零售品牌不管理预期，是在打一场必输的仗

文 | 肖 瑶

零售是一门本地生意，品牌的竞争力很大程度上体现在当地门店的消费者数量与复购率上，口碑在其中的重要性不言而喻。令人遗憾的是，阿里巴巴付出巨大成本打造的从商品到服务体验的新零售创新，消费者并没有领情。盒马的口碑，正以肉眼可见的速度下滑。

很多分析都在解读盒马的内功，说阿里巴巴是从天上落地的，水土不服。因为零售要管控供应链，品质要保证，价格要合理，而盒马的能力难以匹配它的梦想。如果单论结果，这当然没有错，也是盒马口碑下降的根本。

只是盒马真的很努力：论生鲜，基本品质仍然超过大部分生鲜卖场；论选品，的确提供了更多新产品的选择，孵化了更多新消费品牌；论价格，更好的品质当然意味着更高的价格，盒马也一度是好商品、好渠道的代表。除此之外，盒马的服务体验也是行业翘楚，从送货到退款，都曾经创造过营销话题。

而这些特点，在6年前盒马刚诞生的时候，可都是有口皆碑的零售创新。现在几年过去了，严格来说，在同一档次也并没有诞生新的强有力的对手，但消费者为什么越来越失望呢？

零售品牌的建立，从管理预期开始

口碑决定品牌，而体验决定口碑。大部分零售企业的品牌起步点，都是从体验开始。当消费者进入零售场景中，开始体验产品、服务时，口碑几乎不可能管理。

零售的第一个特点是以海量的商品构成一个巨大的消费场景。这是这一商业模式的基本结构与价值，同时，这也带来一个千人千面的消费现场：每个人都有自己的选择，不同的品类，不同的品牌，不同的商品，加之每个人不同的喜好，口碑的好坏与太多因素相关。

零售还有第二个特点是重复体验。重复，是快消品基本的购物特点；体验，是零售品牌与消费者互动的方式。这两个特点加在一起，意味着要维持好评，不仅是一次表现好就可以，还要持续维持高水准，因为偶尔的失误就可能造成口碑的损害。

真正的零售品牌，应该在消费者开始消费之前就已经和他们形成互动，引导消费者如何认识自己：这里的商品有什么，特点是什么，应该买什么，可能获得什么价值。带着品牌沟通好的预期来体验的消费者，更可能找到匹配企业优势与自身需求的商品，获得更好的体验，并给出更积极的评价。

因此，零售品牌的建立，不是“体验—口碑—品牌”的单线结果。如果以这种方式与消费者互动，多次体验之后，几乎不可能维持好评价。应该是“品牌—体验—口碑—品牌”的循环系统，而这一系统的起点，必须是零售品牌本身。

设计品牌旅程，是零售品牌的基本任务

在过往的项目经验和案例分析中，我们总结了零售品牌的预期管理路径：好奇—信任—惊喜。

好奇：介绍自己的品类，并定义品类的商业模式，这个模式的差异化和核心价值是什么，以及品牌以什么方式实现这些价值，呈现出商品、服务等方面的什么特点。说明这一点，消费者会建立一个大致的预期：我应该在什么时候来这里，可能的感受和体验是什么。

信任：让消费者的体验匹配预期。这当然是企业必须下的基本功。营销只能放大品牌，不能建立品牌。真正匹配预期的，必须是企业能够提供自己承诺的商品、服务、体验。

惊喜：零售品牌获得口碑溢出、建立品牌黏性的巨大机会。能带领消费者走到惊喜这一步，才能真正体现出零售品牌的价值所在。在消费者被越来越多的商品淹没的今天，零售品牌有可能代表一种选择标准，而这一选择标准一旦被匹配的消费者捕捉，就会形成极强的认可度，并带来超级传播效应。

惊喜，可能是第一次的价格，可能是重复体验时的新商品同样匹配预期。零售中“多快好省”都可能形成这一层价值，只是少有品牌能让消费者建立这层价值认同。

聚焦品类的解决方案，是起步而不是全部

今天的零售品牌，建立认知的方式很多依靠品类。比如生鲜，是今天新老零售的必争之地。聚焦到生鲜，能解决零售品牌两层问题：消费者能想起，且能经常想起。但没有解决的两层问题是：消费者应该买什么，应该有什么期待。

我们可以看看今天的每日优鲜与盒马的口碑困境。

每日优鲜有鲜明的品类标签，在传播中也清晰地传达出了“超4000款商品，最快30分钟达”的特点。设想一个普通人如何认识并体验这个品牌。第一次接触，看到每日优鲜的介绍，知道这是一个卖生鲜的地方，而且送货快，可以尝试。一旦迈过这一步，品牌和消费者的沟通就断了，一切的体验与评价都靠消费者自己完成。

一个专门卖生鲜的平台，应该是什么样的呢？首先当然是新鲜，但这还不够，否则为什么不去菜市场？一定比菜市场品质好，服务到位。但生鲜是基本生活物资，不应该太贵，否则满意度不高。互联网平台的好处当然是送货方便，但问题是我没有亲自挑选，送过来的菜品是不是别人挑剩的呢？无数人在无数次体验中，可能产生各种无法把控的评价。每日优鲜的口碑，基本不可能保持高水平状态。

盒马，在起步时进了一步。从生鲜，到深海大海鲜，引导大家完成第一次建立认知的过程：好东西，还不贵。但盒马的野心是想改造零售业，所以在零售的所有体验上，都想做点什么，包括新鲜、新品、服务等。每一次尝试，都是针对不同的目标人群，但对于通过不同方式吸引来的消费者来说，任意方向的体验都受到其他方向尝试的冲击。

对第一批因为深海大海鲜认可盒马的人来说：在新鲜的品类上，产品不一定是最好品质的；新品的尝试有意思，但性价比低；对服务的好感从送货快转到退款快。

盒马只有战略目标，却一直没有真正的战略路径，浪费了大把机会。在“成年人不做选择”的过程中，反而什么都没有代表，最终导致消费者在其营销的过度承诺后，失望而归。

从“买我想要的”到“买他推荐的”

海量商品+重复体验，构成了零售创建品牌的巨大门槛。但这两个特点，也构成了零售品牌建立后稳定的护城河。

海量商品，对零售企业的预期管理是问题，对消费者的选择也是问题。买东西要做选择，做选择要消耗精力，我们演化了几万年的大脑，在不断寻找方式简化选择，节省精力的消耗。尤其是今天品类爆发的时代，太多新的选择涌现在我们面前，一个普通人，期待自己能做出最好的选择，但同时不可能有精力投入每个品类仔细研究。

在我们最近一次的调研中发现，哪怕是聚焦到最常购买的21个食品饮料大类，大部分消费者只在8个品类中会投入精力思考并确定品牌，其他的品类都是跟随渠道的选择，渠道选什么就买什么，甚至有时渠道也无所谓，只要有就行。

这里有一个巨大的价值：一旦建立起信任匹配，让消费者相信渠道的选择标准与自己一致，渠道就会成为消费者的“购物代理”。结果是，消费者会因品类而建立起对渠道品牌的忠诚而非对产品品牌的忠诚，随之为渠道支付更高的信任溢价。当一个品类的商品发生变化时，消费者仍然会选择相信渠道并继续购买，而不是费力更换渠道，追随产品品牌。

进一步重复体验的特点，让渠道有机会从挑选转变为推荐。一旦建立信任，消费者会产生巨大的消费黏性，他们会逐渐将更多的品类消费场景转移到自己信赖的渠道，而渠道可以覆盖的品类越来越多。

这是很多零售品牌都在思考的价值：消费者因为随机看到了某些陈列的商品而产生了临时的购物需求，同时因为商品匹配需求，所以提升了消费者的购物体验，最终提升了生活品质。

今天中国的零售市场，山姆会员商店算是少有真正建立起品牌的零售渠道。有很多山姆的消费者，把自己日常购物的选择权交给了山姆——只要是山姆的，买就行了。

山姆的品牌故事，起步于会员店的商业模式。这个品类的特点，带来两个预期：一是只为付费会员服务的超市，是高端超市，提供的是相对高端的商品；二是通过减少SKU（库存量单位）数量、集中采购、大包装等方式，为会员带来性价比的价值。

认可会员店的消费者，对于商品种类不多（没得选）、包装大（可能浪费）、总价高，是有预期的，追求的就是高品质商品。

很多消费者第一次尝试后，最大的感受是品质的确不错，甚至超过预期。虽然总价高，但算下来性价比也很高，甚至单位价格低于盒马。即使买回去的东西太多，可能吃不完或者会吃腻，即使购物单上的很多东西没有，也并不影响品牌所构建的良好认知。而下一次，你会进一步调整预期，不再强求一定要在山姆买到所有日常所需，先去看看有什么。也许在这个过程中，又会被一个新品所吸引，回去又发现，是超预期的推荐。

如此反复几次，消费者会认为山姆确实是自己的品质生活代理者。即使偶尔买的商品会翻车也没关系，消费者会将其归咎为与自己口味的不合，而非品质问题。

讨论山姆的案例，总觉得特殊，这个商业模式的确有其特殊性。但零售品牌仍然应该从这里理解与消费者沟通的基本——预期管理。

零售品牌无法仅仅靠广告就将品牌植入心智，正因其性质复杂，更需要管理预期、设计口碑。在消费者开始购物前，引导其选择合适的商品，理解完整的购物体验，最终因为体验匹配预期而信赖品牌。

盒马的诞生，让我们看到了零售市场的一种可能性：一种品牌升级的机会，即提供好而不贵的商品。无论是市场空间还是消费者期待，都是极大的。可惜盒马自身似乎不愿意只针对一部分人，提供一部分价值。但我们仍然对这个市场抱有巨大的期待，相信必然诞生极具价值的零售品牌。