危机处置应避免“全是参谋、没有司令”

前些天，一家企业的公关负责人问我，面对公关危机，公司不同部门的意见各有侧重，各有道理，难以决策，怎么办？我问，究竟是哪个部门或哪位主管对最终结果负责？

早些时候，我帮企业处置突发危机拟写一份回应文案。文案遵循简明扼要的原则，主要内容用三句话概括：表达感谢、做出承诺、预留后续沟通路径。但是，被企业不同层级、若干部门逐一审核后，这份约200字的回应文案竟被改成了1500多字。于是，这份冗长啰嗦、夹带着各种推卸与辩解的回应，立即激怒了当事方，让危机形势变得更糟糕。

还有一次，我参与一家企业处置呈现恶化迹象的公关危机策略，我先问对方“谁是处理这次危机的第一决策人和责任人？”一个主管告诉我，他们是集体决策。我进一步问到：“那么，我提出了建议，经过你们集体决策张三李四东讨论西讨论下来，各种修改添加后定出来的策略，不管效果如何，谁负责呢？又如何评估我的建议好或不好呢？”

这家企业奉行的集体决策或负责，其实全是出主意，却没有拍板做决策，更没有最终负责的人。而出主意的人，往往基于局部甚至自私狭隘的利益考虑。我称这种现象为“全是参谋、没有司令”。

如何才能切实避免这种“全是参谋、没有司令”无助化解危机反而可能错失时机、致使危机形势恶化的情形呢？可以从3个方面进行整体构建：

一是授权机制。如今不少企业都会有常设的舆情和危机应急小组，但是，大多采用集体决策机制，而缺乏集中授权。因而，我在帮企业编设舆情和危机应急小组工作机制时，就会有针对的考虑。其中的关键环节是，当应急小组完成了对舆情和危机事实分析研判后，就必须要确定第一责任人，由集体行为转向集中授权，而不是简单合并各部门的意见，之后的危机处置由这位第一责任人做出决策、部署。为了清晰职责、确保危机处置准确有效，第一责任人需签署授权书进行正式明确。在此机制下，统筹危机处置的任务分解、进程管理、资源调配、效果跟踪及策略或战术调整等工作。

二是专业能力。担当危机处置第一责任人，需要有相当强的综合能力，不仅要面对危机处置本身繁杂多变的挑战，而且能站在企业整体经营战略的全局掌握各方面的尺度与进退。就如有的企业在制订危机策略时，不考虑所能调动的资源以及应用效率，陷入“消耗战”。不少企业在实操中会纠结到底是由公关负责人还是企业一把手来担当危机处置第一责任人。我比较倾向的首先是综合能力优先，而非职位优先，其次是要评估资源配置效率。毕竟一把手上场，要么化解问题，要么创造转机，不然就属于资源错配。还有一部分企业的困惑是，内部根本没有能力可以胜任危机处置第一责任人。对此，需要有长远规划，在没有发生危机的时候，通过开展相关培训提前储备相关能力。如果在能力尚不具备的情况下遭遇危机，借助外部力量不失为一种务实的选择。

三是责任担当。无论是谁来担当危机处置第一责任人，重在“担当”二字。处置危机，难就难在没有完全可以复制的经验，尤其是在舆论环境越发纷乱的时代，更充满了不确定性。因此，没有任何一次危机处置是可以轻松面对的。那么，授权书的意义，实际上对责任担当的支持成分更重一些。说重一点，一些企业的集体决策、集体负责，实则是无人负责、集体缺乏担当。所谓的应急小组沦为形式，要么多头出声却相互“打脸”甚至甩锅、指责，要么专业意见被长官意志所干扰，结局没有最坏、只会更坏。