为什么同一个集团内的工厂交付最难搞？

文/ 世界经理人网 作者：卓弘毅

一 相爱相杀的一家人

有一次在供应链经理人的聚会上大家聊起了这样的一个话题：自己集团内的兄弟公司（Sister Company），是最难搞的客户和供应商。

对于这个事情，我深有感触。

我以前工作过的公司是一家总部位于欧洲的汽车集团，起源于法国，后来逐步扩张，工厂遍布全世界主要的汽车工业国家，最近20年以来在中国也有快速的发展。

我公司所在的事业部总部设在法国的一家工厂里，这个厂综合了总部 + 销售 + 研发 + 工厂的功能，是整个事业部里销售额和净利润最高的几家工厂之一。

就是这样的一家工厂，既给我们国内的工厂供货，同时，中国工厂也出口原材料给对方。

这样就形成了大家互为客户和供应商的局面，做到了你中有我，我中有你。按照中国人的逻辑，应该会觉得大家就是自己人了，中外一家亲，是相亲相爱的一家人。

可是现实情况完全不是这么回事儿！

法国的兄弟姐妹们在向我们要货的时候火急火燎似的，但是在给我们供货的时候经常会延迟。明明都是一家人了，却是经常在做一些“相爱相杀”的事情。

事情怎么会是变成这个样子的？大家做的产品都是差不多的，为什么不是在自己工厂生产而是要从对方这里购买？还凭空增添了供应链管理上的很多麻烦事。

我思考了一下为什么会有Sister company之间的贸易。

首先，这是跨国车企扩张的结果。

原本只是在自己国家市场里发展，随着经营规模的扩大，车企通过并购或是投资新厂，把红旗插遍了欧美亚。

其次，为了获取更低价格的原材料。

中国是世界的制造工厂，在这个美誉之下，我们实际上是背负了沉重的环保压力。

一些对于欧美国家来说高耗能、高污染的产业都转移到中国生产，然后出口到发达国家。

相反的，一些高科技材料并没有引入中国投产，还是采用进口的方式保持其技术的垄断性。

最后，合理节省税务成本。

分析不同国家地区的税务政策，通过合法的手段，制定出对集团最有利的贸易方式来节省税务的成本，从而增加投资人和股东的收益。

以这种方式来实现的成本节省，远比在制造环节中的改善降本要见效得快。但是对于供应链操作来说，就会增加执行的复杂度。

二 窘迫的现实

继续回到我们的法国Sister company话题上，重点聊一聊供货的事情。

她们向我们购买的一种半成品，这是一种压铸件，价值不高，加工技术含量低，制造工艺落后，会造成一些环境污染（所以才会向中国工厂购买）。

我们工厂从本地的供应商采购原材料，经过简单的加工后，既可以当作成品出口给法国工厂，又能够作为半成品，用于后续的装配，最终销售给汽车整车厂。

这个产品的BOM表是这样的。

法国工厂给我们的交货提前期很短，只有10天的时间。

这个时间包括了从接到法国的采购订单，购买原材料，供应商送货，生产加工，检验包装的全部过程。另外还有2个多月的门到门海运时间。

我们国内的整车厂客户既有做Make to Stock的，也有做Make to Order的。

Make to Stock模式

一般是在整车厂附近租用一个VMI仓库，根据设定的库存MIN / MAX值，我们自行安排补货。客户只提供预测的生产计划，没有Firm order。

Make to Order

客户会给我们Firm order，交货提前期是二个星期，运输时间最长的不超过一个星期。

我们和法国工厂签的出口条款是Ex-works，也就是说货物出了我们工厂仓库就算是对方的库存了，而库存是考核工厂运营的最主要的指标。

所以，法国工厂给我们的交货提前期只有10天，正是出于要控制库存的考虑。

客户需求是有波动性的，这种不确定性是内在的和固有的。

当N个客户的需求波动叠加在一起，这种不确定性就被放大了。订单数量有时候在高峰，有时候在低谷，然后就形成了所谓的“牛鞭效应”。

当客户需求相对稳定的时候，我们工厂的产能是足以应付所有的客户需求的，但是遇到需求量骤然增加时，我们就会出现产能不足，没法按时交货。

首先要保障的是我们的国内整车厂客户，原因挺简单，我们是直接供货的，客户的需求信息都是实时准确的。

如果是因为延迟交货而造成客户生产停线，我们是要面临客户的巨额罚款的。所以，国内客户是首先要保障供货的。

对于出口法国的产品，我们是作为二级供应商在供货的，产品到了法国工厂，还要经过加工装配，然后才是送到欧洲的整车厂。

法国工厂下的订单可能真实的需求，也有可能是备一些安全库存。由于对于最终客户需求的不确定，在供货的优先级上，兄弟公司只能排在国内客户之后。

制定出这种策略也是无奈之举，国内客户得罪不起，我只能寄希望于法国工厂的要货数量能更加均衡一些，甚至是少下点订单。

我也有和法国兄弟讨论过增加交货的提前期，这样我们的日子就会稍微好过一点。

可是我的要求被无情地拒绝了，因为增加提前期就会增加交货pipeline的长度，最终导致在途数量上升，而这些库存是要算在法国兄弟的头上的。出于自身利益的考虑，他们直接拒绝了我的要求。

我把情况向公司总经理汇报了，希望通过高层的关系，可以在法国工厂这边说说话，寻求一线希望。

但是现实再次无情地打击了我。中国工厂成立也就是最近10多年的事情，在事业部里的影响力没法和总部的嫡系相比。

我们工厂在运营和供应链管理上还存在着很多的问题，在集团内部每年的内审评比中都是得分相对靠后的，确实是没有多少可以谈判的筹码。

法国兄弟准确地拿捏住了我们的“弱点”，高层沟通也没有任何结果。

其实，我们的一些国内客户交货还是可以沟通的，在不影响整车厂生产计划的前提下，一些小事情是可以通融的。

唯独自家的兄弟最难讲话，怎么说都不肯同意增加交货提前期的方案。

交货问题最严重的时候，我们工厂还空运了几托货到法国，费用也是由我们承担的。对于兄弟公司，我们真的是一点办法都没有。

可能有人会问，既然产能这么紧张，为什么不投资新线或是备点库存呢？

三 投资太难

在外资公司里投新的生产线是一个漫长的决策过程。工厂要说服财务投资的必要性，需要提供一系列的数据来支撑，而整个批准过程又要层层审核。

从产能出现了不足的迹象，到最终新设备到位，当中必然是要经历一段无比痛苦的阶段，主要的压力还是来自客户交货延迟和一系列的后果，比如催货，库存和运营费用超标等等。

最终，在万般无奈之下，我也只能出大招——备库存了。

为什么备点库存也是大招了？因为我们工厂也要考核库存指标的，如果实际库存金额超出预算，我是要向总经理和事业部供应链总监解释情况的。

虽然增加了安全库存，持有成本会上升，但是客户交货率和满意度也会增加。两权相害取其轻，在权衡取舍后，我选了增加库存这个方案。

库存增加在哪个点上是有讲究的，针对这个case，我考虑了在压铸件半成品上建库存。

在这个点之前的模式是Push 推动式，根据所有客户需求预测和历史销售数据的最大值，进行补货式的生产。

在这个之后的模式是Pull 拉动式，这需要根据实际客户订单或VMI仓库库存情况，对于不同客户产品进行差异化生产。

建立库存的点也叫作Decoupling Point，也叫做推动式与拉动式生产的分界点，感兴趣的朋友可以在公众号内搜索相关文章，在此就不再赘述了。