协议，根据结算中心所核定的最高现金限额，将每日超出部分的现金收入划转至结算中心在银行开立的账户，对于无信贷关系的成员单位账户统一要求注销，解决了账户设置混乱、数量过多的问题。同时通过制定内部控制制度、资金管理制度，避免资金运作的盲目无序，经过统一规划、协调、控制资金，降低企业集团的经营风险。资金结算中心的运用还可使集团随时掌握成员单位的资金流向信息，了解成员单位的营运情况，监督成员单位的业务运作，指导成员单位在面对多变的市场环境及时调整经营策略，规避市场风险。

（二）杜绝集团内部交易在途资金情况，提高资金利用效率，降低融资规模

大部分企业集团内部交易活动频繁，按照银行转账付款的结算方式，会导致大笔资金沉淀在结算过程中，而结算中心成立后，各成员单位均通过内部虚拟账户进行收付款操作，实现了资金内部交易实时转移，免去了资金下拨、银行过户的时间和成本。

资金分散管理时，一部分成员单位因经营或投资需要出现资金需求，需要向外部机构获取贷款，而另一部分成员单位拥有大量闲散资金却只能存放在金融机构中取得微薄的利息收入，此时整个企业集团的财务费用就会增加，产生三高：即高存款、高贷款、高费用。通过资金归集，形成统一的资金池，将闲置的资金盘活并在短缺企业和盈余企业间二次分配，即可提高资金利用率，有效的降低存贷规模、减少财务费用支出。

（三）落实全面预算管理，提高财务管理科学性

在市场经济下，企业存在的目的是追求利润，全面预算管理是企业实施经营战略、实现利润最大化的重要手段，资金的筹集、使用、分配是它的核心内容，通过结算中心对资金集中管理，可以增强预算执行力度，提高预算编制的合理性和准确性。成员单位在年度预算外，按月编制用款计划并上报结算中心，可使集团预测未来资金余缺情况，根据资金的用途，按照轻重缓急，统筹做好资金安排和调度，确保全面预算的落实。财务管理的本质就是对资金运用的管理，资金管理贯穿于经营生产的全过程，能够将企业各个环节目标统一起来，结算中心的设立使企业集团抓牢资金管理，提高了财务管理的科学性，助力企业可持续发展。

（四）树立企业形象，提升集团议价能力

通过对成员单位资金的集中，集团总部的资金规模显著提高，企业集团的资金管控能力显著加强，这有助于提高企业信用度、树立企业形象。而良好的企业形象一方面使企业集团更容易获得投资者的青睐，另一方面在与金融机构合作时议价能力也大大增强，不仅可以获得争取到金融机构更大的授信额度，还可以获得更优惠的结算条件，降低信贷成本。

三、结算中心资金集中管理的不足

（一）法律规章政策风险

从最新颁布的《民法典》来看，结算中心与成员单位间签订借款合同只要符合民事法律行为有效的条件即可，但由人民银行颁布的《贷款通则》规定“贷款人必须经中国人民银行批准经营贷款业务，持有中国人民银行颁发的《金融机构法人许可证》或《金融机构营业许可证》，并经工商行政管理部门核准登记”且该通则自1996 年实施以来一直未有就该条款进行修改。结算中心在吸收内部存款、调剂内部资金业务中，存在着和银行结算项目与信贷项目类似的功能，然而结算中心的管理方式尚未被明文规定，要想真正的实现资金集中管理，面临着可能存在的法律风险。

（二）重复交税增加企业负担

财税[2016]36 号文明确了企业集团统借统还业务免征增值税的具体要求，然而对于企业集团来讲，由于不可能只在一家金融机构取得借款，各个金融机构给出的结算条件是不一样的，且集团给成员单位发放贷款时难以单独核算每一笔贷款的利率，而是采用平均利率以确保每一成员单位的公平性，这就导致企业集团对内发放的每一笔贷款都需要全额缴纳增值税；同时各成员单位在结算中心存款后取得的利息收入，因企业集团不是法律允许的金融机构，成员单位也必须向企业集团开具增值税发票并缴纳增值税，又因为贷款利息进项税不得抵扣，一定程度上加重了整个企业集团的流转税负担。

另外部分税务局工作人员认为企业经营范围没有金融业务，就不允许开具相关发票，不给企业增加税率税目，企业集团尚能依托自身体量取得与税务局对话协商的权利，但成员单位的话语权可能不足，因而也给企业带来一些障碍。

（三）风险转嫁可能产生隐患

缺乏资金的成员单位往往效益不好，其本来在金融机构取得的贷款逐渐萎缩并被内部借款取代，但企业集团在分配内部资金时，较少考虑其资产状况和回报效益，一旦借款的成员单位经营情况进一步恶化，原本由外部金融机构承担的贷款损失风险就被转移到企业集团。在结算中心集中管理资金前，企业集团受到少数成员单位的经营困难的影响一般不大，但现在就可能牵连整个企业集团。

（四）资金集中度不足

成员单位越多的企业集团，其结算中心每日要处理的业务量也越多，由于每笔下拨的工作量过大，结算中心会给成员单位账户设定备用金限额，方便成员单位自行结算小额支出，虽然减少了双方的工作量，但资金集中的额度也被打了折扣。同时随着近年来银行承兑汇票的发行泛滥，各成员单位手中持有的银行承兑汇票与日俱增，然而使用银行承兑汇票的前提是具有真实交易关系，这一部分承兑汇票因无法归集而游离在结算中心之外，导致资金集中度进一步下降。与此同时，企业集团通常会将优质资产进行整合上市，而一旦实现上市，上市公司必须退出母公司的资金结算中心而成立自己的结算中心，此时母公司的结算中心资金融通能力可能大幅下降，剩余成员单位无法获取足够的资金支持，经营情况雪上加霜，使得母公司陷入困境的几率大大增加。

（五）成员单位与金融机构难以建立良好的银企关系

大部分企业集团由于银行授信和融资额度的限制，尚不能实现完全的统借统贷，成员单位可能存在既有内部借款，又有外部贷款的情况，然而随着资金被结算中心归集，成员单位无法为本地金融机构带来存款，会使金融机构无法完成内部各类考核任务，进而导致金融机构不愿意再向成员单位发放贷款，最终银企关系被破坏，成员单位的资金来源只能依靠结算中心，同时其自主经营的权力也被限制。

（六）缺少外部监管产生的风险

资金结算中心是企业集团的内设机构，相对来说存在专业人员缺乏、人员配置不足、内部管理薄弱的情况，一方面结算中心工作人员难以了解成员企业的经营情况，实际工作中只要成员单位提交了申请，结算中心就下拨（或支付）资金，审核流于形式；另一方面结算中心运作过程也不受外部监督，难以避免内部控制风险。

四、优化结算中心资金集中管理的建议

（一）提高资金管理意识，完善制度建设

一些企业集团成立结算中心仅仅是将其视为调剂资金余缺的手段，而非从资金有效管理的角度考虑结算中心的功能，使得结算中心的定位出现问题。企业集团的所有者应当重视这一情况，通过引进有经验的管理者或对既有管理者的培训，提高管理层对资金集中管理的认知，不断完善内部资金管理制度和流程的建设，才能从高层次解决结算中心现金流量管理意识薄弱、运行中行政干预较多、小集团利益阻力等情况，真正使结算中心成为提高企业财务管理效率的重要措施。同时，在国家相关法规制度方面，也需要各企业集团积极推动完善，让资金集中管理有法可依，有据可循。

（二）培养引进高素质人才，建立高效资金管理平台

结算中心成立的目的是为了资金管理，但实际上绝大部分企业集团的结算中心，其90%的工作内容在融通资金、处理成员单位的收支业务上，难以利用结算中心的信息资源为企业管理者提供决策服务。随着技术的发展，资金管理系统的信息化水平直接影响到资金管理的高效性及安全性，通过自主开发、委托开发等方式构建与财务系统、银行系统对接的资金管理平台，通过系统设置，构建事前有规范、事中可控制、事后能评价的风险控制体系，充分发挥先进的信息化优势，强化对资金流的监控、预警。通过高效的信息化的资金管理系统，还可以精确分配统借统还贷款，达到贷款一一对应、内部利率平衡的效果，为企业节税降费。先进的体系还需要高素质的人才来运行以充分发挥其作用，企业集团应当通过培养、引进等多种措施，充实结算中心人员配置，这支队伍不但要有财务方面的知识，还要对企业集团的发展战略有较深入的认知，并通过知识技能的培训，不断提高他们的资金集中管理能力和风险管控能力。

（三）全面预算管理与资金集中管理相结合

部分企业集团虽然建立了预算管理机制，但是由于对预算管理的认知不足，导致成员单位重业绩、轻预算，预算编制过程中财务部以外的部门参与度不高，迫使财务部门“闭门造车”，忽视外部经济环境的发展趋势，预算编制内容模板化、形式化严重，预算目标与实际情况相悖，资金预算停留在年度运营目标分解层面，不能发挥应有的指导价值。

资金预算是资金集中管理的核心内容之一，而资金预算应当是依托全面预算基础编制的，若基于与实际经营情况偏差严重的全面预算来编制资金预算，其结果只能是差之毫厘谬以千里。企业集团应当建立科学健全的全面预算动态管理体系，对成员单位不仅要考核业绩也要考核预算执行率和准确率，引导全员参与全面预算管理，按期编制资金使用计划时以满足需求为原则有效配置资源，同时随着市场的变化定期修改预算，达到以资金监督预算、以预算管控资金的有机结合，进而提高资金使用效率和财务管理水平，降低资金风险，推动企业科学发展。

（四）协调对外关系，加深与金融机构合作

企业集团层面在与金融机构协商合作时，应当自上而下通盘考虑，争取将成员单位开户金融机构一并纳入合作范围，这样不会损害到基层金融机构的利益，避免了银企关系的恶化。此外，目前越来越多的金融机构针对企业集团推出了多样化的服务产品，如与企业集团成员单位签订统一的票据池协议，在各成员单位持有的承兑汇票可自由保管支配的前提下，票据池余额还可按一定比例进行抵押贷款，贷款人可由企业集团自行指定。结算中心应积极了解并掌握金融机构的服务政策，通过内外协同合作，加强对资金的集中管控力度。