商业银行零售业务金融“用户+”实践研究——以建设银行为例

张红梅

（哈尔滨森屿企业管理咨询有限公司，哈尔滨 150030）

世界正经历百年未有之大变局，双循环战略提供发展新动能，我国经济社会“五化”特征影响进入深化期。国际国内形势变化催生社会形态、个人行为、金融服务、监管行为深刻变化，为银行业带来广阔的发展机遇，也面临挑战。全球商业银行迈进数字化时代，零售业务从经营“客户”向经营“用户”加速转变，从银行传统渠道向“全域”服务延伸，从线性场景、单一平台向万物互联生态扩围。各类要素都在以“用户”为中心进行聚集汇合，零售业务“用户+”特征属性日益突显。“用户+”是银行为适应数字化趋势，从用户视角出发，通过连接银行经营服务各要素达成营销服务与价值转化目标的新型金融生态。“用户+”体现的是数字化时代银行重构客户连接、重塑客户关系、重造客户价值的一种新思维。

一、商业银行零售业务现状分析

2015年，零售业务金融生态理念在全行达成共识，生态圈在主要行业领域实现突破，金融生态系统建设的场景化、客群化、个性化扎实落地。2018年，建设银行提出，要打造以“开放共享、价值共赢、数字互联、以客户为中心”为核心的建行新零售。2020年，贯彻“建生态、搭场景、扩用户”数字化打法，形成“12345”新打法核心精髓，扎实推进三大战略，构筑第二发展曲线，取得了可喜的经营成果。

（一）新金融实践领先同业，以“用户+”为中心的生态经营先行一步

聚焦解决住房社会痛点，搭建住房租赁平台，覆盖94%的地级以上城市，上线房源超过1700万套，逐步形成住房租赁开源生态。破解小微企业融资难题，走出普惠金融特色新路，普惠型小微贷款余额在全国商业银行中首家突破万亿元。发力金融科技，以数字技术重修金融“水利工程”。深化外场景，拓展私域流量，取得“用户+”为中心的经营先发优势。

（二）开启了以“用户+”为中心的新生态

初步形成了一套基于“统一大脑”的敏捷决策响应机制，初步构建了“海陆空”一体化的数字化作战体系，初步组建了一支横跨前中后、纵向到基层的数字化经营队伍，初步沉淀了一些数据中台共享的基础能力，助力客户基础不断夯实，客户关系日趋深化。截至2020年三季度末，建设银行全量个人客户超过6.9亿人，有资产客户超过4.6亿人，有效客户超过1.5亿人，全面关系客户1223万人，经营质效显著提升。

二、零售业务实践“用户+”过程中存在的问题

（一）“用户+”思维欠缺，全量用户经营未实现有效统筹

一是尚未形成统一用户画像标签体系。标签分类、计算规则不统一，在行内系统间不能共享，缺乏与用户生活相关行为标签和算法挖掘的预测类标签，使模型作用打折扣。二是尚未建立企业级的一体化用户权益视图。各个部门按各自需求开展营销和配置费用，没有形成合力，往往导致重复激励。三是尚未形成用户客户联动升降机制，大众、财富和私行客户一体化权责归属和价值分配没有形成链条化管理，特别是引导用户客户向上晋阶的激励不足。

（二）场景生态不丰富，全域用户广泛连接有待深化

一是生态场景内容简单，有效场景缺乏。支付与账户和场景尚未深度融合，自有场景流量分散，对用户、资金、数据的获取低效而碎片化。二是场景建设尚未形成闭环连接和线上赋能，用户客户进阶还需深化。垂直生态平台与C端高频生态场景的融合不足，用户到客户进阶还存在梗阻，未能有效带动C端客户转化。三是全域流量经营体系不够完善，用户连接有待深化。公域方面，平台间相互引流和向私域的导流能力均需加强；私域方面，云工作室、e网点、掌上网点功能交叉，运营缺乏统筹规划。

（三）数字化经营刚起步，全息用户洞察有待提升

1.用户洞察尚不精准

银行缺乏与用户生活相关的行为数据，用户画像不够完整；尚未建立起充分融合、快速复用的业务、科技和数据中台，实时数据接入不够丰富，动态洞察尚未形成有效输出，用户全旅程行为数据监测不佳，数据营销渠道分散，评估监测能力有待提升。

2.有效触达能力不足

场景运用和产品创新不够，组织敏捷化和运营效率不高，现有生态场景的触达渠道不足以支撑业务发展需要，大量依赖短信和电话渠道触达，用户体验有待改善。仍存在着商机未经“大脑”触达客户情况，基于营销大脑驱动的资源调动能力不足。

3.制造市场引爆点的能力不足

寻找引爆点的专业知识和实战经验积累不够，对用户需求的数字化感知和预判能力不足；没有完善的数字化敏捷迭代机制，产品选品能力、宣传方式、连接方式有限，数字化经营成效有待提升。

（四）全面客户关系构建有待紧密

1.用户体验思维有待深化

在传统思维惯性下，业务经营要素、渠道、信息等存在一定程度割裂，客户洞察、产品供给、需求匹配等专业能力还有不足，距离以用户为中心的服务模式还有较大差距。

2.专业服务能力有待提升

投研、投顾专业队伍缺乏，投资理财专业服务能力离先进同业存在差距；零售产品同质化，缺乏高竞争力拳头产品；境外零售网络不健全，外币业务短板明显，本外币一体化、境内外一体化服务能力不足；多渠道营销协同不足，物理网点、线上渠道和远程智能银行中心等渠道间营销商机共享、交叉引流不够。

3.端到端客户旅程体验尚未形成

目前虽已梳理全行客户旅程项目，但是多数项目尚未启动，业务流程未实现端到端无缝衔接，业务流程按条线产品分别设计，缺乏客户视角，跨渠道、跨系统的业务流程存在断点，客户体验不佳。

（五）品牌管理有待加强，全新的用户品牌认知有待重塑

一是品牌缺乏统筹管理，品牌定位不清晰，品牌基调和辨识度未能与产品、服务的特征相匹配，对目标客群吸引力有限。缺乏系统性的品牌管理机制，品牌较为分散，竞争力不足。二是品牌运营管理缺失。品牌要素完整度不高，综合评估体系缺失，尚未建立退出机制，存在品牌“多”和“乱”的问题。三是品牌传播体系缺位。品牌推广宣传资源被分散，弱化了品牌信息精准触达客户的能力。数字化新型传播的外部触点不足，不利于品牌资产的累积，不利于强化形成社会和客户的持续认知，不少品牌认知度逐层递减。

（六）支持保障不够，全力推进“用户+”落地有待发力

一是全方位协同支持机制有待进一步深化。数字化经营一定程度上打破了部门壁垒，但部门间、条线间、境内外、母子协同联动有待进一步加强。二是科技支撑业务更新迭代有待进一步加速。数字时代，一切都在加速，用户对产品、服务、体验的更新迭代提出更高的要求，相比互联网公司的更新迭代速度，我行科技支撑业务应用有待加快。三是专业人才队伍建设有待加强。投资理财专家团队人员配置不足，行际间对数字化经营理念的认知水平不一，各行普遍缺乏专业的数字化运营人才。四是考核机制有待优化。基于传统经营方式的考核方式无法适应数字化经营需求，无法科学准确进行业绩计量，调动全行的营销积极性。

二、零售业务金融“用户+”的发展策略

（一）打造以“用户+”为中心的全域零售金融新生态

从用户视角出发，以满足用户综合多元需求为驱动，实现极致体验为关键，以数字技术和金融科技为支撑，依托生态场景建立广泛连接，通过线上线下全渠道触达、优质产品赋能、端到端旅程式体验、全生命周期覆盖，实现用户客户进阶，建立全面客户关系，达成客户与银行价值双赢，打响数字时代零售业务新品牌。

（二）实现六大转变

1.服务理念的转变

从“金融服务提供者”转变为“金融需求满足者”。坚持以客户为中心，发现、挖掘和创造客户需求，将产品、服务嵌入场景，用简洁高效的服务方式满足客户复杂多元的金融需求。

2.经营思路的转变

从“客户经营”转变为“用户经营”。充分洞察用户需求，将用户运营纳入业务经营体系，以星级权益为驱动，实现用户自激励、自成长。

3.渠道策略的转变

从“传统渠道运营”转变为“场景生态运营”。努力延展场景边界，使金融与场景无缝链接，实现现有场景建设的扩围升级和数字化生态体系的价值提升。

4.支持能力的转变

从“条线的单一支持”转变为“企业级的共享支持”。创新管理体系、优化组织架构，加快推进技术、数据、业务“三位一体”的数字中台能力建设，促成企业级复用共享支持能力。

5.用户体验的转变

从“触点体验”转变为“无缝体验”。从用户视角出发，根据客户洞察结果，依托数字化方法进行产品精确适配，打造端到端的极致服务体验。

6.组织管理的转变

从“分散管理模式”转变为“统筹管理模式”。建立健全零售银行业务统一决策部署、“统一大脑”指挥的组织模式，提升数字化经营的组织力、凝聚力和驱动力。

（三）强化推进六个“用户+”

1.“用户+数据”，强化提升用户服务能力

数据已成为我行零售转型的重要引擎及核心资产，而“用户+”则是以用户视角出发，以数据与模型作为核心驱动，通过大数据的深度应用及实时金融决策平台支持，满足用户个性消费金融需求与金融产品服务，实现批量化的资金与资产实时匹配和对接，支撑零售条线服务及业务向精准化、体验化、定制化转变。

2.“用户+场景”，强化通过外场景拓展用客

构建金融服务生态圈是新零售的突出特征，提供全时空、全维度生态场景成为银行经营的核心。“用户+”将为生态中所有参与者赋能普惠，实现金融与非金融产品的可持续发展及自我净化，在不断扩大生态圈版图的基础上促进整个生态的价值持续创造与提升。具体看来，通过开放API等方式让金融服务嵌入客户衣食住行场景生态，提供金融+非金融综合性服务，提升客户粘性，增加与用户接触点，解决客户脱媒问题。重塑客户体验管理价值链各节点，实现从开始端到终端体验优化和能力转型，包括前台的客户旅程创新、中后台数据能力建设以及运营流程优化。

3.“用户+产品”，强化产品个性化供给

“用户+”在产品层面将基于数据分析所提供的用户定制化需求，进而构建零售产品整体协同机制，打破产品及部门间的界限。同时，通过共建共享的技术、数据和业务中台，增强全渠道融合服务能力和产品服务创新能力，丰富产品服务体系、完善客户运营生态，实现技术、数据、业务的深度融合。

4。“用户+渠道”，强化线上线下一体化协同

打造全渠道银行，满足“无接触”趋势。随着金融科技的发展，渠道已不再限于线上或线下、银行自建抑或开放嵌入的外部场景。而在与用户接触的每一个场景中，“用户+”要求准确识别客户身份与感知客户需求，提供最恰当、最及时、最安全的服务，形成端到端的全生命周期服务，实现极致的用户体验。同时充分利用5G、物联网等技术，充分融入多元化消费生活场景，使营销渠道贴近客户生活。

5.“用户+安全”，强化用户利益保护

用户满意度对银行经营决策的影响越来越大，成为衡量零售银行业务的重要标准。“用户+”则贯彻用户为中心的发展理念，将其带入消保及各项安全工作中，优化服务质量，提升零售银行业务价值创造力和市场竞争力

6.“用户+品牌”，强化零售品牌建设

强化品牌运营，紧跟数字时代媒体融合发展趋势，坚持用户在哪里、流量在哪里，建行声音就传播到哪里。积极开展社交营销，推动形成品牌自传播。通过卓越品牌知名度及认知度，进入用户首选行列，将降低用户转化、获客成本，强化规模效益，构建银行关键“软实力”。