企业业财融合下财务管理转型分析

文/王剑（大连智添翼财税咨询有限公司）

在当前时代商业模式层出不穷，市场环境复杂多变，企业要实现价值最大化，就需要优化企业的财务管理工作。财务和业务实现融合是当前企业财务工作的基本要求，需要让财务深入到业务的各领域，从而为企业经营管理工作决策提供支持，帮助企业实现资源整合和价值最大化的目标。但是当前很多企业在业财融合过程中财务和业务脱节，导致企业的管理存在一定问题，不仅影响了企业财务管理工作的开展，也不利于优化企业的管理机制，因此有必要加强对企业业财融合工作的研究。本文从不同视角探讨了业财融合下财务管理转型的建议，对于企业开展业财融合具有一定的价值。

一、相关概念

业财融合指的是企业财务与业务相互配合的方法，业财融合的财务转型要求企业的财务为业务工作的开展提供支持，并在财务管理的各环节中主动思考业务的实际，以保障企业的财务能够为业务工作的开展提供有价值的指导。

二、企业业财融合的问题

（一）业财融合理念未深入

很多企业的财务和业务缺乏密切的沟通与配合，没有站在彼此的角度思考与看待问题。财务和业务之间没有实现密切沟通，财务仅注重核算业务，业务注重营销，二者之间没有实现紧密融合，给企业的发展带来严重不利影响。

（二）财务人员素养不足

长期以来，企业的财务人员忙于日常的核算工作，不了解企业管理过程中的业务实际，业务人员也不具有财务思维，在沟通过程中数据口径不一致，存在信息差的问题。企业财务和业务没有实现紧密配合，甚至可能由于沟通的口径不一致造成矛盾。

（三）信息化建设滞后

很多企业的信息系统建设滞后，没有通过信息系统实现财务和业务的有效融合。由于企业的信息管理存在着一定漏洞，导致企业的各项业务数据无法及时被财务获取，业财融合工作难以有序开展。

（四）业财融合具体工作落实不到位

业财融合下的财务转型要求企业的财务融入业务的各环节，并在财务的预算管理等环节中充分考虑企业业务的实际。但是很多企业的财务和业务工作在具体工作环节并没有实现紧密配合，无法落实业财融合的要求。

三、企业业财融合下财务管理转型的建议

（一）重视业财融合

为了促进业财融合工作顺利开展，企业需要让财务部门和业务部门的全体人员明确业财融合工作的具体要求。长期以来财务和业务看待问题的视角不同，沟通过程中存在一定的隔阂，二者之间的隔阂阻碍企业工作的开展。为了有效地改进企业的业财融合，让双方能够站在彼此的角度看待问题，财务要能够站在业务的角度分析工作中存在的问题，并主动为业务环节的工作提供建议与支持，业务也需要为企业的财务提供价值支持[1]。只有彼此之间实现高效的配合与密切沟通，才能有效落实业财融合工作规划。

（二）提高财务人员素养

长期以来，企业的财务人员受制于核算工作的影响。业财融合需要财务人员打破固化思维，主动融入业务流程中，帮助企业分析各环节工作的风险，并主动防范风险，规避企业管理过程中的不合规问题。企业的财务人员需要具有系统化思维，能够站在企业整体的平台，从宏观环境进行分析，对企业的整个管理环节存在的问题提出建议，并将不规则数据转化为规则数据，为企业的工作提供支持。因此财务人员需要提高自身专业素养，形成大数据思维和平台化思维[2]。同时还需要能够了解专业的信息系统操作知识，通过信息系统分析企业各环节工作的问题。

（三）强化信息化建设

企业要改进业财融合效果，需要优化企业的信息系统建设，在业财融合的背景下，将财务信息和业务信息集成在同一个平台，根据企业财务信息的需求，通过多维度的数据分析机制，提高企业的财务管理效率以及数据分析的及时性。企业需要结合信息系统的实际，健全新系统的管理体系，确保信息系统能够打通财务和业务之间的壁垒，实现财务和业务的一体化管理，统一财务和业务的语言口径和数据标准，从而提高企业数据获取的效率[3]。企业可以通过建立ERP、SAP等信息系统，将企业的各类数据集成在信息系统中，并通过信息系统为企业管理工作的开展提供支持，从而有效改进企业的管理机制。当财务部门需要相关信息时，能够及时通过信息系统获取各环节数据，以帮助企业改进管理水平。

（四）企业业财融合下财务管理转型路径

1.业财融合下的全面预算管理

企业的全面预算管理是企业管理中的重要环节，也是企业管理工作的重点，企业的财务要和业务实现紧密配合，才能确保企业实现业财融合工作的目标。财务和业务的配合需要企业改进企业财务管理机制，确保在预算管理的各环节考虑企业的业务实际，保障企业的业务目标顺利达成。

第一，优化企业预算管理的组织。企业的预算管理组织体系要实现有序分工，就需要明确相关工作要求，确保财务和业务人员主动参与到其中密切配合。企业可以成立管理会计小组，由管理会计小组负责预算管理的日常管控工作。管理会计小组的成员由企业的财务部门和业务部门骨干成员组成，负责对企业预算工作进行全面管控。传统的管理模式下，企业的预算管理工作仅由企业的财务部门参与，缺乏其他部门的配合，容易导致企业内部的成员缺乏对预算工作的重视。因此企业需要改进管理体系，促使企业的财务和业务工作紧密配合，并在预算管理的环节中实现高效沟通，针对企业的各种事项进行协调，以保障企业的预算管理各环节得到管理会计小组的全面参与。

第二，改进预算编制。首先，明确企业预算编制的目标。企业在预算管理过程中需要确定预算的目标，通过合理的目标指导企业工作。企业的预算目标必须要符合企业的业务实际，保障企业的预算能够为企业业务工作开展提供价值支持与建议。因此企业预算管理工作目标是站在企业战略规划的导向下，对企业的业务进行全面分析，并以此为企业的管理体系提供支持。企业开展预算管理需要结合企业的实际，将战略目标分解为具体的预算分目标，再分解到企业的各部门，让财务部门和业务部门的成员都了解预算工作的具体要求。其次，明确企业预算管理的流程。企业的预算管理体系需要得到业务的参与，通过优化企业的预算管理流程，以上下结合的方式调动全员参与预算，提高员工工作积极性。企业在每年10月初需要由预算管理委员会分析企业下一年度的工作规划，并分析预算目标，在此基础上明确企业的预算工作具体要求。管理会计小组结合预算管理委员会的预算目标明确企业各部门的具体要求，并明确各部门需要配合的要点，以确保各部门在预算工作中各司其职。各部门在内部进行积极沟通的基础上，按照管理会计小组的相关要求编制预算，编制完成之后，部门负责人初审，初审通过由管理会计小组进行检查，判断是否基本符合企业的工作实际，是否有效实现了业财融合，并针对工作中存在的问题进行分析，对不合理之处提出调整意见。

在预算经过改进之后，管理会计小组将预算提交预算管理委员会进行审批，针对不合理之处提出修改意见之后提交董事会审批，审批通过下达执行。

2.业财融合下的财务分析与业绩评价

第一，优化企业的财务分析。业财融合下的财务分析要求财务融入业务的各环节。业财融合下企业的财务分析更加关注企业业务的实际，通过对企业财务数据的信息进行挖掘，对企业财务数据变动的成因进行分析，通过财务分析帮助企业了解经营实际，并针对预算执行以及财务指标中存在的问题制定完善的解决对策，为企业管理工作的开展提供支持，帮助企业改进管理体系，并以此确定绩效考核指标的环节。企业在财务分析的过程中，需要建立多维度的财务分析体系，不仅需要确定绩效考核指标的环节，还需要分析如何为业务开展提供支持，从而提高财务分析工作的实效性。企业的财务分析报告应该在每月的第一周之内出具，让企业管理层针对财务分析报告分析如何优化自身的管理机制，保障企业的管理体系有序开展。首先，盈利能力分析。企业的盈利能力分析要求立足于企业供产销环节对企业的收入、成本、费用等方面的变动给企业盈利能力带来的影响进行分析，判断企业不同品牌、不同渠道的盈利情况变动，并结合盈利预测和差异产生的原因进行对比，提出改进企业盈利管理机制的方案，结合所分析的方案判断管理机制的合理性。例如A企业在盈利能力分析的过程中，对企业的主营业务收入指标进行分析，发现在2022年5月A企业的主营业务收入预算没有达成，此时A企业通过使用更为激进的应收账款管理政策，提高企业的营销费用优化企业的销售方式，从而让A企业在2022年6月达成了主营业务收入预算的预期。

表1 A企业盈利能力分析表

其次，营运能力分析。企业的营运能力分析要求分析企业的应收账款周转率等方面的周转率，判断企业各类资源是否得到高效的运作，通过分区域、分品牌进行分析，帮助企业判断预算工作中存在的风险，通过判断企业的产品是否滞销、应收账款是否及时收回等因素，为企业业务工作的优化提供参考。

再次，产品分析。企业的产品分析作为企业管理工作的重点，产品分析是企业管理层关注的重点。在开展产品分析时，需要围绕企业的各类产品进行细致分析。在产品上市之后，就需要跟踪产品的盈利情况并进行跟踪预测，针对产品的成长性指标进行判断，结合产品生命周期判断产品从企业到消费者终端的情况，并根据企业管理层的需求判断产品的毛利率、边际贡献率、营销费用等方面的情况，为企业的产品销售以及产品研发提供支持。

第二，优化企业的绩效管理体系。企业的绩效管理需要围绕企业的财务分析结果制定策略。长期以来，很多企业的绩效考核工作不注重企业的财务分析结果，绩效考评机制仅按照人力资源部门经验制定，且绩效考核的方案一经确定之后长期不变，这样的考核方式容易导致企业绩效考核的指标严重滞后，无法帮助企业的员工按照企业的管理规划执行任务。因此企业需要优化绩效管理机制，企业在开展财务分析的基础上，需要结合财务分析的结果判断企业各管理环节存在的问题，并结合管理的问题分析企业工作中存在的不足之处，通过梳理企业的业务流程形成各环节相关联的指标体系，明确企业需要完成的管理规划，并以此确定各部门的考核指标。

3.业财融合下的应收账款管理

企业需要改进授信管理流程，授信作为应收账款管理的首要环节，财务部门需要参与到营销的授信过程中。传统模式下企业的授信工作分别由企业的营销部门和财务部门负责，二者之间没有进行密切配合，不利于帮助企业实现业财融合工作的目标。

企业在当前的时代背景下要优化管理机制，就需要让财务和业务针对管理流程做好配合。财务人员需要参与到数据分析、企业授信工作中，并为企业制定信用标准。财务部门在对客户的资金条件进行分析时，需要分析客户各方面情况，确保分析机制尽可能全面。

通常而言，企业可以通5C评价法对企业不同层面的指标进行分析，结合企业客户的品质、能力、资本、抵押、条件五方面因素判断客户是否有足够的能力还款。通过对客户的评价制定对客户的授信，并结合客户的实际设置相应的赊销账期与赊销额度，从而确保企业的销售机制更加科学。

4.业财融合下的目标成本管理

企业的目标成本管理要求企业的财务部门参与到目标成本管理的各环节，通过各环节的全面管控，帮助企业优化管理机制，针对管理工作中存在的不足予以完善。

首先，改进研发阶段目标成本管理。研发阶段是产品设计的环节，研发阶段支出的成本较低，但是对后续投入的人力、原材料等方面产生较大影响。企业在研发时财务需要判断是否能够利用新材料、新工艺开展生产，并优化企业产品的功能，保障所设计的产品能够被客户接受，避免不必要的功能导致企业的成本虚高使客户流失的问题。企业在研发阶段必须要确保企业的产品质量不受影响，防范在研发过程中由于节约成本而导致产品质量受影响，影响企业声誉的问题。其次，优化企业采购阶段的目标成本管理。企业在确定了研发所需要的材料之后，财务部门需要针对相关材料分析最佳采购量。企业在采购阶段需要优化目标成本管理机制，分析采购过程中的原材料质量、原材料价格等方面因素，并通过与重要供应商签订战略合作伙伴协议，结合企业的实际购买材料，节约采购环节成本。再次，优化企业的生产阶段管理。企业的生产阶段需要优化员工工作效率和材料使用效率，减少返工的问题，保障企业产品质量不受影响的情况下尽可能改进对材料的使用以及员工工作效率，从而保障企业的各类资源得到高效利用。财务部门需要分析生产阶段的材料使用率、人工工作效率，并结合相关情况为企业制定优化方案机制，防范企业的采购环节效率低下的问题，保障企业采购阶段效率得到提高。最后，优化企业营销阶段成本管理。财务部门需要参与到营销阶段，对企业营销费用投入产出率进行判断，结合不同产品的营销费用投入情况及主营业务收入情况判断营销费用投入的效果，并为企业营销费用的投入提供支持。

四、结语

在信息化时代，企业的财务和业务实现融合和是企业财务工作的必然趋势，也是财务管理转型的要求。企业的财务部门要学会挖掘企业业务的信息，为企业的管理层提供工作支持。在当前，越来越多企业业财融合工作不断深入，通过业财融合能够为决策层提供更加有效的支持。在未来，企业财务需要懂战略、懂业务，为企业的各业务环节提供支持，从而帮助企业财务工作实现转型。