管道工程建设项目全目标、全流程风险管理

2022-10-26王树财WANGShucai孙杨SUNYang石磊SHILei刘国俊LIUGuojun孙涛SUNTao周瑶ZHOUYao

价值工程 2022年29期

王树财 WANG Shu-cai；孙杨 SUN Yang；石磊 SHI Lei；刘国俊 LIU Guo-jun；孙涛 SUN Tao；周瑶 ZHOU Yao

（国家管网集团西南管道天水输油气分公司，天水 741000）

0 引言

风险管理是工程项目管理的一个重要组成部分。随着国家油气长输管道工程建设进程的不断加速，借助科学、有效的风险管理机制，是保证工程建设项目按照预期目标完成的重要手段。国家管网集团于2020年10月重组成立，承担着油气长输管道工程建设的重要任务，并将工程建设作为“五大攻坚战”之一纳入公司十四五规划。当前，集团公司在管道建设和运营一体化的管理模式下，主要还是沿用旧的风险管理体系，在管理理念和实际应用方面存在诸多问题需要解决。

主要体现在以下几个方面：一是风险管理措施执行时打折扣、不能一贯到底。造成此项问题的原因是多方面的，比如理念文化没有形成、制度机制不科学、管理流程不具体、管理工具不适用、监管走形式、风险意识不够、履职能力不足等等。二是管道工程项目风险管理多侧重安全风险，对合规风险、质量风险、进度风险和成本风险的管控力度明显不足，存在管理偏科问题。三是风险管理的理念缺乏创新，与企业发展不匹配。现有管理制度体系中风险管理仍以事后控制为主，缺乏风险管理效果评价的评价方法，缺乏预防性管理思维。四是执行层风险管理问题突出，直接影响了工程建设项目预期目标的达成。

综合以上问题，本文以强化“执行层风险管理”为重心，建立了管道工程建设项目全目标、全流程风险管理的机制，阐述了机制运行的基本原理、管理方法和管理工具，旨在解决管道工程建设项目风险管理问题，达到预期效果。

1 基本内涵

风险管理（Risk Management）是指经济单位对风险进行识别、分析和评估，以此为基础对风险进行有效地处置，以最低的成本获得最大安全保障的科学管理方法。工程建设项目风险可以描述为任何可能影响项目在预期范围内按期完成的所有因素的集合，归纳起来大致可分为五类：安全风险、合规风险、质量风险、进度风险和成本风险。

本文所述管道工程建设项目的全目标、全流程风险管理，是以研究解决执行层管理薄弱为重点，以实现“五大风险”管控为目标，将预防性管理思维和管理行为，贯穿于工程项目管理的立项、施工、竣工后三个阶段全流程的风险管理。

2 具体做法

2.1 建立工程项目风险管理流程

本文借助爱德华·戴明的PDCA循环理论建立工程项目风险管理流程，在管理过程中利用马克姆·波里奇的定点超越理论实现与先进管理经验和做法强制对标实现超越，利用红、黄、蓝三色预警模型实现风险的预警和防控，具体流程如图1所示。

图1 工程项目风险管理流程

2.2 工程项目风险管理运行机制

2.2.1 确立风险控制目标（Plan）

结合管道建设项目的业务特征，提出以全面实现安全、合规、质量、进度、成本风险管理为重点的管理目标，具体内容为：

安全风险管理目标：①新、改、扩建管道工程无任何安全事故发生；②运行管道附属工程项目实施期间实现不伤缆、不伤管、不伤人和不留隐患的管理目标；③工程项目竣工结束后无任何遗留问题和残余风险。

合规风险管理目标：①项目执行全过程符合国家法律法规、标准规范以及地方政策的有关要求；②项目执行程序符合公司各级单位管理体系和管理制度的有关要求。

质量风险管理目标：①工程设计经过现场实勘，细节考虑周全，设计方案合理，数据真实准确，图纸清晰、内容全面，设计成果满足工程项目需要；②工程物资、材料质量合格，检验检测报告齐全；③工程质量合格，与工程设计预期保持一致。

进度风险管理目标：①工程形象进度符合总体规划预期；②工程项目资金完成率符合总体规划预期（执行要求）。

成本风险管理目标：①工程结算费用符合预期成本预算；②杜绝不合理成本追加和重复追加。

2.2.2 开展风险分析、评估和预控（Do）

风险评估的主要内容包括风险识别与分析、风险评价和风险防控等。本文围绕管道建设工程项目实施全流程，在总结管理经验和大量调研访谈基础上，以保证可执行性、可操作性和适用性为原则，开展风险识别、评价和防控工作。具体步骤如下：

①建立风险管理信息表。

建立工程项目风险管理信息表的目的是通过完善项目执行全生命周期内存在的风险类型、风险描述、潜在后果、风险等级、预防与控制措施、风险事件发生频次等信息，用于风险识别、分析和评价，进而评价管控措施的有效性，进行改进和优化。

为保证信息的全面性和准确性，在识别过程中可以借助头脑风暴法或检查表法，组织内外部具有多年项目管理经验和风险管理经验的专业人员开展识别，同时可以广泛吸收国内外先进单位的管理成果，以及与现有法律法规、行业标准和管理制度进行对标，并逐年完善更新和改进。

风险管理信息表中将风险划分为安全风险、合规风险、质量风险、进度风险和成本风险五大类。其中，安全风险分析主要针对施工作业期间可能造成管道、光缆损伤和人身伤害的各种风险。在识别时，主要从第一类危险源和第二类危险源出发，全面识别施工作业期间可能发生意外释放的能量或危险物质，以及造成约束、限制能量和危险物质措施失控的各种不安全因素。例如：管道输送介质的物理特性（如易燃、易爆性、毒性）、自然因素（如地质条件、气象条件等）、人的不安全行为、物的不安全状态、安全管理缺陷等等。合规风险分析主要针对工程建设全过程中，可能违反国家法律法规、标准规范以及地方政策有关要求，以及违反公司管理制度的各类风险。质量风险分析主要针对工程设计质量、工程材料质量以及其他工程施工技术存在的影响工程质量的各类风险。进度风险分析主要针对造成工程项目形象进度和资金完成率无法达到阶段控制目标和总体控制目标的各类风险。成本风险分析主要针对造成工程项目的竣工结算费用超出预算成本的各类风险。例如：工程造价不合理、不准确，施工过程中工程量超出设计工程量等等。

②开展项目风险评价。

根据风险的定义，风险是指某一特定危害事件发生的可能性和后果的组合。因此，风险的大小可用公式（1）来表达：

其中R表示风险；p为风险事件发生的概率；c为风险事件的后果。风险分析方法可以分为定量分析和定性分析两种，定性分析目的是辨识风险源，初步判断风险严重程度；定量分析则是在定性分析的基础上，给出事件发生概率及其后果的量化指标，通过数学处理和一定的方法合成，得到风险的量化值。

对于大型工程项目的风险评价，由于面临风险类别多、各类风险之间关系复杂的情况，风险具有多维特性，虽然在识别和评价风险时引入特性内容相对简单，但是风险量化则比较困难。在作定量风险分析时，目前常采用较为成熟的方法有概率风险评估（PRA）和动态风险概率评估（DPRA）法，这两种方法均是在故障树分析（FTA）的基础上进行系统量化评估，标识风险发生概率和严重程度，再利用逻辑和数学方法进行组合得到风险量值。

对于一般工程项目的风险评价，则可以采用风险评价矩阵进行风险评估。风险矩阵法是把定性和定量分析结合起来，综合考虑风险发生概率和风险事件严重程度两方面因素构造风险矩阵，通过矩阵划分不同等级和评价结果的的一种方法。借助风险管理信息表，建立风险综合评估指标集，综合运用德尔菲法（又称专家调查法）和李克特量表，计算风险发生概率和严重程度影响值。在评估风险时，可以简单将不同风险发生概率和严重程度影响值的乘积作为风险量值。或者，为了避免出现争议或者极端情况，也可以采用波达计数法，分别将风险发生概率和危害程度影响值做数学处理（如分类变量赋值）后，通过计算波达序值作为风险量值。

按照风险量值进行排序，划分风险等级。进一步，针对不同等级的风险制定相应的管控策略。

③开展风险预防控制，明确风险预控措施。

风险预控措施必须是明确的、具体的，看得见、摸得到的措施，应当遵循“以技术措施为主，以管理措施为辅”的原则。风险管控的行为应当贯穿于工程施工前、中、后全过程。在工程项目启动前期，执行风险预警处理程序，针对单个项目建立风险管理信息表，开展风险识别、分析和预警，保证风险识别的全面性、风险分析的准确性和风险预控措施的有效性。在工程项目实施期间，执行风险过程处理程序，建立风险预控措施检查表，主要检查是否出现新增风险，作业前风险分析是否准确，预控措施（包括防发生措施、防升级措施、防扩大措施）是否落实到位。在工程项目结束以后，执行残余风险处理程序，建立残余风险检查表，主要分析是否存在残余风险，通过制定和落实相应措施消除和降低残余风险。

2.2.3风险管理效果的评价与考核（Check）

本文针对工程建设项目风险管理效果提出了动态评价与考核机制，作为验证工程项目管理体系运行有效性、检验各级部门管理能力和水平的重要手段，也是强化承包商管理的重要工具。开展工程建设项目风险管理效果评价与考核工作，有助于发现管理漏洞、总结管理短板、提升管理能力、约束管理行为，进而提升工程建设项目风险管理水平。

①单一风险的管理效果评价。

基于预防性管理思维，本文提出了一种相对简易实用的评价方法，适用于项目单一风险管理效果的动态评价。提出了风险管控措施“双措和多措”的概念，作为现场检查时发生异常事件可能性的判定依据。即针对每个风险因素，必须采用两种或者两种以上的有效措施进行预防和控制，依据管控措施的数量判定异常事件发生的可能性。

借助分类变量赋值法，将工程项目异常事件发生的可能性判定依据做如下规定，见表1。

表1 异常事件可能性赋值

以高空作业为例。施工人员在高空作业时，可能产生人员跌落的风险，导致人员受伤或者死亡。如果在作业过程中，未采取任何的防控措施，则视为发生人员跌落的可能性为Ⅲ级，概率高，分值为3；若施工作业人员仅着全身式安全带作为防护措施，而无其他防护措施，则视为发生人员跌落的可能性为Ⅱ级，概率中，分值为2；若施工作业人员除着全身式安全带作为防护外，还搭建了施工作业平台，并在平台上加装防护栏和防护网等措施，则视为发生人员跌落的可能性为Ⅰ级，概率低，分值为1。

基于预防性管理思维，本文提出了一般事件和严重事件的定义，作为异常事件不可接受程度的判定依据。其中，一般事件是指在过去一定周期内未发生不可接受事件，但是造成不可接受事件发生概率提高的事件；严重事件是指在过去一定周期内发生不可接受事件或者重复发生2次以上的一般事件。可接受事件和不可接受事件的判定由管理单位按照事件性质进行定性。

借助分类变量赋值法，将工程项目风险事件的容忍程度判定依据做如下规定，见表2。

表2 风险事件不可接受程度赋值方法

以挖掘作业为例。施工人员在挖掘作业时，因放坡不足可能产生作业坑坍塌的风险，造成施工人员被掩埋发生伤亡或光缆、管道损伤的事件。按照一般事件和严重事件的定义，将“因放坡不足虽未导致作业坑坍塌，但大大提高了坍塌概率”视作可能发生一般事件，严重程度为Ⅰ级，分值为1；将“因放坡不足虽然导致作业坑坍塌，但未造成人员伤亡、光缆或管道损伤”的事件定义为发生一般事件，严重程度为Ⅱ级，分值为2；将“因放坡不足导致作业坑坍塌，造成人员伤亡、光缆或管道损伤”和一定周期内发生了3次及以上一般事件，定义为严重事件，严重程度为Ⅲ级，分值为3。

按照上述异常事件可能性判定和不可接受程度判定依据，以二者的乘积作为量值，建立了评价矩阵，利用红、黄、蓝三色对风险管控效果进行等级划分和预警，如表3和表4所示。

表3 XX工程项目风险管理效果评价矩阵

表4 单一风险管理效果评价结果三色预警

②综合风险的管理效果评价。

综合评价采用“阶段评价+实时评价”的方式。其中，阶段评价是指针对工程项目综合风险管理状态定期开展的量化评价，评价得分以《工程项目管理量化评分标准》为依据。实时评价是由公司检查组针对项目不定期开展的“四不两直”专项检查评价，评价得分以《专项检查量化考核评分标准》作为依据。此外，开展工程项目综合风险管理效果评价时，还要结合项目实施期间发生的一般事件和严重事件数作为评价和考核依据。

综合评价得分按照百分制加权计算，评价分值的构成包括工程项目量化评价得分、专项检查评价得分和事件通报得分，见公式（2）。

其中，Q为某项目综合风险管理效果评价得分；

Q为工程项目量化评价加权得分；

Q为历次专项检查评价加权平均分；

m为发生严重事件的次数，值取1或0；

n为发生一般事件的次数。

针对评价得分的计算公式作如下说明：

说明一：工程项目管理中发生1次严重事件则本次考核得分为0分，体现对严重事件的零容忍；

说明二：工程项目管理中发生0次严重事件但发生n次一般事件，则每发生一次扣减10分；

说明三：工程项目管理量化评价得分Q按照百分制加权计算；

说明四：工程项目专项检查结果评价得分Q按照历次检查结果百分制加权计算平均值计算，见公式（3）。

其中，Q为工程项目历次专项检查评价加权平均分；

Q为第i次工程项目专项检查加权得分；

x为本周期内工程项目专项检查的次数。

按照综合评价得分结果，进行等级划分，实行红、黄、蓝三色预警，见表5。

表5 综合风险管理效果评价结果三色预警

通过工程项目单个风险和综合风险的管理效果评价，既可以发现在某一类风险管理中存在的问题，也可以检验项目风险的总体管控水平，为改进风险管理方法提供依据。

2.2.4 风险管理方法的改进与提升（Act）

应用工程项目风险管理效果评价结果，对风险管理体系的总体状态进行评价，从组织机构建立的合理性、制度流程的完整性和规范性、责任落实的充分性、能力素质和意识水平，以及工程项目管理业务与管理体系的融合性等多维度、多角度、多方面改进管理机制，进一步提升机制运行的有效性、规范性。

梳理汇总近年来在工程项目风险执行过程中检查的问题，利用故障树分析法（FTA）进行分析，查找管理中的薄弱环节和失效因素，为改进工作方式方法提供参考依据，从回避风险、降低风险和转嫁风险的角度，进一步提高风险管理工作的制度化、规范化水平。

此外，通过进一步与《ISO31000国际风险管理标准》等国内外风险管理标准体系进行对标，借鉴国内外知名企业先进的风险管理经验做法，进行消化吸收和再创新，结合企业实际探索形成具有企业特色的风险管理模式。

3 实施效果

以实现强化执行层管理的管道工程项目全目标、全流程风险管理理念在2020年提出，在实际应用中不断得到完善、改进，目前已经基本建立完成，并在分公司范围内得到应用。

3.1 问题的解决情况

本文建立的工程项目全目标、全流程风险管理机制，面向工程实施的不同阶段、不同风险，明确了管理重点、管理目标、管理方法和管理要求，聚焦解决执行层管理薄弱的问题，从根本上解决了风险管理打折扣、不能一贯到底和管理偏科问题。提出了异常事件发生可能性和不可接受程度的判定标准，对具体指标进行了量化，提出了风险管理效果评价方法，解决了可操作性不强的问题。围绕五大风险管控目标，融合了预防性管理的思维，目标更高、标准更严，符合现代企业管理需求。

3.2 实施效果

根据近3年工程项目数据统计结果，分公司工程项目正变更数量连续3年呈现大幅下降趋势，工程项目非预期成本支出和项目调概数量大幅度减少（数量基本降为0），百万工时伤害率保持为0，管道和光缆损伤率保持为0，一般事件发生率和严重事件发生率持续下降，企业与地方建立良好的社会关系，因工程施工产生的纠纷事件保持为0。

此外，通过问题统计分析、观察访谈结果来看，管理问题的数量和严重程度持续下降，管理人员风险意识和管理能力得到进一步增强，管理抓手、管理工具更加丰富，许多管理特色做法和管理亮点经验也如雨后春笋般涌现出来。