新时期酒店人力资源困境及解决措施

陈 金

(长春职业技术学院， 吉林 长春 130033)

1 当前中国酒店企业面对的新形势

进入21世纪的第二个十年，我国经济发展进入新常态，酒店业在经历了一段时间的发展阵痛之后，开始步入新的发展轨道，其面临的各种内外部环境具体呈现以下特点：

1.1 人口红利消失，人口老龄化趋势明显

人口红利是指一个国家的劳动年龄人口占总人口比重较大，抚养率较低，为国家经济发展提供充足的劳动力供给。在过去的二三十年的时间里，酒店业一直得益于中国的人口红利发展迅速。可是中国的人口红利在2015年左右就已经以非常明显的速度在消失，造成普通劳动者的短缺和工资上涨，给传统服务业带来极大考验。尤其是劳动密集型的酒店业更是首当其冲，使原本就已经艰难的人力资源困境变得更加雪上加霜。根据国家统计局数据显示，中国国民人均GDP已经从1997年的5 160元飙升至2019年的70 892元。而与此同时，高星级酒店的平均房价并没有显著增长，酒店行业的利润空间不断压缩，已成为了微利行业。

与之相对应的是，中国社会老龄化的趋势非常明显。按照联合国的相关标准，通过两项指标可判断一个地区是否进入老龄化社会：一是该地区60岁以上老年人口占总人口数量的10%，二是该地区65岁以上老年人占总人口数量的7%。根据2010年全国第六次人口普查统计结果显示(注：第七次全国人口普查结果还未出)，中国60岁以上老人达1.78亿，占全国总人口的13.33%；65岁以上老人达1.19亿，占全国总人口的8.93%。两项数据均高于联合国的标准，中国已进入了老龄化社会。

1.2 “互联网+”等技术革命日新月异

随着科技的发展，特别是互联网、物联网、大数据、云计算等基于网络运算的高速发展，智能化酒店时代已经来临。酒店智能化从管理、营销、服务等多方面入手，大大提高了管理效率、提升了营销效果和顾客的消费体验，并在一定程度上节约了人力成本。主要表现在无纸化及自主化的入住/退房、微信微博营销宣传更加简洁有效、机器人客房服务员和机器人传菜员已经在部分酒店推广使用。

1.3 90后、00后逐渐成为职场主力军

2018年是第一批00后成年并可以走上工作岗位的年份，这也就预示着，未来几年之内，00后开始陆续登上职场舞台。大批在移动互联网络环境下成长起来的90后、00后将成为职场主力军。面对这些新时代思维活跃、特立独行的年轻人，酒店的管理人员需要更多的管理智慧和领导艺术与职场新人们沟通。

1.4 酒店市场结构发生新的变化

中国中产阶级人数的持续增加，成为中端酒店的消费主力，未来中端酒店数量将不断增长。国内经济型酒店已基本趋于饱和，但随着经济增长和消费升级，未来的顾客对中端酒店的需求量将日益提升。未来酒店市场将呈现高端-中端-经济型酒店三者为“橄榄型”的格局。

2 新形势下酒店面临的人力资源方面的困境

2.1 招人难：新开业酒店数量持续增长，人力缺口巨大

据国家文化和旅游部数据显示，2019年全年，国内旅游人数达到60.06亿人次，国内旅游收入5.73万亿元;入境旅游1.435 1亿人次，国际旅游收入达1 313亿美元。即便是在受新冠肺炎疫情影响的2020年，在“国内大循环为主、国际国内双循环互相促进”的背景下，酒店业尤其是度假酒店业恢复情况良好，多数企业达到了疫情前经营水平。新开酒店数量继续增长，酒店用工需求缺口极大。迈点旅游研究院的数据显示，自2012年开始，酒店人才供求比一路上升，酒店用工需求量大于人才求职数，供求矛盾持续加大[1]。

2.2 留人难：酒店业吸引力持续下降，人员流失严重

因酒店工作压力大、工作时间长、劳动强度大、薪资水平低、社会地位低等各种原因，导致酒店员工流失率极高，基本达到46 %～50 %左右。每年全国的旅游专业毕业生数量可观，可进入酒店行业后都很快转行，基本逃不出“三年之痒”的怪圈[2]。学非所用的背后是巨大的人力资源的浪费，更折射的是酒店行业吸引力持续下滑的现实。

2.3 管人难：新一代员工对原有酒店管理方式不认同

新一代的员工在更加民主的家庭环境中长大，他们思维更加活跃，思想更加进步，人格独立性更强。对原有的酒店管理方式不认可、不理解，导致其与酒店管理人员、员工团队格格不入，找不到归属感。

3 破解酒店人力资源困境的措施

3.1 人力资源管理方面的措施

3.1.1 调整酒店员工年龄结构 多年来，酒店一直青睐于年轻员工，将更多年轻的“俊男靓女”放在酒店的一线部门作为酒店的形象以提高竞争软实力，也让很多人戴着“青春饭”的有色眼镜来看待酒店工作。在当今如果依然还秉承这种理念，显然是不合适的。HR在招聘中，不应该放弃中、老年这样难得而优质的劳动力资源，要放宽对年龄的限制。比如，有一些岗位可以使用老年人(见表1)，甚至有一些一线工作也可以使用40～50岁面相年轻、保养较好的中年人(见表2)。

表1 老年劳动力市场在酒店的使用

表2 酒店中、青年员工素质对比

通过表2的对比，可以看出，与青年员工相比，中年员工在工作经验、稳定度和吃苦耐劳程度等方面具有明显的优势，在招聘时也可以给予他们机会。

3.1.2 优化招聘理念 在人力资源管理招聘中有一种招聘理念叫RJP，即Realistic Job Preview，真实工作预览。它并不是一种简单的技术和方法，而是一种招聘的整体哲学和方法。这种招聘哲学认为，企业在招聘过程中，只有给求职者(尤其是潜在的员工)以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供，才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。

酒店HR在招聘时应该运用RJP理念，尽最大的可能把企业的各方面实际情况，如员工待遇、企业概况、工作内容、晋升空间等如实地传达给求职者，让求职者对未来工作有一个合理的心理预期，避免出现过高的期望值而产生较大的心理落差。否则就会让员工有一种“上当受骗”的不公平感，从而会很快选择离职，让之前的招聘工作化为泡影。很多酒店在招聘时夸大其词，陷入了“招聘-离职-再招聘-再离职”的无限恶性循环之中，员工流失率居高不下。

3.1.3 开拓招聘渠道 随着中国人口红利的逐渐消失，新一代年轻人选择酒店行业的比率下降，酒店人力资源的招聘部门可以把目光转向国外，到菲律宾、印度、尼泊尔、马来西亚等一带一路沿线的欠发达国家招聘。这些国家不仅人力资源丰富，而且有较好的英语基础，在国际品牌酒店一线服务岗位上，可以更好地与外宾交流。

3.2 制度与流程管理方面的措施

3.2.1 精简组织机构 以往中国的人口红利优势明显，大量的低成本、高素质的劳动力为酒店业的发展提供了重要的人力保障和智力支持。在这种背景下，酒店企业机构臃肿，专岗专职，这样可以有效提高服务品质、彰显酒店档次。如在很多酒店门童、行李员的岗位划分就是明显的例子。而在人力成本居高不下的当今，这样的组织机构显然不符合时代要求了，一岗多能、交叉培训、精简机构是必然趋势。这样不仅能减轻企业的人力成本压力，更能因缩减了岗位编制，减轻了招聘压力。节省下来的一部分人力费用，可以增加到现有岗位中，提高了酒店企业岗位薪酬的竞争力，能吸引并留住更优秀的员工。

3.2.2 简化服务流程 一些传统的酒店服务流程也可以进行优化甚至缩减，因为有一些流程是在刚刚改革开放时期的涉外旅游酒店时代的产物，明显不适合现有多元化、多风格的酒店业态了。比如酒店客房的开夜床服务，就是在刚刚改革开始时涉外旅游酒店针对外国游客所做的一种个性化服务。当时因为这些游客白天都在景区、用完晚餐后回到酒店客房，这就给客房服务员提供了开夜床的时间。而如今，酒店类型、顾客类型变得极为丰富、顾客生活习惯和方式也发生了显著变化，再像以往那样在顾客晚餐时间去给顾客开夜床，往往会遇到顾客在房的尴尬。部分酒店可根据自己的实际情况，取消夜床服务，不仅可以减少对顾客的打扰，更能减少人员编制，减轻用工压力。

3.2.3 技术方面的措施

(1)加大服务机器人的使用力度。随着技术的不断进步，机器人的使用早已经不是什么新闻。各种工业机器人、服务机器人、农业机器人等开始在各个行业发挥着越来越重要的作用。酒店业也不例外，既然人难招、人难留、人难管，倒不如将部分重复性强、较为简单、强度较大的岗位用服务机器人来替代。比如客房机器人可以为顾客送东西、餐厅机器人充当传菜员。短期来看，一个机器人成本可能会高，可是使用机器人也会减少五险一金、员工餐、工装、培训、心理疏导、人员流失等成本，最终会降低成本、减轻人力压力的。

(2)引入自助服务终端，提高技术手段。积极引导顾客使用更多的自助服务终端和设备，让顾客自助服务，这样可减少一些岗位的人员配备。比如在大堂设置自助擦鞋机，可免去客房服务员的擦鞋服务；在大堂设置自助外币兑换机可减少前台收银员的外币兑换业务；针对一些常客和信用较好的顾客，可引导其使用自助入住登记和结账离店机，减少接待员的工作量。同时也尽可能更新技术和服务手段，提高工作效率。如在2017年全国普及营改增时，酒店给顾客开发票时新增了“纳税人识别号”的内容，再加上流程不熟练，导致顾客结账退房排队等位时间过长而投诉。那段时间，酒店的收银员遭受着较大的心理压力，易产生离职倾向。采用扫描发票二维码的方式，让顾客提前填写发票信息，老顾客更可以将原有发票信息保留，可以大大提高开发票的速度。

3.2.4 企业文化方面的措施

(1)转变管理方式。面对新一代的酒店员工，酒店的管理人员要改变原有的家长式、独裁式的管理方式，那些前些年管理人员说一不二的时代早已一去不返了。原有管理人员与新一代员工产生的代际鸿沟和价值观差异，要求管理者必须转变管理方式[3]。千禧一代的人员更喜欢问为什么，要跟他们讲道理、跟他们解释为什么，他们才会心甘情愿地去做。这也是管理学中“不值得定律”原理的体现，同时也给管理人员提出了更高的要求。

(2)提高员工地位、给予更多授权。同时也要转变对员工的态度，管理人员对于现在的新一代员工来说早已不是高高在上、神一般的存在，而是具有平等人格、平等地位的合作者。而对于管理人员来说，更要把员工放在更高的、仅次于顾客的地位，要始终坚信只有满意的员工，才会有满意的顾客。那些卓越的工作、惊喜的服务无一不是员工所做，提高员工地位是激发他们潜能的有效方式和手段。

对于现在的一些员工来说，从事简单的基础性、服务性的工作早已不能满足他们的职业需求。即便是做基层的服务工作，也需要有更多的参与感和成就感，需要获得被需要、被认同的感觉。这就需要酒店管理人员对员工适度地大胆放权，把一些有挑战性的工作交给他们做，把一些权力下放给他们，让他们获得受重视、被信任的感觉。比如海底捞的员工在处理顾客投诉时有一整桌餐费的免单权、丽思卡尔顿酒店员工有3 000元的免单权等，都能激发员工的职业自豪感和成就感。

(3)和谐有凝聚力的企业文化。从“经济人”的角度讲，尽最大可能的提高员工的收入、食宿、培训、晋升等福利待遇，是减少员工流失、增强酒店职业吸引力的重要手段[4]。舍得对员工进行投入，员工才会更加用心地对顾客服务，酒店服务质量增加，客源才会源源不断，收入也会持续增加。这样酒店才能进入一个“提高员工待遇-提高服务质量-提高顾客满意度-客源稳定-酒店收入增加-提高员工待遇”的良性循环。

从“社会人”的角度讲，多开展一些有意义、有归属感的团队活动，让员工在酒店这个大家庭有更强的归属感。人工作不仅是为了赚取更多的货币资本，更重要的是能在一个地方工作得开心，有归属感。比如很多酒店已经在开展的卡拉OK歌手大赛、冬至包饺子、中秋喜乐会、员工运动会等活动，让员工从疲惫忙碌的工作中解脱出来，参与集体活动，找到工作的乐趣。

解决酒店企业的人力资源困境，要深刻分析人力资源困境产生的原因和所处的时代背景。只有在大的时代背景下，分析行业企业面临的难题，总结人力资源困境产生的原因才能做到有的放矢、事半功倍。以上阐述的解决措施是针对整个行业提出的通识做法，但不同企业还有不同的经营实际。酒店企业要剖析自身，在以上提出的通识做法基础上，寻找适合自身企业的具体措施，才能有效解决自身的人力资源困境。