企业全面预算管理的困境与优化研究

刘燕侠

（上海狮鸿超市有限公司，上海 200051）

部分企业在应用预算管理的各环节，没有通过科学的方法落实预算工作的要求，导致预算在开展过程中存在一定困境。本文针对存在的困境提出了切实可行的改进措施，对提高企业资源配置效率有一定帮助。

一、相关概念

企业的全面预算管理工作是在一定时期内基于企业战略规划，以特定的方法改进企业资源配置的工作，能够为企业的经营活动提供管理规划。全面预算管理是一项系统性的工程，强调全员参与、全方位控制、全过程管理。企业在设计预算体系时，需要结合企业的管理要求设计出一套恰当的指标体系，并将具体的指标落实到责任人，确保预算在管理过程得到动态的反馈与监督，并在预算执行完成之后进行考评，对员工形成激励与约束。在构建预算管理体系时，企业需要结合自身的实际特点遵循以下的原则：首先，战略导向原则。预算的最终目标是为了实现企业的战略目标，因此预算管理也要以企业战略为导向，根据战略目标来分解预算的指标，以确保企业实现长远战略规划的需求。其次，预算管理要对企业内部的全体员工进行全面管理与全过程管理，确保预算体系能够契合各员工的特点，避免预算过高或过低的问题。

二、企业全面预算管理的困境

（一）预算管理组织机构不健全

部分企业没有在预算管理的全过程设置专门负责预算工作的组织，预算管理的责任分配还不够清晰，容易导致预算体系难以有序执行。

（二）预算目标脱离战略

虽然当前大部分企业都认识到了预算目标要以企业的战略目标为基础，但是战略目标相对抽象，没有将战略目标分解为具体的目标，容易导致企业的预算目标设置流于形式。

（三）预算编制粗糙

很多企业预算编制方式较为单一，甚至仅笼统采用增量预算的方法，增量预算的编制不利于实现对管理工作的细化管控。

（四）预算执行与调整不严肃

企业预算执行与调整中，部分企业的预算执行没有严格按照预算管理的要求落实监控，也没有针对预算执行的有效性进行监控，不利于提高预算执行的严肃性。同时很多企业对预算调整没有明确的调整条件，存在随意调整的问题。

（五）预算考核乏力

部分企业的预算考核工作没有针对企业内部不同时期的工作开展考核，不利于和企业实际匹配，导致预算考核工作难以发挥应有的效果，不利于实现对全体员工的管控。

（六）信息技术落后

当前部分企业的信息技术建设落后，甚至还采用Excel表格开展预算编制，这些落后的编制技术和方法容易导致企业的各类数据传递存在滞后性，数据安全性也难以保障，同时也不利于提高预算数据的准确性。

三、企业全面预算管理的优化研究

（一）健全预算管理的组织机构

第一，健全企业的预算管理组织架构。首先，由预算管理委员会负责制定预算制度、审核预算编制草案、开展预算调整审批等决策工作，结合企业的预算管理需求与企业经管目标对预算管理的各环节进行控制。其次，企业应该在预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算制度的起草，并协调各部门开展预算管理，通过对预算执行情况进行分析，将预算差异上报预算管理委员会。再次，明确各职能部门的分工要求。企业的各职能部门需要结合预算管理工作要求，积极与财务部门配合，通过细化分工体系，明确各层级人员的工作要求，按照管理原则明确各部门的预算管理职责，根据各部门的工作方案开展预算执行。同时各部门在预算管理过程当中，需要结合自身工作中发现的问题不断修正自身的管理体系，从而帮助企业进一步完善资源配置。

第二，加强对全体员工的培训。企业需要让内部全体员工主动参与预算管理过程中，员工需要对预算工作的要求全面掌握，企业需要向全体员工普及预算管理相关知识，让员工主动参与预算工作中，让员工认识到预算管理并非仅是财务部门的工作，只有让全体员工认识到预算管理的要求，才能让员工在工作过程中提高对预算管理参与的积极性，提高自身的工作能力，实现全员参与的目标。

（二）改进预算目标

第一，为了使企业的预算体系更加贴近企业的实际，企业在预算管理体系建设中，需要严格按照预算目的开展预算。首先，企业的预算管理需要能够协助企业的战略规划，就要求企业的管理体系趋于完善，并促使预算管理体系符合企业的战略目标，清晰地规范企业出资者、经营者、员工之间的权利与责任，防范经营者管理过程中越权的行为，并且实现对经营权力的有效制约，防范一权独大的行为，促使出资人的权益得到有效保障。其次，对企业内部各部门的活动规划进行优化。企业内部的员工需要认识到在开展全面预算的工作中存在各类问题的成因，并通过优化预算管理机制，明确岗位制度与岗位职责要求，促使员工在工作中针对存在的问题及时解决，以不断完善预算管理体系。

第二，确定企业的战略规划。企业在预算管理的过程中，需要结合企业的战略目标开展编制，并结合预算目标开展考评。企业的预算目标必须要结合企业的战略进行设定。企业可以通过SWOT分析的方法判断企业的战略规划，做强企业的核心业务，规避企业的劣势。在外部应用好机会，防范威胁给企业带来的影响，从而帮助企业实现转型与升级。

第三，制定基于战略目标的预算目标。企业要将企业的战略规划转化为切实可行的预算目标。预算作为阶段性的战略目标，企业需要明确预算的导向性作用。首先，企业要落实好预算的执行，需要动态分析执行情况，并根据管理层要求将预算层层分解到企业每个阶段，细化预算指标体系，将年度预算细化为月度、季度的预算，并明确预算执行的责任。其次，企业在不同时期预算目标都有不同的特点，初创期的预算目标要侧重于资金的控制，成长期的预算目标要侧重于营销及成本定价，成熟期的预算目标要侧重于成本控制，改善流程。因此企业需要结合自身所处的时期，采用合理的预算目标体系，从平衡计分卡的角度，将企业的目标分解为具体的管理指标。

（三）完善预算管理编制

第一，选择恰当的预算编制方法。企业的预算编制要提高各部门参与预算工作的积极性，避免企业预算管理要求受到影响。企业在编制预算时，要具有灵活性和多样性，通过多角度、多种方式开展预算编制，结合不同项目的特点进行编制。例如对于A企业而言，A企业中变动不大的费用支出，采用增量预算方法进行编制，以企业上一年度的预算为依据进行调整，如企业的职工薪酬、水电费可采用这一方式编制。对于A企业存在一定变动的研发费用、销售费用采用零基预算进行编制，零基预算能够避免内外环境产生重大影响导致预算不再可执行的问题。A企业对于大型设备采购、无形资产研发等方面的预算，通过滚动预算的方法开展，在预算发生的过程中动态调整预算，能够使预算更加贴近企业的实际，发挥预算对企业管理工作的指导性作用。

第二，改进企业预算编制程序。企业在开展预算编制时，需要尊重基层员工需求，避免仅采用自上而下的编制方法导致企业预算不具有可操作性的问题。为了提高基层员工工作的主动性，企业要通过上下结合的方式进行预算编制，通过上下结合编制方式，各责任主体结合自身预算目标编制部门预算，经预算管理办公室汇总后，分析预算草案是否与预算目标相符，若符合，则将预算草案提交预算管理委员会。预算管理委员会进行审批并提出调整意见，要求各部门对预算草案进行调整，通过反复的沟通与协调达成预算方案，确保预算工作更具有可行性。

（四）优化预算执行与调整

第一，完善企业的预算执行监控程序。企业在预算执行中需要分析差异，对于重大差异需要由预算管理办公室上报预算管理委员会进行协调与裁决，并通过积极的沟通解决预算执行中的问题。企业在预算执行的过程中，需要通过事前、事中方面的管理落实预算管理工作的具体要求。事前，需要进行预算支出的申请，申请人通过信息系统查询预算额度，并对于需要先报批的工作进行报批。事中管理环节，财务部门需要对报销进行严格控制，分析报销的合理性。企业的财务部门需要加强对资金的控制，对于各类资金支出必须要提出书面申请，经过部门经理审批之后交由财务部审核，对于预算内资金可以直接办理支付，对于预算外资金必须要经过预算追加程序之后方可支付。同时企业在开展预算执行审批时，不同支出采用不同管理方式，例如针对企业的管理费用、财务费用、资产折旧、职工薪酬等费用，要求以刚性的原则执行。对于研发预算等方面的支出，可以设置一定波动比例，对于在波动比例以内的预算可以审批。对于销售预算、生产预算这一类可变性较强的预算，则不应该采用刚性控制的方法，当预算存在差异时，通过书面解释便可以调整，以促使企业灵活适应市场的变化。

第二，完善全面预算的调整程序。预算目标一经下达不得随意调整，以确保预算具有刚性。在预算执行过程中，如果企业过于强调刚性将不利于企业的发展。对于预算目标应该确定调整情形，规范调整流程，确保调整有利于预算目标的达成，只有当国家经济政策发生改变对企业产生影响、企业业务发生重大调整、企业行业发展重大转型等情形时，才应该严格按照预算调整的要求开展调整，确保预算调整的合理性。在预算调整时，申请调整的部门要提供充足的佐证材料，证明预算调整工作的必要性和客观性。预算经过调整之后，预算管理委员会需要下达书面文件，要求各部门严格按照调整之后的预算执行。

（五）强化预算考核

第一，完善全面预算的考评指标体系。企业的全面预算考评体系要承接企业的预算目标，绩效考评也需要结合战略规划的要求，以平衡计分卡的维度开展考评。企业在开展预算考评时，要合理确定考评权重，常用方法包括德尔菲法、层次分析法等，通过引入平衡计分卡的思想，对企业的各类数据进行合理分析，并促使各类指标更加合理。企业在不同时期的不同指标侧重点有所不同，例如，A企业针对不同时期、不同维度，结合企业的生命周期的侧重点不同，制定考评体系和设定考核权重，从而促使企业预算考评机制更加合理（详见表1）。

表1 A企业针对不同时期考评指标表

第二，建立分级考核体系。为了全面评价企业内部各层级人员的预算效果，确保预算考核更具有全面性，避免个人利益与企业利益相冲突的问题产生，企业需要从企业层面、部门层面、个人层面三个层面进行考核，结合不同层面设置一套完善的预算目标体系，考评不同层面预算完成的系数，并将各层面系数相乘得到员工最终的考评系数，以此确定员工的绩效工资与奖金。

第三，落实奖惩要求。企业在完成考评之后，需要将考评的效果和各层级人员的奖惩相结合，使员工明确工作的重点，并以此来约束员工行为。企业要制定合理的激励约束机制，区分企业的普-通员工和管理层，对不同层级实施有差异的激励。例如普通员工对自身薪酬方面的激励较为敏感，因此对普通员工要以物质激励为主，精神激励为辅。而企业的管理层需要通过股权激励、期权激励为主，为其提供职业发展空间等方面的激励为辅，开展综合激励。

（六）提高信息技术水平

企业在预算管理各环节要落实管理要求，就要借助现代化的信息系统，落实企业各关键管理环节的要求，通过信息系统帮助企业提高预算控制水平，使企业各环节的数据都在信息系统中得到集成。例如A企业在管理过程中应用SAP系统实现对企业内部资源的集成管控，通过对供产销各环节信息的全面应用，帮助企业实现预期的效益，达到经济效益最大化的目标。企业需要通过信息系统优化预算管理的各环节。首先，通过信息系统开展编制。在预算编制过程中需要大量的信息，传统的预算编制方法可能存在效率低下甚至信息汇总错误，通过信息系统企业可解决预算编制时数据难以归集的问题，提高了办公效率，并可确保各类数据更具有可追溯性，实现数据的高效共享。通过信息系统的应用，利于企业内部的成员发现预算执行过程中的问题，并且信息系统能够帮助企业在预算编制过程中，根据企业预先设定的编制规则，自动汇总各类数据。通过人力资源系统、采购系统、销售系统等各系统的相互衔接，集成各类信息，从而实现预算编制的信息化。其次，通过信息系统强化预算分析。在预算执行的过程中，企业要实现多维度、立体化的分析，并通过定义分析的要求，选择分析的层次，通过敏感性分析等方面的分析方式，为预算执行提供参考。再次，通过信息系统设置预算调整要求。企业经营过程中内外部环境可能会发生巨大变化，使企业原有的预算难以继续执行，此时企业就应该通过信息系统完善预算调整程序，在预算调整时，在信息系统中设置不同节点的调整要求，当发生预算调整条件时，企业信息系统自动对相关条件进行判断，分析是否能够对预算进行调整。预算调整时，各节点都需要审批人员进行审批，某一环节不通过就需要驳回。最后，通过信息系统开展预算考评。针对预算考核的环节，企业需要通过信息系统自动收集各类评价指标，分析平衡计分卡四个维度达成的效果，并且在考评完成之后与人力资源系统对接数据，自动计算各层责任主体的奖金发放情况，帮助企业提高预算考评的效率。

四、结束语

全面预算管理对企业而言有重要的意义，能够使企业的短期目标和长期战略相契合，对于企业的长远发展有重要价值。从预算管理流程来看，企业在预算目标确定、预算编制、预算调整、预算考核环节都需要落实管理要求，以提升预算管理的水平，帮助企业实现预算管理理念的变革。企业在未来发展过程，除了本文所探讨的相关理论之外，还需要结合企业的实际进一步强化预算管理体系，从而帮助企业改进自身的管理水平。