集团企业数字化综合管控大系统研究与设计

王中杉，倪 程

（1.四川发展（控股）有限责任公司信息化中心，成都 610041；2.成都工业职业技术学院 信息工程学院，成都 610213）

0 引言

数字化浪潮方兴未艾，随着以大数据、云计算、人工智能为代表的新一代数字技术快速发展，企业数字化转型呈加速推进态势，国家层面已经明确提出“数字中国”战略，各行各业也在尝试通过数字化建设推动企业管理模式、组织结构、业务流程再造，让数据驱动业务增长，推动各生产环节的高效协同，进而提高生产效能和企业价值。企业数字化转型是实现数字技术与实体经济深度融合的纽带，如何快速实现企业数字化转型，从中收获数字化转型红利是当前摆在企业面前的难题，包括转型缺乏战略方向、能力难建缺乏顶层设计、“伤筋动骨”转型难以深入、价值难现投入无法持续等诸多问题，导致数字化转型面临巨大挑战。本文主要研究如何突破能力难建，缺乏顶层设计问题，站在顶层架构设计的角度研究分析构建一体化的综合管控大系统，打破信息壁垒，加速数据流动共享，推进企业数字化转型，切实创新管理方式、提升管理效能，促进企业高质量发展。

1 企业数字化转型痛点与难点

企业数字化建设基本上是从企业财务信息化开始逐步构建，比如选择用友、金蝶、浪潮等财务软件搭建自己的财务核算、财务预算、财务报销等财务类系统，实现财务信息化。然而，在财务系统运用过程中可能会逐步面临财务数据生成不及时、业务数据与财务数据割裂不连贯、数据不准确等诸多问题，开始着手研究建立资金信息、投资管理、人力与党建、法务合同、安全生产、风险内控等诸多个业务子系统，由单一财务系统演变成了多个业务类信息系统，基本实现了集团管控类业务线上化，但由于缺乏必要的统筹规划，在研究构建财务生态方面依然存在较大困难，主要由于系统间相互独立，业务相互割裂、数据孤立冗余等问题，即所谓的粗放式、烟囱式建设，导致信息数据孤岛问题愈演愈烈。在数字经济时代，借助数字化转型发展快车道，推动企业数字化转型仍面临诸多难题。

第一，战略缺位，转型缺乏方向。部分企业盲目部署数字化，没有找到数字化发展带来的商业价值，企业的数字化战略与业务发展存在“两条线，两张皮”的问题，企业发展战略对数字化部署方向的指导性差。

第二，能力难建，缺乏顶层设计。缺乏顶层设计，或者没有把企业数字化转型放在企业发展战略的高度，还停留在信息化部门管理规划层面，导致在进行企业制度创新、管理组织变革、流程调整优化等改造时，特别是遇到传统系统推翻重构，资金持续投入时，推进力度不足，转型难以深入甚至失败。

第三，价值难现，投入无法持续。数字化转型是一项涉及数据、技术、流程、组织等的复杂系统工程，具有艰巨性、长期性和系统性特点，只有全面部署、全员参与才能最大化解锁和释放数字价值，部分企业急于求成，用传统绩效指标衡量转型效果，在数字化转型未见成效时，企业管理层便开始质疑数字化转型价值和数字化投资持续性弱，这样会带来部分负面影响，甚至是形成恶性循环。

2 探索数字化转型发展新路径

2.1 数字化转型战略总体原则

为有序解决粗放式、烟囱式建设带来的信息数据孤岛、业务流程割裂、缺乏共享等问题，本文以国有企业数字化转型建设为蓝本，提出了以“平台化发展、数字化经营、多层级协作、产业链协同”为转型发展目标，以平台化思维、平台化系统建设模式，按照“两大平台、一个体系”（数据中台与集团管控平台、信息安全与数据治理体系）的总体架构，按照“统一规划、统一标准、集中建设、分级应用”的建设原则，统筹推进集团数字化建设各项工作。实现企业数字化转型，遵循的基本原则如下。

一是公司主导、统筹规划。集团统筹规划，以公司内部运营管理、业务发展实际为主导，做好企业数字化转型蓝图与推进路线图的顶层设计与过程把控，确保战略、业务、技术等的一致性和协调联动，促进整体协同效应的发挥，各层级企业信息规划在公司总体规划框架下进行。

二是上下协同、强化管理。集团统一建设管控类应用系统和相关基础设施，各层级企业配合建设和使用推广，并结合自身需求，建设各专有业务应用系统。

三是统一标准、信息共享。集团负责信息标准和规范制定，各层级企业在统一标准框架下，扩展制定本行业或产业的标准和规范，自建应用系统须实现与公司系统互联互通、数据有效集成。

四是数据驱动、持续优化。深化数据资源开发利用，研究建立数据中台，充分挖掘内外部数据，通过建模分析，建立数字化指挥调度平台，提升经营管理决策效能。

五是加强防控、确保安全。数字化应用系统与信息网络安全同步规划、同步建设，构建信息安全防护体系，将入侵检测、安全审计、主动防御等手段嵌入基础设施和应用系统中，加强预警和防范，确保网络与信息安全。

遵循上述总体原则，构建一个横向覆盖集团全部业务板块与各项业务管理管控工作，纵向覆盖公司总部、二级子集团和子公司、三级子企业，以及四级项目公司的综合性、数字化、智慧化的综合运营数字化管控大系统，实现公司业务在线化、数据及时化、体验便捷化、洞察精准化的目标。

2.2 数字化转型总体架构设计

紧紧围绕国务院国资委颁布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》精神，基于集团企业内部管理中存在的突出问题，以“平台化发展、数字化经营、多层级协作、产业链协同”为转型发展目标，以管理信息化建设，经营数字化转型为抓手，以项目制管理为手段，目标责任导向制，流程信息化驱动1.0 与业务数据化驱动2.0 同步规划、同步建设，并在智能驱动3.0 上积极探索。

依托集团现有的云中心、信息网络、信息安全等基础设施，研究设计集团统一的数字化战略，加快全公司数字化转型，采用“1+N”的建设模式，以企业数据中台建设为牵引，同步一体化推进资金、投资、风险等子系统建设，构建成集工作办理、管理管控、运营分析决策等功能于一体的综合数字化管控大系统，以一流数字化建设，推动公司内部流程优化、管理创新、组织变革，从物理上打破部门与企业间的信息壁垒，整合分散在各个孤岛上的数据，促进各部门各企业间、部门与企业间，以及各业务板块内、板块间的数字化融合、信息资源的高速流动、协同共享，把数据变为一种服务能力，以数据洞察驱动业务决策和运营，既能提升管理决策水平，又能支撑企业业务，形成一套高效可靠的数据资产体系，提高数据服务能力，实现企业经营的数据化、精细化、智能化。数字化综合管控大系统总体架构如图1 所示。

图1 数字化综合管控大系统总体架构

第一，底层基础设施建设。设计搭建“一朵云”“一张网”“一堵墙”，建设涵盖集团总部及各层级企业的私有云平台，为集团各系统提供云计算基础服务，以及建设覆盖集团本部及各层级企业间的高效局域网，夯实数字化底座。

第二，中台架构能力建设。建设全局化的数据中台与业务中台，通过建设标准化、集约化的数据指标体系，将企业沉睡的数据变成数据资产，快速构建高效的数据服务，以数据洞察驱动业务决策和运营，从而实现数据价值变现的系统和机制，建立数据应用能力；搭建业务中台，以业务中台为核心和纽带，规划设计集团投资、财务、资金、综合信息移动智联平台等管控类业务系统，横向覆盖集团全部业务板块与各项业务管理管控工作，纵向覆盖公司本部及各层级企业，以打破管理壁垒，促进跨部门、跨业务板块的业务协同，形成一体化的综合业务管控大平台。

第三，应用层能力建设。利用数据中台的数据建模分析能力，充分挖掘系统内数据和第三方外部市场化数据，研究建立统计分析数据指标体系，以数据为基础，盘活全量数据，按照业务在线化、数据实时化、体验便捷化、洞察精准化的总体目标，实现企业内部各个业务系统的互联互通，从物理上打破数据孤岛，促进业务板块内、板块间和数字化垂直线的数字化融合、共享和协同，建设成一个门户、两个中心（数据资产门户、数据服务中心、数据运营中心），为公司领导、各部门提供经营管理决策支持服务。

2.3 网络架构设计

研究“上云入湖”行动计划，以集团云和大数据平台全面提升数字化应用的敏捷开发，快速部署和智能驱动，结合公司经营和管理实际，设计覆盖本部、各层级企业，以及外部单位的网络架构，从拓扑上对公司整体网络空间进行划分（核心交换区、核心应用区、办公网区、下属企业接入区、互联网接入区、智能网区等），将本部和同址办公企业的应用系统纳入统一管理；省国资委、直联银行等外部单位，异址办公企业，以及移动应用、同城容灾数据中心等通过专线，或以VPN 方式实现与本部对接，在实现各区域数据流转畅通的同时，有效确保网络和信息安全。同步规划建设同城容灾中心，实现各应用系统数据集中备份、同城存放，完成各应用系统的数据级容灾建设，实现跨中心的数据镜像，零数据丢失；在关键应用系统方面，研究建立跨中心的应用系统集群，实现系统同城双活，有效保障系统应用业务连续性及数据备份高可靠零丢失。网络架构规划如图2 所示。

图2 网络架构规划

3 结语

国有企业面临功能使命新内涵、分类改革新思路和数字化发展新趋势的嵌套融合，更加要求国有企业创新开展数字化战略变革，本文结合公司数字化转型建设特点，分析了集团企业数字化转型面临的痛点与难点，提出了集团企业数字化转型新路径，设计了一体化的数字综合管控大系统，通过引入大数据、人工智能、云计算等新一代信息技术作为通用技术，构建符合集团企业实际发展需要的柔性系统架构，不断强化其技术赋能作用，夯实基础底座能力建设，通过构建数据中台、业务中台能力，研究建立信息系统之间的业务联动、数据共享，打通业务管理壁垒，对公司管理体系、制度流程、操作模式再造，形成用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新的数字化管理模式，以实现与业务的深度融合。