基于流程的企业内部物流质量提升方法

2022-10-31张丽华张绍伦赵志渊

船舶标准化工程师 2022年5期

张丽华，李亚，张绍伦，赵志渊

（洛阳船舶材料研究所，河南洛阳 471023）

0 引言

面对日益全球化的市场竞争态势和个性化的客户需求，降本增效、探索高质量发展方式成为企业获得成本和服务差异性的重要手段。在现代企业高质量发展的运营过程中，物流成本约占制造企业生产成本的20%～50%，物流发挥的作用日趋凸显。在激烈的市场竞争中，有效强化物流管控并提高其质量对于提高企业竞争力具有重要作用。本文对某企业内部物流进行流程梳理和分析，发掘物流质量管控的关键点，进而采取精益措施，有针对性地改善物流质效，以实现降本增效。

1 内部物流

物流是指物品从供应地到接收地的实体流动过程。根据实际需要，物流将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能进行有机结合。对于现代企业，物流过程是连接供应链和各个生产环节的重要纽带。按照发生区域的不同，可将物流划分为供应物流、内部物流、生产物流和销售物流，本文分析的主要是企业内部物流。

《物流术语国家标准》对企业内部物流进行定义：企业内部物流为生产过程中原材料、在制品、半成品、成品等在企业内部的实体流动。内部物流在企业各个职能部门之间流动，入厂流程的终点是仓库，领用流程的起点也是仓库。因此，在企业内部，仓库是物资运转的中心。内部物流以仓储系统为中心，在生产车间和仓库之间流转。根据载体的不同，内部物流可分为物资流和信息流，只有两者互相协调、互相支持，才能为企业创造更多的价值。

从业务角度分析，企业的各项业务均由一系列流程构成，每个流程都可作为一个梳理分析的单元。价值链是一个创造服务或产品的相互关联的流程序列，强调流程与业务绩效之间的联系。以流程分析为基础，结合物资流和信息流的传递，建立企业内部的物资流转制度，对于提高产线总体运行效率具有重要意义。

2 流程界定

2.1 现状分析

以处于转型期的某企业为分析对象。在转型之前，该企业的体系制度较为宽松、组织文化氛围较好，往往可以通过人与人之间的沟通来解决体系制度没有延伸到的流程细节。在由中小企业向大企业转型阶段，由于物流压力剧增，原有沟通渠道已不足以满足现阶段大批量运转的需求。

在物资流中，物料作为加工对象具有多种形式，并贯穿整个生产过程。良好的物料管理是创造稳定、持续、高效物资流的后勤保障。

以某船舶企业原材料入厂流程为例进行分析，转型之前原材料入厂管理规定如下：原材料入厂验收工作由采购专员负责组织，检验员负责验收，并做好验收记录。其中，试用科研物资的入厂验收在必要时须技术人员共同参与。物资申请人员负责办理采购物资的复验、测试和委托。采用“六何分析法”分析该项规定可知：该规定对于流程仅粗略指定了“5W1H”中的“what”和“who”，而缺少对“where”“when”“why”“how”的相关规定。这是由于前期的物流量较小，“where”“when”“why”“how”的相关问题均由执行人之间协调解决。“十三五”期间，该企业连续多年处于增长状态，到“十三五”末，企业销售总额开始从千万数量级向亿元数量级转变。由于流程中动作执行界定杂糅或过于集中，物资流和信息流占用沟通时间过多，协调过程中产生了大量沟通成本和等待浪费。

流程改革前的物流传递情况见图1，当企业各相关部门有物料需求时，有时去仓库领，有时去保障部门直接申请按需采购，仓库与保障部门之间存在职责杂糅的情况，导致仓库库存表单、出入库表单与实际流通物资之间信息不对等，容易出现物料状态存疑的情况。尤其当经营规模扩大、物流量剧增时，物料和信息传递方面存在较大的改善空间。

图1 流程改革前物流传递示意图

2.2 新流程建立

对物流流程进行改造，形成以仓库为物流管理核心的新流程。流程改革后的物流传递情况见图2，新流程具备2条单通道双向流动线：1）各部门向仓库领用物资、仓库发放物资的两点一线单通道双向流动线；2）仓库根据库存提需求、保障部门根据需求采购物资的单通道双向流动线。新流程确立后，仓库作为连接各部门接口的出入中心，信息流和物资流均要流经仓库。仓库与供应链信息系统联动，统一把完整出入库信息录入到供应链系统，可确保厂区内帐、卡、物等物流状态信息的一致性。反过来，供应链信息系统集中处理后的数据信息又可以得到实时反馈，各有关部门可根据需要进行阅读，信息流的传递速度显著加快。

图2 流程改革后物流传递示意图

如图3所示，还是以2.1节中某船舶企业原材料入厂验收流程为例进行分析，分解物流任务的各个环节，梳理物料流和信息流通道，进行新流程的创建工作。待新流程创建后，物料流在各个部门之间运转，信息流则以表单的形式传递至各接口，以达到高效流转的目的。

图3 某船舶企业原材料入厂验收流程

物料流程可分为入库流程和出库流程。为保障物料质量，将物料分为 A、B、C三大类分别进行管控（见图4）。对于多种品类的物料，需要进行全过程可视化管理。在此过程中，整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全管理工具得到普遍运用，可有效提高仓储物流管理系统的资源利用率和质量效率，并保证其安全性。

图4 流料分类管控示意图

根据质量控制要求的不同，将入库物料流程再细分为原材料入库、外包物料入库、计量器具入库、实物类成果入库、半成品入库、产成品入库、退库物料入库等，物料和信息在流程中以多通道线性传递的方式进行流通和传递。

2.3 基于流程的库存控制、物料流和信息流的职责2.3 配属

在外购原材料到达后，暂存于待检区域，由采购专员发起入厂验收流程并填写《产品入厂验收单》。经质检员复验合格后，由采购专员填写物料《入库单》，经二级部门负责人审批后，办理入库手续。库管员每日录入库存《物料管理台账》，并将物料按不同类别摆放整齐并做好标识。

对于因接收工作异常而不能正常接收的物料，不予办理入库，并将信息及时反馈采购专员或外包专员，并与仓库共同确认。对于数量和包装异常，且经认定可让步接收的物料，库管员应在到货清单上详细注明，区分仓库与运输公司之间的责任，明确异常信息的传递渠道。

2.4 物料库存量控制

库管员负责物料的保管工作，据实登帐，及时编报库存报表，清查、盘点库存物料，做到帐、卡、物统一。应为仓库内的各项物料和材料制定最高储备量和最低储备量定额，根据科研和生产的需求合理规划到货量和库存量，避免因物料积压或供应短缺而影响正常运营。库管员应及时清点库房常用物料，并将不足或溢出的物料信息及时上报部门，保障部门应每月发布1次原料库存及预警信息。当出现库存短缺情况时，基本物料由仓库申请购买，其余科研与生产物料由需求部门提请采购，保障部门实施采购。当出现无库存或其他问题时，应马上通知相关领用人。若仓库已得到临时采购到货的明确信息，在确保到货时间能够满足正常科研、生产运转时，库管员可对相应工序先行发放库存物料。

物料发出遵循“先进先出”原则，即按照物料入库的先后顺序发放和使用物料。在进行实物保管时，可根据材料的不同特性进行管理，具体方法如下：

1）根据物料入库时的分区、分类和标示进行管理。

2）发料时根据备注的日期由前至后发料，在日期相同的情况下，遵循“先上后下，先外后内”的基本原则。

3）在使用整包装物料时，在前一个物料用尽之前，不得开启新的包装。

4）领用物料时，由领用人办理出库手续。库管员有权拒绝未经审批人员的办理需求。根据物料出入库情况，库管员将每日的物料变动信息录入供应链信息系统。

2.5 精益工具的运用

WOMACK 等将日本丰田汽车公司的制造方式总结概括为“精益生产”。“精益生产”是一种以小团队协作方式为基础，可持续改善的生产方式，重点关注识别并消除浪费、缩短生产周期及增强流动性。

某船企优化后的流程状况见图5，优化后的流程以精益管理的思想为指导，通过生产节拍带动物料供应，通过小批量、多频次的配送方法解决物料过早到达和库存积压等问题，进而减少企业负担。准时制（Just in Time，JIT）是精益管理中比较常用的工具，可帮助企业提高效率。相关人员按照生产节拍的需求，将正确的物料在正确的时间以正确的数量送到正确的位置，加速生产并提高交付水平。前期计划指令是物料流动的内在驱动力，下一环节的需求是拉动生产的动力。当物料排入计划进入生产节拍时，物流需要及时供应到各个工序。JIT对物料周转率和库存水平提出较高要求，库存虽然为企业生产的稳定性提供了保证，但同时会造成空间和管理成本浪费。当库存不足时，若处理不当，则会造成许多管理问题，进而影响物流绩效水平。为确保物流绩效，可借助精益思想，以流程分析为基础，识别物流活动过程中产生的浪费，减少非增值活动，结合精益JIT采购、原材料入厂验收流程优化、供应链信息化等方法，提高物流效率和响应速度。当库存水平降低时，供应链信息系统发挥即时反馈作用，各二级部门在供应链信息系统的支持下，可及时获取需求信息，并反馈处理信息。通过跨部门流程协作，提高物流的及时性，有效缩短供应周期，进而达到降本增效的目的。

图5 优化后流程状况

前一道工序物流质量的改进有助于提高下一道工序的效率。此外，在流程运行过程中，要实时监控，及时发现并纠正偏差，避免在所有环节完成之后再通过检验员专检的方式来清除不合格产品。这种基于流程的物流方式，有利于跨职能协调，通过产线结构调整和流程改造，该企业某产品的日均产出同比增加了约50%，产品质量波动稳定。在此过程中，自上而下的决策层推进机制，以及自下而上的全员调动机制为公司整体的管理改进夯实了基础。

3 优化后内部物流质量提升

按照案例方法，分别对企业内部物流涉及的各个业务过程（工序在制品流转、半成品流转和成品流转等）建立相应的流程。以流程分析和流程变革为基础，充分运用JIT等精益管理方式改善每一个流通环节的状态、时间和成本，使各二级部门和一线工序具备快速发现和解决问题的物流思维。某船企改进前后各环节物流及时率的对比情况见图6，在经过一系列管理优化后各环节物流及时率均得到明显提升。对于原材料入厂验收环节，除及时率得以提升外，验收平均时长也从3 h缩短至2 h。