修船企业班组工时管理的研究

2022-10-13谢俊鹏赵明华彭跳跳李志斌

中国修船 2022年4期

谢俊鹏，赵明华，彭跳跳，李志斌

(广州文冲船舶修造有限公司，广东广州 511462)

1 研究背景与目的

1.1 研究背景

近两年，随着广州文冲船舶修造有限公司(以下简称公司)管理改进工作的深入推进，公司对加强精细化管理以提升生产管理效率与效益的需求日益强烈。但由于一线班组基础管理薄弱，习惯于经验管理和粗放式派工、结算，使得精细化生产无法有效开展。其中，工时数据缺失是精细化派工难以实施、特殊工程结算无据可依的主要原因。为此，公司自2019年开始启动实动工时管控工作，至今已取得一定成效，但在总体规划和具体实施方面都存在较大提升空间。

1.2 研究目的

1)强化计划管理，实现精细化派工，为生产计划的制定及其过程控制提供依据，提高生产效率。

(1)通过计划工时和实动工时的收集，不断提高计划工时准确性，以此提升生产计划的准确性。

(2)通过计划工时、实动工时与工程进度数据的收集、分析，建立相关数据库，为精细化派工提供依据，以提高一线员工劳动效率，减少窝工、待工、虚报工时现象；生产管理部及相关人员可以实时掌握人力投入、工程进度及生产计划完成情况，有效控制生产过程。

2)为定额工时、成本控制提供数据支撑。公司目前作业人员的计酬方式是物量和工时，而工时计酬的适用范围越来越大，因此，必须建立合理的定额工时体系，才能使工时计酬有据可依。建立定额工时体系后，也能使经营报价、人工成本预测更为准确，劳务费结算更为合理。

2 研究现状

本课题研究是在前期已开展工作的基础上进行的，到2021年初，公司在实动工时管理方面已开展的主要工作及存在问题如下。

1)已开展的主要工作。包括数据录入、录入管控以及基本的劳动效率、效益分析。

(1)数据录入。工程部一线班组录入上一天实动工时、实动工时对应物量、计划工时和工程进度。其中录入较为理想的只有实动工时。

(2)录入管控。相关职能部门、工程部有针对录入工作存在问题的管控措施。

(3)劳动效率、效益分析。为有效使用实动工时相关数据分析班组效率、效益，工程部制定了将部门月度完成产值分解到班组的办法；确定了工程部及其班组效率、效益分析模板，并开始使用。

2)存在问题。

(1)缺乏系统性研究与规划。因实动工时管理基础薄弱，各级人员意识不足、重视不够，2019年以来基本上是边提要求、边实施、边改进，因此，对公司工时管理工作缺乏系统性研究和总体规划，在目标设置上也仅有阶段性目标，并未明确中长期目标。

(2)公司层面尚未建章立制。前两年准备工作及转变各级人员观念花费时间较长，制度零散，且多着重解决即时问题，尚未对前期成果进行有效梳理、固化，形成规范的制度、流程。

(3)工时管理手段不多。前期在工时管理过程中遇到问题时，多着眼于解决眼前问题，一般采取强制性措施，管理手段单一。

(4)公司内部工时管理氛围不够。①各级生产管理人员与成本管理人员对工时管理信息系统及其数据不熟悉，相关知识储备不足，利用数据分析问题、发现问题、解决问题以提高生产管理效率、降低成本、提升效益的意识不够，能力不足；②部分班组对数据录入仍有抵触心理，导致少数群体如部分班组长实动工时数据缺失、部分班组计划工时录入不及时、大部分班组工程进度与物量录入随意等情况屡见不鲜。

3 工时管理系统框架设计及运作实践

3.1 工时管理系统框架设计及其运作机理

1)工时管理系统框架设计。工时管理是一项复杂的系统性工程，开展起来难度非常大，目前国内造船企业应用的比较多，修船企业未见相关研究报告。造船企业的工时管理多以工作包(或任务包)的形式进行，且多数效果并不理想。修船企业因其工程的不确定性大，生产管理和成本管理的规范性不强，生产管理的模块化程度较弱，推行起来难度更大。我们在借鉴造船企业工时管理理念的基础上，结合修船实际及前期实践经验，设计了工时管理系统框架，见图1。

图1 工时管理系统框架

该工时管理系统分别以实动工时、定额工时库和精细化派工为核心，形成工时基础数据管理子系统、成本管理子系统和生产管理子系统，3个子系统以标准工时为纽带，构成了一个互相影响、互相制约的工时管理系统。其中，标准工时是一种客观的工作时间值，它是管理所必须的一种依据和管理制度制定的起点。定额工时是一种管理方法，它是把标准工时、人机料法各种现实因素和市场需求综合考虑进去，用于对作业类员工进行绩效管理的一种相对主观的工具。

2)工时管理系统运作的机理。

(1)通过计划工时和实动工时的收集，不断修正计划工时，提高计划工时准确性，在计划工时的基础上，确定标准工时。

(2)标准工时是精细化派工的依据，同时，生产管理人员通过工程进度和工时进度的比对进行生产效率分析；另外，通过生产管理效率、人员素质的提高，对精细化派工进行修正。由工程进度和工时进度及其相关数据的比对形成的生产效率分析，也是计划工时调整的依据之一。

(3)在标准工时的基础上，综合考虑人、机、料、法等各种现实因素和市场需求，对不同产品、分专业测算定额工时，形成定额工时库。定额工时库是经营报价、成本管理和结算管理的基础，财务和成本管理部门可据此进行产品效益分析。

3.2 工时管理系统运作实践

1)基础数据管理子系统。该系统中最重要的2个数据就是实动工时和计划工时。2020年，公司已基本解决了实动工时录入的及时性和准确性问题，因此2021年的工作重点就是解决计划工时的编制、录入及其准确性问题。经过各方努力，通过工时管理系统各模块的有效运作，到2021年9月，公司基本达成了从2021年初计划工时缺失，到计划工时编制、录入正常化以及计划工时准确率(仅为结算产品)不断提高的目标。5月31日—7月11日工程部单船计划工时与实动工时差异率情况见表1，5月31日—9月12日工程部单船计划工时与实动工时差异率情况见表2。

表1 5月31日—7月11日工程部单船计划工时与实动工时差异率情况

表2 5月31日—9月12日工程部单船计划工时与实动工时差异率情况

从表1与表2可以看出，5月31日—9月12日与5月31日—7月11日相比，工程部计划工时的编制和录入范围从一线班组扩大到后勤班组，差异率从62.5%缩小到22.6%。

在准确率的计算方法上，我们也进行了优化，将单纯的实动工时与计划工时之比，调整为单船工时差异绝对值与计划工时之比。同时将部分计划工时大于实动工时的情况予以修正，使计划工时差异率的计算能更真实地反映实际情况。

2)生产管理子系统。生产管理子系统的核心是精细化派工，其基础是标准工时。但由于前期计划工时缺失，标准工时尚未起步，因此2021年的精细化派工工作暂以计划工时为依据，重点在数据积累。2021年在生产管理子系统中从无到有、开展相对较好的工作是针对在厂船和出厂船进行的工程进度的填报、工程进度与工时进度差异对比分析以及建立在工程进度和实动工时数据对比基础上的劳动效率分析。

(1)工时进度与工程进度差异分析。5月31日—7月11日工程部船舶工程工时进度与工程进度差异情况见表3，5月31日—9月12日工程部工时进度与工程进度差异情况见表4。

表3 5月31日—7月11日工程部船舶工程工时进度与工程进度差异

由表3与表4可知，5月31日—9月12日与5月31日—7月11日相比，工程部主要进步表现为：①在数据收集与分析上，从7月份的船舶工程扩大到了非船工程和分段制作；②船舶工程的工程进度与工时进度的差异明显减少，说明计划工时准确率及工程进度填报及时率都有了明显进步。

表4 5月31日—9月12日工程部工时进度与工程进度差异

(2)劳动效率分析。劳动效率分析自2020年下半年已开始进行，2021年在数据的准确性上得到进一步提升。工程1部1月—8月主工种劳动效率情况见表5。

表5 工程1部1月—8月主工种劳动效率情况

从表5可知，船体A工种和B工种的万元产值工时数与其目标值差异过大。工程1部还进一步分析了自控队伍和外包队的效率，对比显示，自控队伍劳动效率明显更低。

3)成本管理子系统。成本管理子系统是目前运作最为薄弱的一个模块，其核心定额工时库尚未建立，因此在经营报价、成本管理、结算管理等方面都未能发挥作用。但从目前开展的效益分析中，可以利用经验数据测算目前使用的定额系统的合理性。仍以工程1部为例，1月—8月铁工和搭架劳动效益情况见表6。

表6 工程1部1月—8月铁工和搭架劳动效益情况

从表6数据可知，在不考虑实动工时误差的情况下，A工种和B工种每小时劳务费分别约为57～58元，即使考虑正常的管理成本(35元×1.3=45.5元)，该费用也已超出了合理区间。

4 核心管理模块及运作实践

4.1 核心管理模块

核心管理模块见图2。核心管理模块支撑工时管理系统有效运作，为保证工时系统有效运作，我们把其管理系统整合成如图2中的4个核心模块。

图2 核心管理模块

要实现工时管理系统的有效运作，公司的内部环境是资源保障，工时管理目标是管理实施的方向，制度与流程是对过程行为的规范，手段则是保障制度与流程有效运作、发挥作用的工具。

4.2 核心管理模块运作实践

1)环境集合。

(1)工时管理氛围的营造。主要通过会议、研讨、培训，在公司内部为工时管理的开展造势。想要取得成效，首先需要从上到下愿意为之努力的氛围。公司由总经理主抓公司工时管理工作，总经理多次主持召开中层及以上人员参加的工时管理研讨会，在研讨的过程中灌输公司工时管理方向、目标，并对相关知识、管理方式进行培训，统一认识。人力资源部、生产管理部、工程部也对不同层级人员组织各类工时管理知识培训、政策宣贯，强化员工对工时管理工作重要性的认识，为工时管理工作的顺利开展营造了良好的氛围。

(2)部门职责的划分与人员配置。①部门职责的划分。从工时管理系统中3个子系统的运作机理来看，基础数据管理子系统和生产管理子系统的主责归口在生产管理部，成本管理子系统的主责归口在成本中心。而在3个子系统中，工程部都是重点实施部门。②人员配置。鉴于工时管理体系工作的重要性，生产管理部、成本中心各按0.5人配员，各工程部则配备专职人员1人。

2)工时管理目标集合。工时管理目标可以按层次分阶段确立，即按公司层级、部门层级，分中期目标和年度目标分别设置。

(1)公司目标。①中期目标(3～5年)：主要是建立定额工时库，建立分船型、分专业的计划工时体系，并实现标准工时下的精细化派工。②年度目标：由市场部成本中心和生产管理部根据中期目标，细化为公司年度目标，并分解至各相关部门。2021年度部门工时管理目标见表7。

表7 2021年度部门工时管理目标

(2)部门目标。①中期目标：由生产管理部和市场部成本中心根据公司中期目标，细化为各部门中期目标并分解至各部门。②年度目标：各部门根据市场部和生产部分解的部门年度目标，分解至施工科、各班组。

3)制度流程建设集合。制度建设不可能一步到位，主要通过以下2种方式逐步建立。

(1)通过研究，并与相关方反复沟通、讨论，制定试运行的流程、制度，试运行一段时间后，根据运行情况修订完善。这种制度制定方式适用于框架性的制度建设。采用这种方式，2021年公司制定了一系列公司层面的规章制度，主要包括:《工时管理流程》《工时管理办法》《计划工时管理办法(试行)》。

(2)先在小范围开展工时管理相关工作，在实践中逐步优化、固化某些流程，再将实践内容、范围逐步扩大，之后进一步优化、固化相关流程，在此基础上，制定相关规章制度。这种方式适用于各部门制定相关实施细则。通过这种方式，市场部和各工程部分别制定了部门《实动工时管理实施细则》。

4)手段集合。管理手段一般包括强制、利益交换、激励、处罚和沟通。为确保工时管理系统的正常运行、相关规章制度的有效执行，上述手段可以广泛灵活地运用于各个环节。通过综合使用上述手段，公司分别在公司层面和部门层面制定了《2021年实动工时管控方案》《2021年实动工时管控考核办法》《2021年计划工时管控方案》以及市场部和工程部等部门层面的《实动工时管控方案》，以确保实现各级目标及有效执行规章制度。