现代建设工程项目施工进度控制探析

陈秀丽

0 引言

本文通过事前进度计划编制来控制关键路径，避免漏项；进度计划实施过程中实现资源计划与进度计划两手抓，灵活调度，动态控制，体现出科学的进度控制理念。

1 进度控制的发展与现状

1.1 进度控制的发展

20 世纪50 年代开始，土木工程建设迎来了发展的春天，随之而来的是工程建设管理的种种问题，项目管理由此兴起。21 世纪的今天，经济社会进一步大发展，特别是信息技术的快速发展，使项目管理进入了一个全新的发展模式，被广泛应用于生产活动中。进度控制作为项目管理三大目标之一，自然被摆在了显著的位置。但在我国，一直有着重技术、轻管理的传统习惯。工程项目实际实施过程中，大多数建筑企业重技术，轻管理。经历了数十年的发展，我国的建筑工程成就令人瞩目。然而，在工程中的建造者大都是未经专业培训的农民，大多数工程的管理能力、水平仍然是非常落后的。这揭示了一个不容忽视的问题，即在我国的工程建设领域，技术层面的进步和管理层面的进步差距甚大。国外工程项目管理的基本理论体系形成于20 世纪50 年代末、60 年代初。它是以组织学、控制论以及管理学为基础，并结合建设工程与建筑市场的特点而形成的一门新兴的学科。国外项目进度管理有甘特图、关键路径法、计划评审技术、横道图、S 曲线、香蕉曲线、挣值法等。国内项目进度管理有统筹法、项目全寿命管理、现代项目管理技术。进度计划编制阶段，目前我国建筑行业主要采用的编制方法有：计划评审技术（PERT）、关键路线法（CPM）、甘特图、网络计划技术、关键日期表、风险评审技术（VERT）等。

当前的进度控制原理有如下几种：系统原理、动态控制原理、信息反馈原理以及弹性原理等。系统原理：工程的复杂性决定着它的进度控制是个系统性很强的工作。工程项目建设的复杂性就决定着影响工程进度的因素是来自多方面的，进度计划的编制和执行，是一项系统性很强的工作。同时，这些影响着工程进度的因素，又是在一个庞大的系统中，看似无序却又可循。动态控制原理：工程进度控制贯穿于整个建设周期，是一个动态的过程。项目建设阶段进度控制的理想状态是实际进度遵循着进度计划，但因为各种干扰因素的作用，实际进度常常会偏离进度计划，发生进度超前或拖延的现象。这时就需要找出进度偏差产生的原因，通过进度动态控制手段，适当调整进度计划，使两者回到同一轨道，并运用项目管理机制，重新让实际进度与计划对接。无论何时，实际进度和计划进度发生新的偏差，都遵循这个动态控制机制，找出偏差、调整计划、纠正偏差。信息反馈原理：信息反馈在工程建设中不可或缺，施工一线作业人员将实际的进度情况反馈给上一级部门，最后汇总到项目管理总控制室，项目管理控制室将收集到的内容汇总分析，得出解决方案，下达到作业单位，做出调整。信息反馈的过程实际上就是进度计划不断发生调整变化的过程。弹性原理：对进度计划产生影响的不确定因素有很多，因此在编制项目进度计划的时候不能把计划定得太死，应当稍留余地，使计划富有弹性。当进行进度调整的时候就可以利用计划的弹性，调整某项工作的持续时间，使实际进度与进度计划吻合。

1.2 建设工程项目施工进度控制的行业现状

1.2.1 进度计划编制不完善

项目在建设过程中存在许多影响进度的因素，例如设计变更、资源供给、劳动力需求、人为因素、资金影响、不可抗力等。在编制进度计划的时候需要全面考虑影响工程进度的所有因素，不遗漏任何一项内容。而目前的进度计划在编制过程中普遍存在漏项过多，不能完整囊括工程在实际施工中会遇到的问题，容易造成：一是避重就轻，忽略了对工期产生影响的关键工作，而一些编外工作、突发性工作过多；二是忽略了一些对工期会产生影响的次要工作，导致项目收尾拖延。

1.2.2 进度计划执行不到位

所谓计划，只是对项目的预测，就算进度计划编制得再完美，在实际施工中也会有出入，很难与最初的计划保持一致。由于外界因素的影响，导致进度计划执行不到位，失去对施工的指导作用。进度施工变成计划一套，实际一套，使得进度控制变得放任自由、错乱无序。最终导致项目的失败。

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1.2.3 进度计划与资源配备计划不协调

资源配备计划是进度计划执行的重要保障，资源配备计划应当与进度计划联合编制。包括人力资源配备计划、机械设备配备计划、半成品供应计划等，要一同编制受审，一同发挥作用。施工计划如没有资源配备作为支持，计划再好也只是一纸空文。

1.2.4 进度计划的灵活性不够

根据要求，承包方要向项目业主和监理单位提供工程的施工进度计划，经过业主和监理单位的批准后，才能按照进度计划进行施工。这样会使承包方为了能顺利通过批准，在编制施工进度计划的时候过于严格，受到条条框框的约束，做出的进度计划缺乏灵活性，很难适应多变的建设环境。当建设过程中发生资源供应问题、大自然不可抗力、人为因素等不可预见的情况时，就需要对进度计划进行调整，以应对这些变化。倘若进度计划编制得过于严格，没有预留足够的机动时间，就会限制进度计划进行适当的调整，导致现实与计划脱节。

2 科学的进度控制理念

2.1 做一份好的进度计划

2.1.1 运用先进的进度管理理念和管理方法

树立先进的项目管理理念，重视进度动态控制。工程建设永远不要停留在旧有的理论中，注意要与时俱进，随时掌握并应用最新的进度管理方法。采用科学有效的项目管理技术编制项目进度计划，遵循国家关于网络计划技术的相关标准以及建筑行业关于工程网络计划技术（如图1 所示）规程的规定。

图1 网络计划技术的分类

2.1.2 避免计划漏项

一份好的进度计划应该是合理的资源安排，有利于质量提高并缩短建设周期。首先要根据总进度计划纲要运用WBS 技术将整个项目分解成各单项工程、各单位工程、分部分项工程、施工工序的具体工作目标，然后根据工作的施工顺序对项目进行编码，计算确定出各部分的工程量和持续时间，再对各阶段的工作内容编制详细的进度计划，最后汇总成总进度计划。绘制相应的网络图并找出关键路线，围绕关键线路处理关键工作，避免避重就轻；在编制进度计划时要全面考虑各种可能影响工程进度的因素和不利影响，避免忽略次要工作。

2.2 严格执行进度计划

2.2.1 建立进度管理组织结构

建立严格的项目进度管理机构，控制人为因素对进度的影响。如过低估计项目的难易程度，常凭主观经验判断问题；施工人员客观原因操作失误；项目业主方没能及时配合施工方的工作导致进度拖延，设计单位工作拖拖拉拉，设计内容又不够完善，设计有缺陷或有错误，或是有不合理之处等；总包单位对分包单位的选择；建委、质检站等拖延审批时间等。各个因素的改变都会导致工程工期的拖延，产生索赔，从而影响整个项目的造价和进度。所以，要减轻甚至完全消除人为因素的影响，就需要建立项目进度管理组织机构与严格的工作规范和作业程序，对人为因素加以控制与管理。建立一个严密的合同体系，调动大家的积极性。建立工程项目管理的模式与组织，并构建一个成功的项目。

2.2.2 建立进度计划考核制度

建立良好的计划考核制度作为计划执行的保障显得尤为重要。进度计划考核制度可划分为两个层级，第一层级为在承包合同签订时，项目业主对承包方采取罚款和奖励的合同条款，用以督促承包方不拖延工期。第二层级是在工程建设时，项目部对各施工班组的考核，根据各班组需要完成的工程量，与其签订相应的施工合同，明确规定要完成的工作内容、工期和考核办法。计划考核制度可以调动项目员工的工作热情，激励大家更好更快地完成相应工作，同时也可以规范和约束人员行为，减小人为因素对工程进度的影响。

2.3 进度计划与资源计划两手抓

2.3.1 施工总资源计划

包括劳动力需要量计划；施工机械、设备需要量计划；主要材料与半成品需求量计划等。资源计划协调各种施工条件，保证施工资源能正常供应，是施工组织设计中不可或缺的部分。

2.3.2 资源计划与进度计划相结合

工程项目的施工组织设计中都有资源配备计划。资源计划应与进度计划相结合，在编制资源计划的时候不单单是只有需要量，还应包括资源供应的时间点，明确各种资源应在何时进入施工现场配合施工。资源计划要和进度计划共同编制，共同投入使用，抛弃“先计划、后资源，资源不够了再说”的错误传统理念。承包方要加强与主要材料供应商如：混凝土供应商、钢筋工厂等之间的合同管理，明确材料供应出现问题的违约责任，督促供应商按照合同要求按时保质保量供应材料，保证进度计划的顺利实施。

2.4 进度计划灵活调整

2.4.1 进度动态控制

进度计划大多依据项目特点和参照往常的项目经验进行编制，但计划内容考虑的是在理想状态下的施工条件。在实际的建设过程中，无可避免地会有些不可预见的因素对工程进度产生影响。这些因素来自各种方面，人为、自然、社会等，常常会对目标工期产生巨大的影响。所以当这些干扰因素出现时，就要根据实际情况灵活应对，如果固守计划必然会得不偿失。当然有的时候实际进度会快于进度计划，这反映了进度计划过于保守，这时应对进度计划进行调整，使项目获得更大的经济效益。

2.4.2 进度计划灵活编制

进度计划需要时刻进行调整，为了不破坏工程作业状态，需要灵活地编制施工进度计划，使之富有弹性。结合经验判断容易发生计划变更的地方，在编制计划时给这些部分预留足够的机动时间，以应对和处理可能出现的变化。

3 结语

本文提出的这一套保证进度计划实施的应对措施可以细分为事前-事中-事后三部分的控制。控制事前，即在编制进度计划时，利用项目分解机构对项目进行划分，通过网络图将项目的关键工作和次要工作找出来，这样可以避免计划漏项。在事中控制中，针对人为因素对进度的影响，建立一套严格的进度计划执行规范十分重要，通过进度考核制度，规范项目参与人员的行为，使其严格按照进度计划去执行，避免让进度计划变成一纸空文；通过资源计划和进度计划两手抓，牢牢控制住资源计划配合进度计划，资源计划服务于进度计划。事后控制的重点则是灵活调整进度计划，运用先进的项目管理方法，进行项目进度动态控制。进度控制始终贯穿于项目建设周期，从项目开始投入施工一直到项目竣工验收的整个过程都存在着对项目的进度管理，它是项目三全管理中“全过程管理”的主要工作内容。通过对项目进度“事前、事中、事后”三部分的控制，牢牢把握住项目的进度控制工作，实现工程项目的目标工期。