航天总装厂战略导向型组织绩效管理体系的研究与实践

李鹤鹏 许旭鹏 林森 吴彩艳 毕荣荣 北京星航机电装备有限公司

绩效管理是指在组织使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、监控、评价及反馈的循环过程，涵盖战略绩效、组织绩效、部门绩效和员工绩效四个层面，对应战略规划、年度计划、部门职能、岗位职责。组织绩效是确保员工的工作行为和结果与组织期望保持一致，实现战略任务和目标的最核心环节。绩效管理工具直接来源并应用于管理实践，最开始只限于表现性评价，后来依次发展出目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡等，在横向上不断扩宽评价范围，从财务指标扩展到全面考察；在纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价上升到组织战略的承接与落实。

一、研究背景

发展航空航天装备对促进我国航空航天工业结构调整和转型升级有重要意义。北京星航机电装备有限公司作为航天装备制造产业链总装源头单位，是我国航天事业和国防科技工业的中坚力量。为实现高质量发展，企业制定了“十四五”发展规划，以国企深化改革及对标管理提升为契机，开展战略导向型组织绩效管理变革，力求通过考核体系和激励机制的不断优化，实现“治理规范化、制度体系化、管理流程化、考核结构化”的组织转型，克服发展瓶颈和短板问题，引导价值创造，推动“十四五”规划目标高质量实现。

二、总体思路

（一）设计思路

本文以“战略目标一体化、组织效能最大化”为思路，开展战略导向型组织绩效体系研究。战略目标一体化是指以战略目标为绩效导向，构建战略地图实现指标系统分解，从战略与财务、上级与客户、流程与管理、学习与成长、安全与风控五个维度解码，在确保财务预期的前提下兼顾业务驱动因素，监控可持续发展所需能力和无形资产的获得过程。组织效能最大化是指以职能要素为基础，通过平衡记分卡解析关键成功要素，构建以激励为导向、以可衡量指标为抓手、以战略落地为目标、真实反映企业核心业绩的正向激励机制。清晰界定各管理机构、责任部门、责任人的权利责任及义务，保障战略目标分解及部门管理职责落实。

（二）实施模型

针对绩效产出的价值判断构建了“四位一体”的实施模型。应用平衡计分卡（BSC）工具，对战略规划和年度计划解码，识别关键输出并绘制战略地图。采取关键绩效指标（KPI）工具，以各部门核心业务和产出为主构建关键指标库，每季度提出绩效计划与总结，并形成监控、评价、反馈与应用的管理闭环。采取积分制（MPM）工具，搭建奖金与产出业绩关联机制，实现绩效激励考核制度的全闭环。

应用“冰山模型”识别各单位显性产出和隐性绩效。考核组织产出、组织行为等显性绩效的产出数量、质量和效益，识别组织效能等隐性绩效对可持续发展的影响效果。在组织产出关键绩效指标中，抓住核心发展维度判别核心指标、综合指标和红线指标，明确工作重心；抓住关键成功要素，有针对性地设置基准值、目标值和超越值，基准值确保职能职责充分发挥，目标值确保组织运营高效稳健，超越值确保核心关键绩效卓越达成。在激励闭环中，通过绩效积分、强制分布、二次分配等措施实现考核结果的精准应用。

图1 航天总装厂“十四五”发展战略地图

三、主要做法

（一）解码战略目标，绘制战略地图

在“十四五”规划中，企业明确了“全面建成世界一流飞航武器装备制造企业”的发展愿景，围绕战略引领、科技创新、人才驱动、质量保证、数字管控、风险防控等六大核心能力提出发展目标。为将战略规划转化为执行层面的语言，利用平衡记分卡模型对发展目标进行解码，形成结构性的战略主题和战略指标。

1.解析战略主题与发展目标

战略与财务方面，企业积极推动全员牢固树立“高质量、高效益、低成本、可持续”经营理念，所有管理和创新活动必须在该理念下发挥作用，财务指标需要概括过去的可衡量的经济结果，显示战略的实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，通过壮大经济规模、提高经营质量、实现保值增值等主题实现战略引领力的提高。

上级与客户方面，企业客户涵盖了政策链、产业链上的每一个主体，绩效管理导向要使员工思维模式、工作行为以顾客为中心，资源配置围绕客户需求展开，因此为获得国家、军方、上级、政府的认同，支撑积极的财务反馈和价值回报，需要在在科技引领、质量效率、品牌文化等方面取得突破。

流程与管理方面，科研生产任务的高质效完成是实现顾客需求的基础，安全生产、敏捷制造、创新管理等内部流程的核心目标，是保障科研生产的顺畅、高效运转。因此要明确供应链、生产管理等最关键流程并提供价值主张，并进一步改善运营流程和完善制度体系，在提高创新和精益管理能力方面做出努力。

学习与成长方面，内部流程的优化来自于管理创新，基础在于企业职工不断地学习和成长，进而实现技术、人力和文化等无形资产与战略协调一致，主要包括支持战略所需技能、才干和知识的人力资本，支持战略所需信息系统、网络和基础设施的信息资本，以及执行战略中发动和变革流程组织能力。

安全与风控方面，大安全体系完善与流程优化，是确保企业健康可持续发展、创造长期价值的基石，尤其在高质量发展阶段，尤其需要注重财务、审计、法律等方面的风险防控。

2.绘制战略路线和战略地图

航天总装厂“十四五”发展规划涵盖5 个发展维度共16 个战略主题，通过解析关键成功要素得到战略绩效指标37 项，为进一步清晰表达战略传导路径，将战略主题实现路径用图形表达，通过路径线连接各绩效指标，形成企业“十四五”发展战略地图。

战略地图对高质量发展要素进行了解构，使命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引发展愿景与战略的形成；财务层面和客户层面分别描述组织期望达成的财务绩效和市场绩效，界定战略执行的绩效效果；内部业务流程层面和学习成长层面分别描述了组织创造价值的关键价值和无形资产，判断达成预期绩效结果的战略性驱动因素。财务层面是目标，顾客层面是核心，内部流程是关键，学习与成长是基础，风控目标是辅助环节，五个方面相辅相成，共同促进战略目标的实现。

（二）战略目标一体化，完善绩效指标体系

将战略指标落实到组织绩效管理中，需要进一步完善部门级指标体系。在战略层面，基于战略地图对规划目标进行量化分解，明晰上下层指标之间的因果逻辑和数据链路。在经营层面，将年度计划与战略规划目标整合与二次分解，通过季度绩效跟踪考评，确保落地执行。在综合管理层面，基于部门职能职责对管理要素分解，形成基础管理计划、重点管理工作、部门间协作要求等定性要求，提高跨部门、跨业务单元的协作效率，确保劳动资源和业务要素围绕战略主题发挥集成效益。最终形成企业“十四五”战略绩效指标，包括37 项企业级一级指标和65 项部门级二级指标，如表1 所示。

表1 战略绩效指标体系-战略与财务维度（示例）

（三）组织效能最大化，健全绩效激励机制

1.区分显性绩效与隐性绩效

高质量的组织产出建立在高效组织管理的基础上，在组织绩效评价时需要对组织产出、组织行为和组织能力进行考评。显性绩效包括组织产出和组织行为，组织产出由关键绩效指标构成，聚焦于实际工作成果；组织行为包括部门间协同能力和部门内基础管理。隐性绩效即组织能力，是指管理对业务的赋能效果，包括人才梯队、创新能力、精益管理等，确保组织核心竞争能力与持续发展潜力。

2.确定显性绩效的考核方式

在显性绩效考核中，按照“业绩产出为主、行为过程为辅”的原则，组织产出与行为的权重分别占比80%和20%。按照“灰度管理”思想，产出指标的具体权重由业务单位自行设定，企业战略目标、年度经营计划事项是必选核心指标，且规定了目标值，业务单位按需提出超越值可获得超额激励，保证重点经营生产事项不遗漏，发展主线不动摇。组织行为是指部门间协同或业务协作的水平，分为红线指标及强相关部门评价，前者由企业管理要求和规章制度作明确，后者通过对协同效率、影响能力、相互成就结果等方面进行评价，确保打通部门墙和业务壁垒，聚合组织效能。

3.按照隐性绩效评定能力级次

隐性绩效即组织能力，是指管理对业务的赋能效果，包括人才梯队建设、创新驱动能力、精益管理水平等，确保组织核心竞争能力与持续发展潜力。绩效考核评定中，根据隐性绩效评定各部门能力级次，再根据显性绩效核定绩效档级，最终得到各部门的绩效系数。

按照年度评定能力级次，季度考核绩效档级的原则。每年对职能部门和业务单位分别进行能力级次评定，分为3 级能力系数，形成差异化竞争条件；各季度再进行组织产出与组织行为的考核，按照正态分布规律，将同一能力级次内的单位分为4 个绩效档级，对应不同绩效系数，拉大激励差距，促进良性对比和竞争循环。

（四）完善绩效管理闭环机制

在绩效管理与激励方面，企业搭建了激励奖金、管理闭环、考评机制、结果应用四层框架，实现了绩效计划、跟踪、考评和反馈全流程闭环。绩效计划与提报方面，各部门每年末提交下年度绩效计划，将目标计划分解至各季度；每季度考评绩效完成情况，形成总结。绩效跟踪与考评方面，年初组织能力评定用于部门奖金包预算，按照年末绩效目标达成情况核定年终奖分配；每季度对各单位绩效计划和完成情况进行跟踪，形成组织产出和组织行为的考评结果。绩效结果反馈应用方面，同级次单位强制正态分布，形成绩效级次用作季度奖金核算；在季度周期内抽查督办重点计划，针对薄弱环节定向疏堵。

四、有益效果

航空航天装备制造业研发投入大,制造工艺精密,其企业竞争力的强弱是一个国家科技,工业和国防实力的综合体现。航天总装厂战略目标分解贯穿，管理层在重视财务指标的同时，愈发强调流程运营、知识管理和人才梯队的关键作用。经营层在职能制度化、工作标准化、业务流程化、管理信息化方面进一步发展。业务层实现了组织与岗位绩效管理思路的贯通，正向激励导向得到彰显。精益管理激发流程变革，战略目标、经营目标、职能目标实现了模型量化描述，指标体系实现全维度覆盖、结构性关联和系统性支撑，以全局视角实现了战略目标与经营目标的数字化描述，有力推进了要素协同，提高了业务协作效率。助力企业数字化转型，战略地图和指标体系推动了业务指标化描述，加快了隐性知识的显性化、显性知识的系统化，通过指标链、数据链与业务链的联动，推动业务数据的标准化表达、系统性贯通和结构化集成，辅助企业经营管理活动模型化、知识模型化。