做好施工企业全过程精细化成本管控

张博深

为了缓解人民日益增长的“买房难、住房难”问题，国家在32个城市相继出台一系列住房限购政策，防止房价过快上涨。此外，随着国家发改委能源消耗双轨制政策的出台，全国已有12个省份因能源消耗双控、供电量不足和环保限产政策而被迫拉闸限电，一定程度上导致建筑材料大幅度涨价。严峻复杂的市场环境，加剧了国内建筑行业整体形势趋紧，市场竞争白热化，当下建筑施工企业必须提高自身成本管理综合实力，放弃过去的“粗犷式”管理模式，从全过程生命周期角度考虑更为精细化的成本管理，才有可能适者生存。针对施工项目潜亏或结算亏损却不知原因、无能为力的痛点，文章首先从全过程生命周期出发，阐述每个阶段项目实际容易经历的盈利点与亏损点，继而针对相关研究，探讨解决对策，以促进企业稳健发展、达成战略目标，对其未来发展具有一定的参考价值。

一、当前成本管理中存在的问题

（一）政府层面

由于资质分段设置，导致建设项目“可、勘、设，招、监、造”管理被行政分隔。“马路警察各管一段”这种碎片化管理，导致各阶段造价信息不贯通、责任主体划分不清、理论上有人负责而实际上无人担责的后果，项目决策期、交易期、实施期和结算期脱节，最终影响投资效益发挥。

（二）企业层面

企业缺乏一套全面系统的成本管理体系，多数单位认为成本造价是成本管理部门的事情，没有建立起“设计、成本、工程、财务、招采、审计”等部门之间的对接体系以及这些部门与前方项目单位之间联动控制体系，成本控制陷入一盘散沙。

（三）项目层面

项目缺乏一套全过程成本精细化管理流程，同一施工项目中标后成本交底工作流于形式、合同签约阶段条款粗放、招采阶段合约策划不到位、流程衔接不够，最终导致结算阶段项目亏损。

二、全过程生命周期成本管理分解

商务管理工作要求细致、严谨，与现场有时“粗犷”的管理状态不同。在这种矛盾冲突中，成本管理要紧紧伴随着项目全生命周期，具有强烈的前瞻性和目的性。投标时投标策划，中标后要标价分离，确定目标；合同谈判要提前进行风险项识别，拟定谈判策略；双优化后，确定招标控制价，定标优质单位，确保劳务合同履约，在此过程中进行成本分析，总结当期策划完成情况，制定下一阶段策划重点及措施。一直到竣工验收，都应该积极服务业主，留下口碑，为下一次合作提供基础；竣工结算阶段，进行总分包结算策划，开源节流，及时收付款，创造项目平稳的正现金流。商务策划要伴随项目全过程管理，从根本上应对化解停缓建、潜亏、诉讼、久竣未结、债券等风险（详见图1）。

图1 项目全生命周期价值创造分解图

三、两个公式看清盈亏点本质

竣工结算价=签约合同价±合同调整（变更签证、施工索赔、调价） （1）

结算利润率=中标利润率±管理效益 （2）

在公式1、公式2中，我们可以得出，影响结算利润率的因素为中标利润率及管理效益，那么从全过程生命周期提高中标利润率及管理效益，成本管理范围才能全面，成本管理环节也才能精细。

四、全过程成本管控措施

（一）投标报价管理

依据当地标准成本测算办法和成本价格数据库，结合项目特点、业主要求及市场询价等，测算投标成本。分析招标清单工程量变化以确定报价策略：有招标图纸的，要复核招标清单量，并对图纸不明确、有错误或设计不合理的地方进行分析；无招标图纸的，要通过集成的商务数据，对模拟清单工程量的偏差率进行分析，对预计实际工程量大于招标清单量的分项工程，应适当提高报价；反之，调低。分析新技术、新工艺应用的变化确定报价策略。要研究项目概况和结构形式等，对实施中可能采用新工艺、新技术进行优化的，应降低报价。

（二）总包合同谈判管理

加强签约前合同评审，提高风险识别能力，做好合同谈判策划，明确谈判策略、目标。营销经理参与项目的合同谈判，力求将报价阶段未能化解的风险，在谈判阶段解决。施工范围上，承包内容和范围描述应准确，尤其总价合同尽量避免发包人有权调整承包人承包范围的约定，除非发包、承包双方协商一致后可调整，并约定调整补偿办法。

（三）优化管理与招采管理

通过前期盈亏分析，确定亏损项与潜亏风险较大的清单项，与技术口研讨能否通过更改或增减施工工艺进行图纸优化或方案优化，通过改进设计不合理的地方增加盈利点，减少亏损项。采购数据库包括分供方类别、分供方信息和基准价格，应通过战略合作，实现低成本采购、市场客户资源共享，并借用战略客户的专业技术知识，制定优化方案实现降本创收。对于分供技术标准和价格信息库建设，科技和商务系统要通过制定标准化数据库，整理物资设备性能参数、专业分包工作内容等数据信息，建立分供方基准控制价，满足客户对不同建造标准的资源需求。签约时，尤其注意合同范围、单价，包括内容、计量/结算方式、支付比例和时间、签证约定、价款调整约定、违约处理方式、合同生效条件，以及现场代表及其职责权限等，防止履约争议产生。

（四）施工阶段成本管理

分包月度计量审核，依据合同、图纸、技术交底和现场进度，严格抽查分包进度报量，对于合同外工程，应及时办理签证或签订补充协议再进行计价。定期分析并发布主要材料的价格走势，遇上涨趋势，应提前采购。每个月对分包进场材料做预算量、消耗量、甲方确认量、领用量四项分析。加强总包工程计量确认管理，约定每月已完工程量由施工单位、施工监理、造价咨询机构、项目公司、实施机构五方确权，确权内容应包含签证变更、材料调差。

（五）风险管理

及时处理合同履约纠纷，确保不发生法律纠纷案件，尤其是无争议欠款案件，降低诉讼成本；发生法律纠纷或收到催款函、律师函等情况时，及时报送至上级单位相关部门，尽快化解，避免扩大损失。以收定支，做好资金策划，保证每个月现金流为正，现金流周转持续为负则有停缓建风险，要做好贷款借款相关准备。

（六）结算管理

竣工前三个月，要分析施工过程尚未解决的问题，包括材料认价、变更签证、费用索赔、计价分歧、资料优化等，根据项目管理人员岗位分工，制定目标、销项时限，并定期跟踪，确保结算编报前完成。在建项目要在重计量基础上，积极推进分段结算、清单转固、竣工后6个月完成结算，加快落实变更签证、认质认价、费用补偿等流程和费用过程确认。竣工前，商务经理牵头分析项目实际成本，由各相关方书面提供成本数据，坐实项目实际成本，结合项目目标管理责任书等确定结算编报底线。

五、总结

商鞅变法，徙木立信。施工企业全过程精细化成本管理也需要这一过程：将成本管理嵌入制度和日常工作，外化于形式；通过多层次、多场合的领导宣贯，结合征文、演讲、竞赛等宣传形式，持续宣贯低成本运营的战略意义，内化于精神。企业上下要合力营造低成本光荣、高成本可耻的集体共识，抓住宣传热度的窗口期，争分夺秒地创设氛围、抢夺时机、一鼓作气、旗开得胜。