烟台交运：四“破”四“立” 以变制胜

□ 通讯员 韩程 邢理玮 李岩 张博禹

近年来，随着高铁、民航、网约车等交通方式的跨越发展，传统道路客运市场被逐步蚕食，尤其新冠肺炎疫情暴发以来，客运企业更是内忧外患、难上加难，行业整体步入转型发展的探索期和阵痛期。烟台交运集团认真贯彻习近平总书记“国企改革抱残守缺不行”重要指示，坚持以变求生、以变制胜，全面落实国企改革三年行动，深化市场化经营机制改革，激发经营管理活力，蹚出了一条国企改革“交运路径”。

2021 年，烟台交运集团实现营业收入17.2 亿元、利润2009 万元、利税1.1 亿元，分别同比增长15%、117%、44.7%，三项主要指标均连续保持两位数以上增长，位列中国道路运输百强诚信企业第32 位。

建立让市场说话“能守能攻”的发展机制

打破“铁业务”，运营“新业态”。面对传统道路运输下行压力，交运集团创新提出“跳出交运谋发展，改革创新促转型”思路，以市场需求为导向，加快产业转型升级，守好传统主业，拓展衍生业务，攻坚新兴领域，打造“城市综合服务供应商”。

提档升级传统主业。立足自身客运、物流等传统优势，坚持车头向下，抢占细分市场，积极开展定制化、信息化、专业化服务，让道路运输“老树”发出“新芽”。比如，为满足旅客出行新需求，交运集团突破传统班线客运经营模式，大力发展以车辆小型化、出行便捷化、服务高端化为特点的定制客运，在校车、公交、旅游、企业通勤等领域投入1500 多部定制车辆，实现从“站对站”到“点对点”的服务转变。为满足货物运输新要求，研发“交运智慧物流”货运平台，将车辆、驾驶员、货物等信息全部纳入平台，实现信息发布、线上交易、全程监管等一站式服务。今年6月底建成投用，集团物流业务将全部纳入平台，形成资源集聚、组团发展的大物流格局。特别是今年3 月份烟台本土疫情发生以来，主动承担重点人员防疫转运任务，累计运行1.2 万余车次，运输3 万人次，充分彰显了国有企业的责任担当。

延伸拓展关联业务。坚持“用有限资源做最擅长的事”，主动围绕道路客运、汽车服务等产业延链、补链、强链，推动汽车检测、修配、驾培、能源等关联产业集聚发展，2021 年实现营业收入2.3 亿元，同比增长31.2%。比如，为满足广大市民车辆使用维护需求，搭建交运车管家小V 平台，线上一键预约就能享受“一站式”维修、年审服务，有效解决了车辆年审维修耗时耗力问题。

做大做强新兴业态。交运集团以开辟新赛道、换道超车方式，大力拓展新兴市场，形成集金融外包服务、涉案财物监管、综合检测、民用爆破、道路运输等于一体的转型发展新格局。其中，道路客运及关联业务所占整体业务比重，由2018 年的54.7%下降至目前的24.6%，仅用3 年时间就实现企业转型突破。比如，聚力发展金融外包服务，投资2 亿元启动金融外包服务中心建设，建成运营了烟台首家涉案财物管理中心，基本实现对全市银行押运业务全覆盖，2021 年营业收入达到2.38 亿元，利润达到4873 万元；规范整合民爆产业，注册成立了烟台市民爆集团有限责任公司，出资1.3 亿元完成蓬莱、牟平等5 个区市10 户民爆企业整合，预计可实现年营业收入2 亿元。

烟台安保集团武装押运大队

在建的金融外包服务中心

建立让需求说话“能进能出”的用人机制

打破“铁饭碗”，端起“瓷饭钵”。交运集团将干部职工精减作为打响内部改革攻坚战的“第一枪”，建立以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工制度，按照企业发展客观需求，精减机构人员，优化分流安置，畅通进出渠道，力求有效解决机构臃肿、人员冗余问题。

该压缩的压缩。按照科学合理、精干高效、专业运营原则，通过“定编、定员、定岗、定责”，优化部门职能设置，实现扁平化管理。目前，集团及成员企业职能部门由原先217 个压缩至185 个，压缩率14.7%；管理岗位人员累计减少164 人，占在岗管理人员的21.6%。

该解聘的解聘。对考核不符合岗位要求的，不胜任工作、消极怠工的，依法解除劳动合同，坚决减掉不做事、没能力、吃空饷的人，彻底改变劳动用工只增不减、人浮于事的状况。目前，先后办理减员950 人，与271名富余人员解除劳动合同。其中，莱阳公司对效益亏损的超市外包、宾馆出租、窗口缩减，所有人员重新竞岗、择优选聘，消化富余人员49 人，占员工总数30%，企业实现轻装上阵。

该分流的分流。建立内部市场化调节机制，对集团拓展业务产生的新岗位，定期发布内部用工信息，按照“个人报名、竞争上岗、双向选择”原则选聘，实现各类人才合理流动。目前，已从集团内部分流94 人，其中2021 年启用的涉案财物管理中心、邮政押运业务等分流人员76 人，平均工资上涨6%，最高上涨25%。随着金融外包服务中心建成投用、民用爆破产业整体拓展，预计年内可再分流100 人以上。

建立让实力说话“能上能下”的晋升机制

打破“铁交椅”，坐上“活板凳”。交运集团将人事制度改革作为激发内部动力活力的关键，制定出台《关于建立集团职级体系和员工职业路径的实施意见》，设置管理序列、专业技术序列、技能操作序列等3 大序列22 个层级，形成纵向可晋升、横向可交流的职业发展体系，大力营造“有为才有位”的干事创业氛围。

能力为本，能者上庸者下。对企业中层干部实施竞争上岗，以“票”取人，变“伯乐相马”为“赛场选马”，彻底打破“不犯错不下岗，不晋升不换岗”的终身制局面。2020 年以来，通过竞争上岗等方式提拔企业中层干部52 人、占比15%，降职免职62 人、占比22%。其中，龙口公司原20 名中层干部免职5 人，提拔使用3 人，调整比例达40%；集团总部对部门副职及以下人员“全部卧倒、重新起立”，通过竞岗降职免职7 人，解除合同4 人，办理内退2 人，总体变动22 人，流动率26%，为优秀人才施展才华开辟了新舞台。

效益为先，好的上差的下。坚持“以目标完成好坏评干部”，对成员企业目标任务完成情况实行半年通报、年终统算，没有完成任务的后两个单位领导班子成员集体降级，真正实现干多干少、干好干坏不一样。比如，牟平公司原副经理，积极拓展包车、旅游等业务，虽然其学历较低，不符合经理任职要求，但集团破格将其提拔为企业经理。与之相反，2020 年以来9 名集团中层正副职干部因履职不力等原因被免职，干部晋升心态从“熬资历”转向了“亮成绩”。

考核为据，优秀上末位下。专门出台《现代绩效管理制度》，重点突出效益、贡献等关键KPI 考核指标，建立完整量化考核体系，实现精准化考核。其中，对年终绩效考核结果为“优秀”的增加10%年终绩效奖金并优先提拔使用，考核结果为“待改进”的减少10%年终绩效奖金，考核结果末位的予以淘汰，真正做到奖之有凭、罚之有据。2021 年，7 个单位得到额外奖励，5 个单位被扣减，1 个单位主要负责人被末位淘汰。

建立让业绩说话“能增能减”的薪酬机制

打破“铁工资”，实行“绩效制”。交运集团专门制定《薪酬支付办法》，坚持按岗定薪、岗变薪变，职工收入与企业效益、个人业绩联动，合理拉开工资分配差距，多劳多得、少劳少得。

实施薪酬分配与企业效益联动。将职工个人利益与企业发展绑定，根据利润完成情况每月兑现，职工收入随企业效益同步增减。比如，2020 年驾培公司在完成集团下达利润指标外，多盈利60 余万元，拉动员工工资增长7%，而桃村公司未完成规定指标，人均工资下降5%，真正破解了“不管企业效益好坏，员工旱涝保收、无动于衷”的局面。

实施营销业绩与个人绩效挂钩。鼓励全员营销，当月兑现奖惩，营造争先氛围，真正实现优绩优酬。比如，驾培公司一名员工经个人努力拓展了公司广告营销业务，2021 年月工资最高达1.8 万元，远远高出同级别人员，甚至高出部分企业中层和经理收入，形成了正面激励。

实施基础工资与中长期激励并行。对核心员工、掌握关键技术人员等采取超额利润提成等方式予以激励，为企业发展留住关键人才，提高企业长远发展竞争力。2021 年，在旅游集团、驾培公司进行试点，以企业超额利润的1.1 倍为基础，每年按比例计提奖励，三年为一个激励周期，激励周期结束后两年完成兑现。同时，根据企业经理层成员任期考核得分排名情况，兑现不同的绩效薪金奖励，激励广大经理层成员开拓经营、奋勇争先。

面对经营困局，交运集团坚持以改革破局开路，以改革转型赋能，逐渐走出困境，员工重振信心，企业成功转型，在集团内形成了“人人参与改革，人人践行改革”的浓厚氛围，在行业内闯出了“跳出交运谋发展，改革创新促转型”的成功之路。

交运红巴