大型军工企业构建新型综合经营管控体系的研究与思考

费海伦 贺 磊 /文

当今世界百年未有之大变局加速演进，新冠疫情对国际格局产生深远影响，大国之间战略博弈加剧，我国安全形势不确定性不稳定性显著增大。强国必须强军，军强才能国安。党的十九大报告作出了国防和军队现代化建设“三步走”战略部署，确立了到本世纪中叶全面建成世界一流军队的宏伟目标。

中国航天科工防御技术研究院（以下简称“研究院”）创建于1957 年11 月16 日，是我国空天防御技术总体研究院，我国最重要的导弹武器装备研制生产基地，国防科技工业的中坚力量。为确保“建成世界一流航天安全防务企业”的战略目标实现，打造牢固可信的国家安全盾牌，加快重大前沿科技突破和关键核心技术攻关，实现战略性新兴产业突破，研究院迫切需要构建更加协同高效的综合经营管理体系，提高组织运营和资源配置效率，释放各类主体的经营发展活力。

构建“一本计划”打造多维立体管理体系

针对研究院多法人、多层级、多业务的管理架构和军工项目阶段多、时间久和配套复杂等特点，研究院深化推进计划管理体制变革，构建统揽全院、基于同一目标、一本计划的目标责任体系。

适应多管理维度，实现计划横纵互锁

从专业和单位两个维度，构建横纵互锁的计划管控模式。

▶横向整合各专业计划，实现多管理部门协同。针对多部门管理多专业的特点，研究院强化综合计划的顶层统筹作用，将综合计划“1”与各专业计划“N”整合为“一本计划”，实现全院范围内各类计划一体化统筹管理，实现了在横向业务维度的计划全覆盖，提升了各专业管理部门协同水平。

▶纵向衔接各单位计划，实现多层级单位协同。针对多层级法人主体的特点，为确保在全院战略目标在全级次单位分解落实，研究院将“一本计划”下达至各单位，并与各单位内部计划关联衔接，实现计划跨层级单位的实时联动，确保计划在纵向维度的全覆盖，多层级法人主体实现协同发展。

瞄准战略目标，实现跨周期计划管控

研究院构建了管控频度涵盖“五年-三年-年度-季度-月度-实时”的全过程管控链条，确保短期经营行为与长期战略目标协同。

五年规划目标管控：构建战略协同和目标互锁机制，单位维度形成了“院本部+院属单位+下属公司”三级规划管理模式；专业维度形成了“综合规划+专项规划+产业规划”的管理模式。

跨周期全过程计划管控

三年滚动计划和年度经营计划管控：单位维度以三年为周期进行任期经营业绩考核；产业维度制定重点产业化项目三年滚动计划。年度经营计划与规划目标匹配，确保战略目标与阶段目标协同。

季度总结：实施季度计划总结和工资总额核定机制，滚动确认目标实现情况，据此核定各单位“挣得制”工资总额。

月度对表：实施月度对表机制，每个月梳理计划完成情况，确保全年经营发展目标不出现偏离。

经营发展难题一对一实时协调：针对院属单位经营发展问题，第一时间研究协调解决，上线运行经营发展问题协调系统，实现问题报送协调解决全过程在线完成。

支撑精准施策，实现全要素全过程管控

进一步扩展计划管理要素，以计划为载体实现各类管理要素的有机协同。项目层面，将项目合同签订、任务进度、资源配置、质量管控、风险识别等信息纳入计划；资金层面，将合同到款、经费分配、经费拨付、成本核算、指标结算、效益分析等信息纳入计划；业务层面，将市场开发、物资采购、科研生产、售后服务等业务纳入计划。运用大数据管理思路，通过各类要素的统筹分析实现多角度管控。

全方位实施“挣得制”有效激发全院经营活力

瞄准解决资源分配市场化手段少、干好干坏差距不大、各类经营主体活力不够的问题，研究院全方位实施基于预先承诺和实际绩效的“挣得制”。其核心为资金、工资等核心资源匹配计划，按照计划内容完成情况，确定资源如何发放和使用，强化竞争意识、“挣得”意识。

实行“任务经费挣得制”，聚焦科研生产任务完成

引导各单位聚焦主责主业，全面实行基于实际绩效的任务经费挣得制，将科研生产任务经费统一配比“一本计划”，计划完成是经费拨付的前提必要条件。严格实施节点计划和质量奖惩，因计划拖期造成经济损失的，责任单位必须承担相应责任。

实行工资总额“挣得制”，激发全员经营发展动力

每年初，院根据院属单位当年承担任务情况，以上年度工资总额为基础，切割50%的额度作为各单位“挣得制”工资总额匹配“一本计划”，根据计划完成进度，按季度进行核定发放。其中科研生产任务类计划比例为30%。

设置“院长令”，引导重点项目团队实现突破

针对企业重大战略研究、核心竞争力提升和重大任务推动等三方面工作，发布院长令，引导项目团队挖掘潜力释放活力，全力推进项目实现突破。“院长令”机制实施以来，有效推动了研究院多个战略性项目和产业实现突破。

实施“预先承诺激励”机制，对核心骨干人员精准激励

实施“预先承诺激励”机制，对在市场开发、急难险重科研生产任务中发挥主要作用、做出突出贡献的核心骨干人员，实施专项奖励，引导全体人员敢于创新，勇挑重担。

建立“差异化”评价导向精准施策引领发展

打造“差异化”考核评价标准，针对不同类型单位、项目和个人，设置不同的考核评价指标和激励政策，以解决不同类型单位的考核尺度、各类项目的资源投入、各种人才价值评判等方面的不合理情况。

院属单位经营业绩考核实行分类评优

系统性设置考核指标体系：贯彻落实国资委考核导向，结合研究院大型军工企业特点，研究确定了经营业绩考核指标体系，包括3 类一级指标、23 项二级指标及百余项三级指标。

差异化进行分类考核评优：根据院属单位在武器装备科研生产体系中的职能定位，实施分类考核、分类评优。将院属单位划分为系统总体、骨干产品、总装工厂、基础研究、控股公司、服务保障等6 类单位，一类单位一把尺子。

针对各类项目实施差异化的投入机制

针对不同类型和处于不同发展阶段的项目，实施差异化的投入机制，加快关键核心技术攻关。

针对重点产业设置产业发展基金。研究院大力打造形成“1+4+N+M”的产业发展格局，其中“1”为防务装备主业，“4”为雷达、信创等4 个百亿产业集群，“N”为网信、软件等N 个“成长型产业”。设置了“4+N”百亿产业专项发展基金，针对重点产业集中资源支撑快速发展。

针对自筹资金研发项目设立战略资金池。瞄准提升全院核心竞争力的重点项目，实行全院自筹研发经费统管机制，设立院级战略资金池，集中力量干大事要事。加大对重大技术方向研究攻关的自主投入，全面提升技术创新能力，针对重大自主创新项目、“专、精、特”技术项目等分别设置投入规则，加快打造原创技术策源地和战略科技力量。

全面布局重大前沿基础技术研究。面向国家重大需求，推进战略高技术、原创性引领性技术研究。通过技术合作、产业集成和跨界融合等方式，协同科研院所、高校等创新主体，全面布局培育重大前沿基础技术方向。

多维度实施“挣得制”

为核心人才量身定做激励和奖励机制

深入实施人才强企战略，分级分类构建和完善人才激励体系。以技术专家为例，研究院实施了首席专家、特级专家和高级专家等三级专家的评选体系，按照级别给予有竞争力的年薪待遇。为奖励作出巨大贡献的领军人才，研究院还制定了空天防御功勋奖重大奖励机制，每年评选并给予专项奖励。

建设“数字化”平台支撑全维透明化管理

以数字化转型整体驱动综合经营管理方式变革，实现数字化“全覆盖”、流程“全打通”、业务“全在线”，使得研究院的综合经营管控精细化水平和工作效率得到跨越式的提升。

打造综合经营管控平台，实现跨单位层级高效协同

打造综合经营管控平台，实现了研究院内全级次单位的计划实时联动，打通了跨单位的从合同签订、项目执行、资金流转、资源保障、风险管控及财务结算的链路，实现了从以“指标”考核为牵引的宏观管控向以“项目”为中心的微观管控转变，推动了从事后的“被动式分析”到事前的“主动化管控”的方式转变。

研发部署“云雀”软件，实现跨任务环节高效协同

针对空天防御领域武器装备体系构成复杂，型号科研生产任务阶段多、专业多、链条长等特点，研究院创新开发部署“云雀”科研生产即时通信软件，以此为基础建设了协同设计平台，实现了科研生产管理和协作模式优化，在集团内首次实现了复杂武器装备科研生产在线协同开展。

研究院推动以“挣得制”为核心的新型综合经营管控体系构建和实施，激发了各单位和广大干部职工的创造力，释放出新的潜能，在全院形成昂扬向上的拼搏精神和工作状态，企业核心竞争力明显增强，有力支撑战略目标实现。