探析财务共享服务中心建设的实施方案与具体措施

余永亮 （中国烟草总公司湖北省公司 湖北武汉 430030）

一、制定财务共享实施阶段的方案和措施保障的重要性

随着共享服务建设理念和“大智移云物区”等技术逐渐成熟，以及国家政策的号召，企业财务共享服务中心建设迎来了新的高潮，越来越多的企业利用财务共享服务将财务管理和业务管理进行整合，帮助企业降本增效、加强管控、实现数据赋能式运营。

根据业界的实践经验，财务共享服务中心的建设可以分为“项目启动”“项目设计”和“项目实施”三个阶段。其中，项目启动阶段需要经过调研和可行性分析，使项目获得批准并启动；项目设计阶段主要搭建整个共享项目的主干和细节，包括战略定位以及对业务流程、组织人力、信息系统、运营管理、场地设备的整体规划和详细方案；项目实施阶段是设计方案落地的过程，通过团队组建、信息沟通、进度把控等手段，确保前期规划的实现。

当前，针对财务共享服务中心建设过程的理论研究和实践总结，主要集中于“项目启动”和“项目设计”阶段，一定程度上忽视了项目实施过程控制的重要性。财务共享服务实施过程中若没有明确的实施方案和具体措施，将带来诸多问题，例如实施进度难以控制，导致规划建设、系统搭建、业务流程再梳理、服务等级协议（SLA）的签订等耗时相对较长，大量消耗精力和时间成本，挤占企业经营和业务处理时间；财务人员与基层业务人员沟通不足，导致财务共享服务中心流程优化和方案不能有效执行和推进等（李闻一等，2020）。除此之外还可能出现基层财务人员积极性不高、分工不明确、对财务共享服务的理念不清晰、共享服务建设后劲不足，缺乏运营优化意识等。

相反，具备清晰的实施方案的企业，更能集中资源建立财务共享服务中心，按照前期的设计方案将制度、人员、流程、系统等各项准备到位。例如，海尔集团在财务共享服务建设实施过程中多次组织各地财务人员集中培训，使财务人员尽快熟悉新的业务规范，并且采取“先试点再推广”的实施策略，以避免对现有核算业务造成大幅冲击作用，保障财务共享服务中心运行的平稳过渡（帅文青，2018）。

由此可见，企业在建设财务共享服务中心的过程中，项目人员应明确项目上线实施的方案和具体措施，以保障财务共享服务中心项目的顺利实施。

二、财务共享服务中心上线实施方案的具体内容

在实际开展工作前，项目人员应针对财务共享服务的上线实施制定相关方案，对目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确的安排。具体而言，财务共享服务上线实施方案包括实施内容方案、人员安排方案和试点计划方案三个方面。

（一）实施内容方案

根据财务共享服务的建设规划，实施内容可分为组织人员、业务流程、信息系统和场地设备等方面。

1.组织人员实施。根据设计阶段的人员需求，财务共享服务项目人员首先需要根据设计的财务共享服务职能与测算的人员规模，通过内部调配和外部招聘等方式，实现人员组织配置工作。在进行人员调配时，应在科学的人才梯队和人力资源结构规划下，明确人才需求标准，扩展招聘渠道，避免人员招聘不足。同时，还需要注意考察人员的学习能力、基本素质是否满足转型后岗位的职责要求。

2.业务流程实施。业务流程的梳理和再造是财务共享服务项目的重点。业务流程的实施十分注重业务与技术的结合，因此这一阶段通常需要配合信息系统模块的测试工作共同进行。业务流程实施的主要工作包括：对流程进行全面梳理，检查是否存在流程不畅、设计有误、权限设置不当的部分，测试用户体验，并进行优化改进。

3.信息系统实施。规划阶段的业务流程设计方案能否在系统中得到准确体现，关键在于系统能否实现准确执行，这是从理论向实践跨越的阶段。实施阶段的信息系统工作内容包括系统开发、系统设置、系统测试和系统上线工作。系统开发是根据财务共享服务的建设规划开发一些尚不具备的应用系统；系统设置主要包括系统初始化和编写系统使用说明书；系统测试与业务流程测试应该相辅相成，一般是同时进行的，最后完成系统上线运行。

4.场地设备实施。企业建设实体财务共享服务中心，必然需要进行场地和设备的准备。这一环节涉及到场地和设备的预算申请、采购执行等工作，以及场地施工与验收、物品调拨、办公物品登记发放、办公室搬迁等。

（二）人员安排方案

财务共享服务项目在实施过程中，需要明确项目自身的人员安排及分工，确保各司其职，避免出现职责空缺的情况。同时，还需要组织并开展人员培训工作，确保各岗位人员在短时间内适应新工作要求。

1.落实人员保障和工作机制。（1）组建专业化工作团队。财务共享服务的实施并非单纯是财务部门或者信息化部门的工作，涉及硬件设备、软件系统、业务流程、风险控制、管理制度等诸多业财领域。因此，首先要保持核心团队人员的多样性，既包括企业内部财务部门、人力资源部门、信息化部门，也包括外部软件提供方或者咨询团队；其次，要凸显实施团队的专业性和多能性，即每个工作角色是所在领域的专家，而整个团队又具备面对复杂因素决策需求下的跨专业能力；最后，团队要具有学习和知识沉淀能力，既要全力实施共享中心建设项目，也要为未来财务共享服务中心运营储备业务财务、共享财务、战略财务需求的多层次复合型人才。（2）建立项目工作责任制。财务共享服务的实施本质上是一个项目管理的过程，在组织、部署的过程中都应该按照项目管理的方式运行（陈虎等，2008）。企业应建立涵盖战略决策、项目实施、后勤保障多体系的项目团队，从方向和目标上对工作任务进行系统化的分解，形成一对一项目负责制，实现问题敏捷上报、日清日结，并配备相应的管理和考核机制。

2.明确三层组织分工模式。不同管理层级的人员在财务共享服务实施过程中的职责定位不同，一般可以分为以下三个层面：（1）高层主导战略定位。Ramirez （2007）提出，财务共享服务的目标定位与企业集团的发展战略密不可分。高层对财务共享服务中心的战略定位决定了财务共享服务业财融合、数据价值等溢出效应的发挥。公司高层管理人员应基于战略高度综合平衡企业资源配置，合理规划整体的信息化子战略，并结合企业实际情况确定财务共享服务中心的建设目标与资源投入，对财务共享服务中心职能定位、人员配置、交叉职能领域的权限分配以及实施进度进行战略考虑与安排。（2）中层严密组织实施。中层管理人员对项目的管理能力是财务共享服务中心成功建设的有力保障。财务共享服务中心定位、目标确定后，负责信息化、财务等相关领域的中层管理人员应结合分管领域组织制定具体实施方案，包括管理流程的梳理、硬件资源的配置、软件模块的开发、试点企业的确定以及实施过程当中的风险管控等，承上启下将企业战略、建设目标、实施方案紧密联系，整体把控项目的实施进度与阶段性效果评价。（3）基层员工稳妥推进。基层员工在对财务共享服务中心运营理念、建设目标、行动方案充分了解的情况下，按照财务共享服务中心建设实施人员安排中的角色定位，积极稳妥地开展相关工作。信息化人员负责协调实施方软硬件资源的配置、系统安全性管理、软件接口的二次开发等，财务人员负责与咨询方进行业务流程的梳理、财务体系的标准化建设、业财数据的收集与系统初始、人员权限的配置与体系化的理念与实操培训等，识别、归集其中存在的问题，向上级管理人员及实施团队及时反馈，并参与制定具体解决方案。

3.计划培训与信息沟通工作。在设计规划方案执行完毕后，项目人员需要组织并开展人员培训工作。从培训对象和培训内容上看，对于共享服务中心的业务操作人员，应注重培训共享服务中心的理念和流程全景、业务规则、业务流程操作规范等；对于业务人员及相关企业员工，应注重培训模块的搭建设置、提单操作规范、财务流程基本知识等。从培训的方式上看，可以采取岗前封闭培训、知识分享等方式。其中，知识分享不仅实现了对于员工培训的目的，还具有共享服务理念宣贯和营销的作用。

财务共享服务实施过程中，项目人员还需要做好沟通管理工作。人员沟通包括高层领导、中层项目人员与基层人员之间的各层级沟通。项目人员可以通过建立实施阶段性沟通回报机制，对实施过程中遇到的问题、项目的意见和建议、实施进度等内容进行沟通。

（三）试点计划方案

由于财务共享服务中心的建设是一项复杂的系统性工程，因此一般选择先由试点单位实施，再到企业全面实施。企业应通过试点实施工作，对财务共享服务的整体建设规划以及共享系统的功能性、稳定性、安全性等各方面性能进行全面校验和优化。经过2至6个月的试运行，可以充分发现过程中的问题与不足，提出优化和改进措施，为正式上线提供稳定的基础和保障。

1.上线试运行。上线试运行工作主要包括办公场所筹备、人员选调、系统环境搭建、权限及流程配置、共享业务培训、硬件设备调试、期初数据准备、系统生产环境切换等工作内容，是财务共享上线的最后冲刺阶段。企业应制定详细的上线工作计划，明确各项具体工作的职责分工和时间节点，工作计划细化到天，工作任务落实到人，工作过程中各条线要及时同步工作推进情况，确保高效协同和信息对称。多地同时上线的企业可依托视频设备等进行全天候协同办公，协同办公过程中应确保各类问题统一汇总并出具解决方案，避免各自为战而出现信息盲点，影响财务共享整体建设质量。

为应对上线初期的各类问题，企业应建立完备的应急预案，以下为较为常用的方式：一是建立服务支持群（例如微信、QQ等），由共享中心运营支持人员线上随时响应并解答问题；二是建立分级风险应对机制，针对不同风险等级的问题制定相应的提报方式、解决路径以及突发事件应对方案等，做好充分的风险预判和应对准备；三是编制下发视频版和Word版培训课件、业务操作指引、系统操作手册等辅助资料，对整体集中培训形成有效补充，供报账人员随时查阅；四是在上线初期对重点区域及公司派驻专人现场支持业务提报，有效提升问题解决效率和质量。

2.试点单位运行优化。试点单位运行优化工作主要包括四项内容：一是财务共享服务上线之初，多数企业会存在部分功能需求的开发工作尚未完成的情况，这段时间应加快推进信息系统剩余功能的开发工作，尽快完成系统建设阶段各项工作任务；二是积极与试点上线公司业务、财务人员沟通上线体验，帮助各级员工快速适应、熟悉财务共享业务模式，做好变革过程中的各类矛盾疏导工作，推动企业尽快度过改革阵痛期。在这一过程中，企业还应认真总结各类问题和经验，有针对性地为后续快速推广做好应对预案；三是建立常态化复盘机制，及时盘点各类问题，结合上线运行情况对系统功能、业务流程等进行快速优化；四是快速强化业务培训和知识转移，确保企业内部项目建设人员、业务处理人员、运营支持人员具备独立推广、培训、答疑的能力，一方面能够为后续推广节约大量的资金成本，另一方面为财务共享运营的持续优化提供了雄厚的人才保障。

试点单位运行优化阶段是各类问题暴露和解决的最佳时间窗口，对于财务共享服务建设整体节奏较为紧凑的企业而言，这一阶段的工作质量就显得更为重要。财务共享服务建设的本质是管理变革，必然要面对并解决思维认知、工作习惯、职责分工等各方面变化所带来的矛盾。财务共享服务中心在始建之初，无论是企业管理层、共享中心员工，还是参与财务共享业务流程的各级公司的财务、业务人员，都要做好迎接变革冲击的各项准备。对于共享中心而言，服务提升和运营优化是应对和化解矛盾的破局利器；对于各级公司的财务、业务人员而言，要充分认清财务共享是财务管理工作发展的必然趋势，要勇于接受和拥抱变革；而对于企业高层领导而言，在这一阶段要给予财务共享服务建设最为有力的支持。

3.全面推广实施。财务共享推广实施整体工作节奏受企业高层领导管理风格、企业变革推动能力、企业业务复杂程度、企业信息化基础等多种因素影响，不同企业差异很大。有的企业用很短的时间就完成了全面推广，有的企业则进度很慢，甚至长达数年。体量不大、行业单一的企业规范业务、推动变革的难度较小，推广方案相对简单；大型集团化企业体量大、行业多、地域广，可酌情考虑按行业推广或按区域推广的方式，也可采用行业与区域相结合的推广方式。

财务共享推广实施工作应制定专业、规范的模型化工作方案，系统环境配置、上线工作组织、共享业务培训等推广工作内容，细化到天，有效保障共享推广工作效率。推广实施过程中要充分吸纳试点实施阶段的经验，对于可能发生的问题要有预判并尽量做到事前规避，对于多条线并行推广实施的企业，推广过程中新出现的问题要继续严格按照项目工作制度进行统一汇总并出具解决方案，避免出现信息盲点进而影响整体建设质量。

财务共享推广实施阶段上线公司不断增加，共享中心的工作压力不断加大，很多新的问题也会随之不断出现，这一阶段仍然要将运行优化作为重要的工作目标。一是共享中心的人员规模开始不断扩张，要建立完善的上岗培训机制、新员工帮带机制、业务复核机制等各项管理机制，培养新员工快速胜任财务共享各项工作要求，确保共享中心始终对外输出标准化服务；二是要持续优化业务审核规范、职责切分规范等各项操作规范，制定精确到动作级的业务操作细则并不断提升熟练程度，推动财务共享服务中心业务处理效率和质量的快速提高；三是应建立例会机制、复盘机制、调研机制、问题推进解决机制等各项工作机制，严格按项目工作制推进各条线工作，深度挖掘财务共享在系统功能、流程效率、业务执行等各方面的优化空间，充分利用好财务共享推广实施阶段的时间周期快速提升财务共享运行水平。

三、财务共享服务中心实施具体措施

在财务共享服务上线实施方案的规划下，按照实施的进度，企业可以采取以下具体措施，推动财务共享服务的实施。

（一）进行财务共享服务建设动员

在财务共享服务中心启动实施之前，项目组应以需求为导向做好动员工作。动员的组织方为财务部门，成员涵盖内外部财务专家、项目咨询专家以及软件实施专家，被动员主体包括公司管理层、业务层、财务层，主要从满足战略管控需求、业务推进需求、财务转型需求的角度实施动员工作。对于核心管理层，应基于财务共享服务中心运行对公司中长期战略规划落地层面进行理念宣贯；对于业务实施层，应基于数据挖掘理念展示财务共享服务中心在业务管控、工作推进方面的核心价值；对于财务管理层，应重点介绍财务共享中心在提升财务管控效率、助力财务转型方面的突出表现。动员工作以理念宣贯、专家讲座、标杆企业实地参观等多种形式，目的是通过不同维度揭示共享服务模式的核心价值，深刻认识财务共享服务中心建设的必要性和重要性，明确自身在财务共享服务管控链条中的组织定位，自上而下获得公司各层级的理解与支持，使其主动结合分管工作积极投身财务共享建设当中。

（二）确立系统化工作和服务机制

1.建立日清日结的工作机制。财务共享服务中心的建设是一个集成多业务环节、整合多方资源的系统化项目，建设进度和质量往往受到各种因素的影响，为确保软件实施方能够按照既定建设目标推进，企业应当建立高效的项目建设管理纠偏机制。企业可选择以项目组为中心，建立“日清日结”的工作机制，针对建设过程中出现的问题，每天与软件实施方进行总结和讨论，小问题项目组当天落实解决，影响到系统核心功能的问题或流程设计，逐项列出时间表、路线图，定时、定人、定责，提交项目主管领导审核，并由专人督导跟进定期汇报工作进展。

2.实行点对点专人对接服务机制。为确保公司各层级能够更好地配合财务共享服务中心建设，企业财务部门作为主导建设方应当建立全员参与、专人对接、一对一服务工作机制，包括对公司管理层、业务部门领导、业务实施人员的理念宣贯、系统实操培训、业务流程指导等，从而大幅提升财务共享服务中心建设速度和应用效果。系统上线后，更应建立“责任到人”的工作机制，每一名财务共享服务中心人员必须对接负责一个业务部门及经营管理层人员，以解决对接人员使用财务共享服务中心系统中遇到的所有问题，从而保障公司业务事项的正常运行。

3.实现项目团队与信息化部门深度融合。各企业的信息化基础和信息化水平参差不齐，网络条件和硬件设施会对财务共享服务中心体系的搭建产生不同程度影响。因此，在财务共享服务项目推进过程中要切实提升项目组与信息化部门的契合度，信息化部门领导需要全程跟进、审核项目方案设计；信息化核心骨干人员也需要全程参与项目推进，对财务共享服务中心与原有信息化模块整合提供技术支持，评估现有硬件条件和网络安全策略是否满足建设需求，同时能够在项目组中起到财务人员、业务人员与软件实施方的桥梁、纽带作用，从对企业业务活动的理解和开发技术语言的应用两方面提高团队的沟通效率，避免沟通不畅导致的进度偏差。

（三）实施全方位和体系化培训

1.建立内部培训体系。在推进财务共享服务中心建设期间，项目组应以多种载体和形式将财务共享服务中心理念、未来运营模式、核心思路、系统操作流程等进行自上而下的集中宣贯和培训。对于企业高层而言，往往更加关注建设成效或效率提升问题，因此需要针对高层领导进行财务共享服务中心理念、建设效果、核心功能的培训，通过演示、案例的形式，便于建立步调一致的共享思维；对于企业中层而言，项目组需要更多的将财务共享服务中心建立以后的管理效率提升、决策数据支持作为重点进行培训，包括系统应用流程讲解、数据分析模型展示、内控流程演变等；对于企业员工而言，要提供量级最多、内容最细化的基础性操作培训，包括前端业务层、终端管理层、后台共享层等所有人员进行实操方面的系统性培训。

2.参加外部培训活动。无论是在财务共享服务中心建设期间，还是在上线应用阶段，信息技术和共享理念的创新发展永远是不断前进的，作为企业财务共享服务中心的管理者和参与者，应主动参加理论知识、信息技术和实践创新方面的学习，以拓展企业财务共享服务中心的优化思路和管理理念，具体措施有：一是要持续加强财务共享服务中心理论知识的学习，为财务共享的沿袭发展、理念创新、应用实践建立明确的指导思路；二是要结合财务共享服务核心技术与主流软件供应商进行互动、交流，通过学习当前信息化关键技术的发展，挖掘、探索财务共享服务中心智能化落地场景及其创新应用；三是根据行业特点到共享建设标杆企业学习先进成果，重点关注财务共享服务体系与经营管理模式有效结合的最佳实践，拓展管理思路，寻找适合企业的最佳共享服务模式，不断优化和改善企业财务共享服务核心功能，提升财务共享中心的战略定位，助力企业提升集团化战略管控和价值创造能力。

（四）选取试点实施并全面推广

1.试点单位选取。根据上线实施方案，共享中心建设阶段应采取试点制推进计划。一般而言，试点工作周期在3到6个月不等，也有一些企业会经历长达一年的试点过程。试点不仅可以发现设计阶段存在的问题，还可以据此发现下属单位对实施财务共享服务的态度，从而进行相应的优化。

在试点实施前，企业应判断是优先选址某一两个省市进行试点，还是选址一两个法人机构进行试点，或是选址一两个流程进行试点（张超，2018）。试点企业选取应基于经营规模、盈利模式、股权架构、行业特点等关键差异，同时兼顾所处地域、企业文化、基础管理水平、信息化系统建设等重点因素；针对集团企业，还可以按照产品、板块、区域、业务类型等标准进行划分。试点企业必须具有典型代表性，具备理论沉淀与实践经验总结能力，以便于知识转移和人才培养，对后续系统全面上线起到辐射、引领、带动作用。试点企业数量可结合软件实施方及公司项目团队资源配置状况而定，可以考虑建设多个财务共享服务中心或多层级的财务共享服务中心，但各经营板块中具有典型代表性的企业应予以充分涵盖，以降低成员单位全面推进阶段的工作实施难度，满足集团公司多业态、跨地域甚至全球化的经营特征和管控需求。

2.模块差异化实施。在财务共享服务中心建设初期，各试点企业应首先配合软件实施方梳理业务审批流程和标准化业财体系，将易于标准化、电子化的业务事项纳入集中管控作为第一阶段实施目标，旨在建设初期凸显财务共享服务中心获取业务基础数据和整合分析数据的效果，有利于从经营管理层面和基础业务处理层面获取信任和支持，同时提振管理层推进项目建设的信心与决心。在一期建设模块稳定运行后，再及时推进其他模块的上线工作，充分发挥系统在数据集成、信息预警、资源整合、战略支撑等方面的核心价值，巩固前期建设成果，发挥模块间的协同效应，对系统建设过程中的亮点与瓶颈进行系统总结，为集团内其他企业的全面上线奠定坚实基础。

3.进行全面推广。试点完成后，财务共享服务中心进入全面推广阶段，这一阶段最主要的工作在于将总结并改进的前期试点的最终方案进行逐个机构的沟通和推广。不同的推广策略下，其速度、效果和风险均不相同，主要分为以下两种：第一，激进的企业会选择一次性转移策略。这种策略如果成功，企业会迅速取得项目收益。而一旦控制不力，则可能造成项目失败，因此对项目团队的管理能力有较高要求；第二，逐个机构实施策略。这种方式需要的推广周期较长，甚至需要3—5年的时间，但相对而言更加稳健，成功率更高。