高质量赛道“质量强院”新主张

文/本刊记者 徐书贤

新的改革发展环境下，“质量强院”的内涵正在发生深刻变化。医疗质量是立院之本，强院之路，是医院的“生命线”。新的改革发展环境下，“质量强院”的内涵正在发生深刻变化。7月31日上午，第十六届中国医院院长年会分论坛之“质量强院”新主张上，来自各地多家医院的管理者就此话题展开了深入交流和讨论。该论坛由北京协和医学院卫生健康管理政策学院医院领导力与管理学系创始系主任刘庭芳、新乡医学院第一附属医院党委书记赵国安和《中国医院院长》杂志执行主编许定河分别主持。

单保恩：新形势下对医院管理的新思考

刘庭芳北京协和医学院卫生健康管理政策学院医院领导力与管理学系创始系主任

赵国安新乡医学院第一附属医院党委书记

根据国家对于推动公立医院高质量发展的一系列文件精神，河北医科大学第四医院党委书记单保恩分析认为，公立医院须从7个方面发力。一是加强学科建设。“一家高水平的医院必须有高水平的学科支撑，其中的支撑条件是临床重点专科。”二是必须加强人才培养和梯队建设。“一个好的学科其支撑条件是高质量的人才队伍。”三是加强科研创新。“衡量人才的标准是科研创新水平。”四是加强管理和绩效考核。“不管是学科及人才队伍建设，还是科研创新，都需要高水平管理。”五是加强智慧服务建设。“提高管理水平和效率，需要信息化建设。”六是加强人文建设，打造有温度的医院。“仅靠制度约束太骨感，还需要文化支撑。”七是要加强党的建设。“所有管理、文化，必须在党领导下才能走正确道路。”因此，单保恩提出，要发展目标精品化、管理运营精细化、疾病诊疗精准化、信息手段智能化。同时，要健全持续优化学科建设、质量安全、人才培养、医学创新、运营管理、运行保障、考核评价和党建文化“八大”体系，推进治理体系和治理能力现代化。

对于强化学科建设，单保恩表示，每家医院都会有一批“骄阳学科”，一批“朝阳学科”，不可否认还有一批“夕阳学科”，将这些“夕阳学科”转变为“骄阳学科”是学科（专业）规划和建设的关键。

而“学科建设的关键是医疗安全和质量”，单保恩认为，要破解医疗安全和质量问题，应抓好中层干部，使科主任们把更多的精力放在人才培养、科室管理和临床安全和质量管理上。制度化开展MDT，这在专业细化、知识面越来越窄的现状下，对拓宽视野、了解前沿知识、提高医疗水平很有帮助，同时还要加强临床医技科室与行政后勤科室的沟通，通过现场办公，当场反映问题，协商解决。

同时，单保恩认为，要加强人才培养，优化人才学历结构，医院才能实现可持续发展。近年来，河北医科大学第四医院在人才和梯队建设方面，坚持引才和育才相结合，引导科主任、护士长、学科带头人加强自身建设和人才培养责任心，带领学科持续发展。此外，还聘请国内外权威专家进行讲学、手术、技能演示交流，不断提高骨干人员临床和研究水平，大力鼓励人才到国内外医疗机构参观、学习，用开放性思维促进医院学科发展。

新形势下，单保恩分析认为，医、教、研、防等业务活动，资金成本管理等经济活动，人、财、物、技术等资源配置活动愈加复杂，同时药品、耗材零差价推开，而国家补偿率不到位，单病种和DIP付费实施等经济运行压力逐渐加大，还要面对各种考核指标要求、医院内外部环境等。医院管理者须通盘考虑，牢固树立医疗质量和良性运营战略目标，才是医院生存、发展、适应新形势挑战之道。

“绩效考核统一量出医院的优势和短板，才能找到差距、找准方向。”单保恩表示，医院管理者要从重视医院规模体量，转变为关注运营效率、持续发展，综合实力、医疗行为，功能定位，注重疑难病例、CMI值、术前等待时间、平均住院日、医疗费用控制、大型设备配置等。“绩效考核常态化使医院有紧迫感，从而形成长效管理机制下新的医疗文化。”

单保恩河北医科大学第四医院党委书记绩效考核常态化使医院有紧迫感，从而形成长效管理机制下新的医疗文化。

高政南：始于患者需求 终于患者满意

2020年9月以来，大连市中心医院围绕“迈好第一步 初见新成效”的主题，陆续开展“文化建设、员工关爱、学科建设优化、薪酬制度改革与提升患者就医感受”等5个专项行动计划，开启了医院整体提升改造工程。

高政南大连市中心医院党委书记始于患者需求，终于患者满意。这是我们的目标。

大连市中心医院党委书记高政南表示，该院在常态化疫情防控时坚持“一手抓疫情防控，一手抓医院发展”，特殊时期调整为“以疫情防控为中心，保障急诊急救，努力满足市民日常医疗服务需求”的工作方针，既明确了工作重点，又体现了医者仁心的责任担当。“始于患者需求，终于患者满意。这是我们的目标。”他说。

在加强临床重点专科中，大连市中心医院以专科建设、人才引进培养、高精尖技术引进和使用、服务能力提升等为重点，形成医学高峰（国家先进水平）、高原（东北领先）、高地（全省优势明显）。

面对国家公立医院绩效考核、三甲复审、DRGs付费等新医改的任务和挑战，高政南认为，医院需要一支执行力强、拓宽思路、敢于担当、勤于思考、勇于作为的干部队伍。为着力提升医院中层干部综合实力，打造高效的人才团队，持续提升医院整体管理水平，时隔22年，大连市中心医院再次启动中层干部体系调整，以期中层干部切实发挥“管理、服务、协调、监督”作用，助推医院各项工作高质量发展。

同时，基于现代医院管理的绩效管理理念和观念的创新，构建全面绩效管理体系。通过门诊绩效改革，加强药品管控，2021年门诊药品比例较2019年同期减少12个百分点，门诊次均药品费用较2019年同期下降39%，门诊有效收入增加，结构不断优化，体现了公立医院的公益性。2021年门急诊人次数较2019年同期增长12%；门急诊收入与2019年同期持平，其中门诊非药收入较2019年同期增长18%，取得良好的社会效益和经济效益。

同时，实施医、护、技绩效改革后，在疫情期间床位大幅缩减、医务人员承担大量公共防疫工作的情况下，2021年每床手术数量较2019年同期增长8%，平均住院日较2019年同期缩短1.59天，医院运行效率不断提升。

连鸿凯：精细化管理提升急危重症救治能力

急危重症救治能力是医院整体实力的重要体现，近年来，郑州市中心医院以精细化管理助力急危重症救治能力提升。

“城市三级医院就是主要提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务。”郑州大学附属郑州中心医院院长连鸿凯表示，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化（快速连接）手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。他认为，医院应以“急”和“重”为发展导向，通过程序化、标准化、数据化和快速连接手段，深耕急危重症精细化管理，实现各单元精确、高效、协同、持续运行，助力高质量发展。

连鸿凯郑州大学附属郑州中心医院院长城市三级医院主要提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务。

结合病种分布情况，2015年起，郑州中心医院在全国较早开展胸痛中心、卒中中心等急危重症快速救治通道建设，实现急诊由通道型向急诊急救一体化救治转变。国家出台相关建设规范后，严格按照规范建设标准化、规范化胸痛、卒中、创伤等诊疗中心。

据连鸿凯介绍，在郑州市中心医院急危重症救治体系中，时间窗的理念深入人心，这使医院救治能力持续攀升。围绕“一小时内实现确定性救治”的目标，该院在医联体内成功打造了“一小时急救圈”。而胸痛、卒中、创伤等3大中心综合救治能力位居全国前列，为此，该院复制推广胸痛、卒中、创伤3大中心标准化建设模式，成功打造眩晕、异物、结石、过敏等“一站式”解决方案和腹痛、气促、中毒、出血等快速救治通道。据悉，仅2021年，该院腹痛、眩晕、过敏、结石、异物、出血、气促、中毒8大中心共接诊2.9万人次。

王文标：综合目标绩效考核助推高质量发展

按照国家三级公立医院绩效考核目标导向，航空总医院建立了医院《目标绩效考核管理办法》，对指标进行过程管理，通过加强日常监督与考核，引导年度质量结果向好。

据航空总医院党委书记、院长王文标介绍，该考核体系将规范行为与结果改善相结合，将效率指标与规模指标同步考虑，将年度考核、季度考核相统一，未对原绩效方案有原则性的调整。他希望通过发挥绩效“指挥棒”的作用，引导科室、部门依据部门职责，积极履职、主动担当作为，迎难而上助力医院高质量发展。

据他介绍，该体系需要明确部门职责分工，根据绩效考核指标确定责任部门，建立协调机制，各部门分工协作，形成合力，共同推进医院绩效考核工作的落实。同时，将考核结果与业务绩效、人力资源管理、干部考核与任免、评优评先挂钩，强化考核结果应用。由此，以点带面，将绩效考核作为推动落实综合医改的重要抓手，形成联动发展合力。

王文标航空总医院党委书记、院长通过发挥绩效“指挥棒”的作用，引导科室、部门依据部门职责，积极履职、主动担当作为，迎难而上助力医院高质量发展。

王文标强调，该考核体系要有一定的考核原则，其中，“两个结合”将计划运营目标与任期业绩目标相结合，将计划运营目标与激励约束相结合。“四个挂钩”即计划运营目标与经营业绩考核挂钩，与各部门、科室绩效薪酬挂钩，与中层管理干部任免挂钩，与评优评先挂钩。做实责任，明确管理责任，管理部门承接医院目标，科学制定业务管理指标，临床科室落实责任，落实医疗服务能力提升。“三个对接”与医院经营业绩考核对接，与国家三级公立医院绩效考核指标对接，与医院发展战略规划实施计划对接。

任勇：打造精益文化 提升医院品质

2018年，任勇从综合性医院调任山东中医药大学附属医院院长。但上任后不久，他就发现，该院作为一家历史悠久的中医院，医院的设备、房屋建筑相对陈旧，病房门诊条件与老百姓的需求并不相称，在诊疗过程中，也存在医疗行为不规范、规章制度落实不到位等情况。任勇提出，精益管理从环境做起，从人做起，从制度做起，从点点滴滴做起。

为了提升服务品质、提高工作效率与执行力，自2019年3月起，山东中医药大学附属医院在全院范围内实施了6S管理，涵盖整理、整顿、清洁、规范、素养、安全6个方面。医院根据东、西两个院区的实际运营现状，推行6S管理10大步骤。由此，山东中医药大学附属医院的管理模式开始从粗放管理向精细管理转变。

任勇表示，精益管理还体现在质量管理的点点滴滴中，“医疗质量是医院之根本。”2019年，山东中医药大学附属医院专门设立医疗质量控制管理办公室。作为医院质量与安全管理委员会的下设办公室，质控办主要负责全院质量与安全工作的监测、预警、分析、考核、评估以及反馈工作。与此同时，该院还创新性地建立了“全面质量与患者安全管理委员会-各质量分会-科室质控小组-全体员工”四级医院质量与安全管理控制体系，实施目标精益化管理，每月进行全院质控反馈评价会议，数据量化、责任到人，全员参与抓细抓实医疗质量与安全工作。

其中，强化静脉置管管理方面，该院构建了医院静脉置管全面质量管理体系，建立健全静脉置管技术规范、准入、培训、考核、改进的动态管理体系，构建与置管技术相关的安全风险防控和应急处置体系，并形成了医院技术管理规范的样板。

任勇山东中医药大学附属医院院长精益管理从环境做起，从人做起，从制度做起，从点点滴滴做起。

冯常森：质量经营——高质量发展时代的质量观

南方医科大学珠江医院副院长冯常森认为，质量经营是可持续发展的成功之路。他介绍说，质量经营的内涵，首先强调以质量为第一，以顾客利益为第一。将为顾客提供质量好的商品，视为做人的道德准则。质量管理必须服务于经营，这是质量管理的任务，离开了经营谈产品质量和质量管理是没有意义的。应对技术进步、市场变化，确立适合的经营战略，在战略指导下，保证企业持续发展。

冯常森认为，质量与效益并重，解决了传统医院管理中质量与效益的矛盾和冲突，实现了质量与效益的统一。质量经营是实施全面质量管理的客观要求和必然结果。当前面临的宏观形势使质量效益型发展成为必然；当前面临的微观形势使质量成为市场竞争的焦点。

“应该树立高质量发展时代的质量观：质量就是效益（绩效），它往往体现为成本。在公立医院绩效考核与医保支付方式变革的大背景下，质量可以创造价值，唯有质量才能创造价值，唯有质量才能持续创造价值。”他表示，“价值医疗使相关方均能获益，良币驱逐劣币，实现可持续发展，回归医学的本原。”同时，“质量是免费的，但它不是免费的礼品，需要质量经营才能获得。质量是和平占领市场的有效利器。”

“在高质量发展的新时代，其核心是质量主导数量，而非质量为数量背书”。冯常森认为，实现质量经营的4个转变是，由数量型转变为质量型：质量就是效益，质量决定数量；由局部管理转型为系统的整体管理：由小质量（医疗质量）转为大质量（全面质量）；由终末质量转变为全过程优质导向：结构质量、过程质量、结果质量；由质量管理转变为质量经营：管理为经营服务，效益是经营的体现。

冯常森南方医科大学珠江医院副院长质量与效益并重，解决了传统医院管理中质量与效益的矛盾和冲突，实现了质量与效益的统一。

陈尔真：瑞金医院“国考”经验分享

连续3年荣获A++的最高评级。这样的成绩全面展示了上海交通大学医学院附属瑞金医院近年来高质量发展的成效。谈到公立医院绩效考核，瑞金医院副院长陈尔真从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度调查等方面做了分析，同时他指出提高病案首页质量、统一编码和术语集、完善满意度调查平台和建立考核信息系统四大支撑体系的重要性。他认为，将杂乱无章的医疗“数据大”变为规范有序的“大数据”，这是绩效考核工作最大的难点，却也是最大的亮点。医院从规模扩张型发展模式不断向质量效益型发展方式转变，建立符合国考要求瑞金特色的考核指标，“两切断、一转变”持续提高医院内涵质量，坚持走高质量发展之路。

吴高俊温州医科大学附属第一医院副院长单病种管理如果做得好的话，它会成为医院精细化管理的一个很好的抓手。

“绩效考核最关键的就是质量安全。”瑞金医院确定了医疗质量与安全管理关键抓手。建立安全为先、质量为本的管理体系，实现全程管理。通过优化医疗服务流程管理，实现效率与服务双提升。

同时，通过加强信息化建设，实现精细化管理，瑞金医院开展了智慧医院建设，进行电子病例管理，提供智慧服务。陈尔真认为，以绩效“国考”为推手，将推手变抓手，抓到实处，才能让医院真正沿着高质量发展方向走。

此外，瑞金医院同时注重另一环，即员工层面的幸福感与满意度。该院积极完善人才培养体系，构筑了具备持续动能的人力资源体系，从而努力实现员工幸福、高效、科学地工作。

吴高俊：单病种质量管理与控制策略

“单病种管理如果做得好的话，它会成为医院精细化管理的一个很好的抓手。”温州医科大学附属第一医院副院长吴高俊说。

关于单病种质控组织架构完善，吴高俊认为，要从三方面入手：首先院方要由分管院长牵头，成立单病种质量管理领导小组；科室成立单病种质量管理实施小组，由科主任、护士长任组长，组员包括科内医疗人员、护理人员、临床药师和其他相关责任人；与此同时，各实施小组设定专人负责网上信息上报相应病种信息，并由本小组副高以上的专职人员最后对网上直报的信息进行审核确认。

对于单病种质量管理而言，临床路径管理至关重要。“单病种是做好医院高质量发展的一个抓手，而临床路径则是做好单病种管理的抓手。”吴高俊强调临床路径模板审核与药品审核的必要性。前者务必根据专科指南、共识定期梳理、更新审核路径模板，并嵌入电子病历系统；后者离不开临床专家和药学专业人员对药品的共同把关审核。

陈尔真上海交通大学医学院附属瑞金医院副院长以绩效“国考”为推手，将推手变抓手，抓到实处，才能让医院真正沿着高质量发展方向走。