事业单位绩效管理存在的问题及对策研究

薄锋

（东营市交通运输事业服务中心，山东 东营 257091）

一、事业单位绩效管理的重要意义

事业单位绩效管理是指各级事业单位管理者和工作人员为了达到事业单位目标和完成自身职责任务，共同参与的绩效目标制定、绩效执行、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用等5个环节，以提升的组织和个人绩效的持续循环的过程。绩效管理5大环节，如图1所示。

图1

首先，是应对复杂多变的社会经济发展现状的必然要求。当前，经济社会飞速发展，新事物层出不穷，对事业单位的管理和服务提出了巨大的挑战，如何顺应新事物的发展规律并实现承担的各项事业高质量发展，客观上要求事业单位引进更有效率的绩效管理，建立富有事业单位自身特色的绩效管理激励和约束机制，充分调动广大事业单位工作人员的积极性和主动性。通过绩效管理的契约精神，实现事业单位工作人员的个人激励和自我管理，以个人绩效的提升促进事业单位组织绩效的提升。正向的事业单位工作绩效提升必然带来应对复杂多变环境能力的提升，进而进一步提升管理和服务能力。

其次，是进一步增加事业单位透明性、维护公平、公正的必然要求。随着事业单位规章制度的不断完善，事业单位各方面的透明度不断提升，但是部分领域管理上仍然存在着操作过粗及说服力不强的情形。例如，推行事业单位绩效管理前，因为工作任务的完成无法用可量化的数据衡量，少数事业单位工作人员面对岗位调整、晋升的结果难免产生不被重视的错觉，在一定程度上影响了整个事业单位工作人员队伍的士气，降低了组织和个人的工作绩效。事业单位绩效管理通过采用科学合理的绩效管理评价指标来衡量事业单位工作人员的工作实绩，用事实说话，在一定程度上解决了不同工作任务难以量化比较的问题，进一步增加了公开性和透明性，维护了事业单位的公平、公正。

最后，是提升事业单位工作人员工作绩效、服务单位大局的必然要求。事业单位一切工作任务的完成以及完成的好坏不但取决于工作人员的素质能力，也取决于工作人员的工作态度，因此如何调动工作人员的积极性是当前人力资源管理过程中面临的一个重要问题。在推行绩效管理前，极少数事业单位存在着“干多干少一个样”“干得越多错得越多”的风气，对兢兢业业、努力进取的工作人员也造成了不良的影响。在事业单位推行绩效管理，通过营造公平、公正的环境，引导想干事、能干事的工作人员树立标杆，逐渐形成鲶鱼效应，充分调动大部分工作人员的积极性，进一步提升了个人绩效和组织绩效。

二、事业单位绩效管理存在的问题

（一）绩效管理意识薄弱，将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理从程序上大致可分为目标制定、执行、评价、结果反馈、结果应用等五个环节，涉及人力资源管理的多个模块，是一个有机联系的整体，是人力资源管理的核心，而绩效考核重点在于绩效评价，是事业单位传统人事管理的产物，两者有着本质的区别。在实际的绩效管理实践中，少数事业单位领导及人事部门对绩效管理的认识不深，倾向于将重点放到绩效评价过程中，认为其他环节费时费力难以取得实质效果而对目标制定、执行推进、结果反馈及应用环节的关注度不足。同时，由于人事部门对事业单位工作人员的宣传引导不够，加之事业单位工作人员忙于日常工作，他们只重视评价考核而对其他环节能拖就拖甚至草草应付，绩效管理工作最终变成了实质上的绩效考核，绩效管理的效果大打折扣。

（二）绩效管理目标设置不科学，缺乏导向性。推行绩效管理的目的是实现事业单位的组织目标，绩效管理目标的设定如果偏离了组织目标，绩效管理就会因缺乏导向性而达不到预期效果。在实际的绩效管理实践中，极少数事业单位将组织目标理解为日常工作的分解，在增加大量工作量的同时，仅满足于完成日常工作，缺乏整体思维和战略性思考；极少数事业单位为减少推行绩效管理的阻力，搞平均主义，将绩效管理目标理解为各部门共性工作的集合，只抓两点论忽略重点论，事业单位承担的重点工作、特色工作所占比重低，激励约束机制运行出现偏差。

（三）绩效管理执行力度不够，缺乏监督。绩效管理能否实现既定的目标，从根本上取决于绩效管理执行环节的推进程度。少数事业单位难以摆脱传统绩效考核的影响，认为只要关注结果这个“指挥棒”，事业单位绩效管理的执行环节完全可以由绩效管理参与者自发完成，不必过多干涉。有的事业单位执行环节的程序和标准过粗，事业单位工作人员难以发现执行的重点和精髓，导致执行环节马马虎虎、得过且过；有的事业单位对执行环节缺乏必要的日常监督机制，还存在的执行督促不够、执行标准不严、执行时限拖沓等各种问题，不但对绩效管理评价环节的开展产生了不利影响，而且降低了绩效管理的公平性、公正性。

（四）绩效管理评价标准粗糙，评价方式单一。绩效管理评价指标的设置关系到绩效管理的公平、公正性，关系到绩效管理评价结果的效度，是绩效管理评价的重点和难点，设置不到位就会影响绩效评价结果的公信力。有些事业单位在绩效评价指标设置上沿用传统的思维方式，标准过粗，定性分析过多、定量分析过少，特别是在政治素质、工作态度等评价中，普遍存在仅用描述性语言划分等级的情形，标准过于笼统，各考核等级之间没有明显的分界线，只能依靠评价者个人主观感受。评价方式上依然沿用原有的绩效考核方式，以述职测评和工作资料核实为主，且民主测评所占比重较大，在企业中应用比较成熟的目标管理法、关键指标法等工具很少使用。

（五）绩效反馈不被重视，流于形式。绩效反馈的任务是找出事业单位工作人员的工作业绩偏差，并在达成一致意见的基础上为事业单位工作人员提供应有的协助，并制定下一周期的工作计划，以促进绩效提升。在实际的绩效管理实践中，绩效反馈通常仅限于上下级之间的绩效面谈，告知具体的绩效评价结果、指出不足并提出改进的意见建议，很少与被面谈者进行深入的沟通，难以形成对绩效评价结果的一致性看法及下一步改进共识，更难以在以后的工作中有所改进。少数事业单位甚至觉得绩效反馈环节可有可无或是意义不大，为完成既定的绩效管理环节放弃绩效面谈而采用其他简单的告知形式，绩效反馈失去了应有的作用，基本流于形式。

（六）评价结果运用单一，激励性不强。绩效结果只有应用到具体的奖惩体系中才会发挥激励约束机制，但由于当前事业单位绩效管理奖惩体系不完善，激励作用较低。在评价结果运用较为普遍的年度考核结果评定上，因优秀名额比例低，只能对少部分工作人员产生激励作用，特别是在基层事业单位中优秀名额少之又少，依然存在极少数工作人员“躺平”的现象。在事业单位工作人员比较关注的选拔任用、岗位晋升、表彰奖励、评先树优、工资待遇提升等方面，由于缺乏可操作性的政策规定支撑，产生的影响也较为有限。

三、事业单位绩效管理的对策

（一）提高绩效管理意识，将绩效管理摆在激励工作人员干事创业的重要位置。一是事业单位领导要加强对绩效管理重要性的认识，将绩效管理作为抓好干部队伍建设的重要手段，通过绩效管理不断提升干部队伍整体素质能力和工作绩效水平，倒逼事业单位管理向科学化、系统化、精细化方向转变。二是事业单位人事部门要加强对绩效管理的深入研究，搞好绩效管理调研，不断优化绩效管理流程，做好绩效管理宣传，真正将绩效管理搞懂、弄通、用熟，推进事业单位人力资源管理规范化、科学化。三是事业单位工作人员要加强绩效管理基本知识的学习，通过绩效管理不断查缺补漏，逐步提升个人绩效水平，以个人绩效水平的提高促进个人职业生涯的发展。

（二）科学设置绩效管理目标和具体内容，强化方向引领。一是绩效管理目标的设定要坚持服务大局的原则，聚焦事业单位主责主业，将绩效管理作为事业单位推进重点工作、重点项目的有力武器，推动事业单位所在领域创新攻坚，实现突破式发展。二是将绩效管理目标层层分解为所属部门的任务目标，直至分解到个人工作任务目标，个人任务目标要聚焦关键任务、关键节点，实现重点工作具体到人、日常工作协作配合，以个人绩效促进团队绩效提升。三是根据工作任务进展及绩效管理实施情况，定期调整绩效管理目标及相关工作任务，将优先级更高的目标适时调整到绩效管理目标中去，充分发挥绩效管理目标的导向和引领作用。

（三）提升执行标准，强化执行监督。一是细化执行标准，优化执行流程。将高标准与简便易行相结合，以执行手册、执行细则等形式下发至各部门及工作人员，减少部门和工作人员的抵触心理。二是做好执行培训和沟通。为防止执行过程出现歧义，对部门和工作人员在执行标准和流程方面开展培训，并进行充分的沟通，将例外情况充分考虑在内，尽量达成执行标准和流程的一致意见，减少执行过程的阻力。三是建立定期督促机制。一方面，由分管领导对分管的部门进行监督，定期跟踪绩效管理执行情况，适时进行督促和纠偏；另一方面，事业单位人事部门要定期组织监督检查，并将监督检查的情况纳入绩效管理评价的重要指标。

（四）完善评价指标体系，创新评价方式。一是定量指标与定性指标相结合，能够设置定量指标地避免用定性指标来代替，不能够设置定量指标的要明确定性指标的内涵和外延，避免理解偏差和歧义。二是明确差异化考核指标，评价指标根据不同层次、不同性质的岗位分别设定，避免一刀切、一锅煮，实现绩效评价实用性、可操作性和便捷性之间的有机平衡。三是充分学习借鉴企业绩效管理中的成熟经验，借鉴诸如360度绩效考核、KPI绩效考核、平衡计分法等，结合事业单位自身特点，开发适合本单位实际的绩效评价方式。四是有条件的事业单位可根据自身需要开发绩效管理信息系统，借助大数据功能更好地对绩效评价数据进行分析，为下一步工作改进提供精确的数据支撑。

（五）优化绩效反馈流程，强化绩效反馈跟踪。一是要提高对绩效反馈重要性的认识，如果没有充分的绩效反馈，就无法深层次剖析绩效偏差产生的原因，进而无法在下一个绩效周期进行绩效改进，绩效提升也将成文空谈。二是要加强不同领导层绩效面谈培训，学习并掌握绩效面谈的知识和技巧，并充分运用到对下级绩效面谈的实践中去，提升绩效面谈的成功率。三是加强绩效跟踪管理，根据绩效改进计划对工作人员的绩效改进情况进行不定期跟踪，对出现的偏差及时纠正，直至完成绩效改进任务。四是鼓励工作人员积极参与绩效反馈。绩效反馈的成功与否，很大程度上要看绩效管理对象能够在多大程度上认识自身的问题并努力提升自我，因此在绩效反馈中各领导层要从调动工作人员积极性入手，帮助工作人员实现自我管理和提升绩效。

（六）扩大绩效评价结果应用范围，强化激励机制。一是在不违背事业单位政策的基础上，制定符合本单位实际的绩效评价结果应用方案，除了在事业单位年度考核优秀等次评定外，在选拔任用、岗位晋升、表彰奖励、评先树优等方面确定适用场景和适用标准，将绩效评价结果与工作人员的关切点相结合，将那些工作绩效高、愿意干事、能够干事的工作人员得到应有的精神和物质鼓励，多途径提升绩效管理的激励作用。二是奖罚结合，在鼓励先进的同时要鞭策后进，对那些工作绩效持续较差又不愿干事的工作人员要适时采用谈心谈话、调整工作岗位直至末位淘汰等方式促进其改进绩效。

（七）加强组织领导，强化配套保障。一是成立事业单位绩效管理委员会，事业单位主要领导带头推进，层层组织实施。同时要严肃工作纪律，严格工作程序，自觉接受各方面监督，确保绩效管理公开、公平、公正。二是借用外力，解决疑难问题。绩效管理对于事业单位来说仍是一项的开拓性、探索性工作，因此应该积极吸收先进经验、做法，并与高校建立有关绩效管理的课题研究，力求实现实践突破。三是加强事业单位绩效管理规划，强化资金保障。将绩效管理纳入事业单位长期规划中，并列入每年财政预算，严格执行绩效管理预算，防止诺为他用。

四、结束语

事业单位绩效管理中存在的问题，与事业单位人力资源管理的历史和现状有着不可分割的关系。为解决绩效管理中的各种问题，需要事业单位提高现代人力资源管理意识和绩效管理意识，科学设置绩效管理目标和内容，不断完善绩效管理评价体系，强化绩效反馈和结果运用，打通绩效管理各环节的有机联系，建立运行通畅的激励约束机制。