油田企业科技项目管理模式优化研究

彭 妙 刘荣军

（1.中石油新疆油田分公司科技信息处，新疆 克拉玛依 834000；2.中石油新疆油田分公司勘探开发研究院，新疆 克拉玛依 834000）

自2000年以来，众多国际大型石油石化公司依靠自身领先的技术、规模巨大的资产、种类繁多的产品以及先进的管理模式等优势，在全球石油石化市场上掌握了很强的话语权。2014年开始，在国际油价长期低迷、温室气体急需减排等形势逼迫下，这些公司接连做出战略调整，通过科技创新降低企业投资和运营成本，积极向清洁能源方向转型。研发新科技成为石油石化企业实现可持续发展的最佳途径[1-2]。项目研发是科技进步的主要来源，对科技研发项目的管理尤为重要。技术是生产力，管理是核心，对科技项目管理模式的创新成为研发项目的催化剂[3]。

在国际大型石油石化公司的科技项目管理体系中，组织机构非常灵活，对项目的人员考核、质量控制、进度、成本等都有着完备的控制和管理机制[4]。与此相比，我国的油田企业还存在一定的差距，项目管理模式普遍不够成熟和完善。找到适合自身实际情况的有效机制与方法，提升科技项目管理水平，改善并优化现有科技项目的管理模式，进而提升科技项目研发的成功率和对企业生产运营的贡献率，提升油田企业的行业竞争力，是目前我国科技管理工作者的重要研究内容[5]。

通过对相关文献的汇总分析，我们发现，尽管目前我国油田企业已越来越重视对科技项目的管理，但项目管理流程不够完善、项目实施过程的管控和指导不得力等问题普遍存在[6]。我们拟建立分阶段全过程油气科技项目管理流程，通过5W3H计划制定法、PDCA质量循环推进法和外部专家指导法对原有管理方法进行优化，提出完善科技项目成本管理、计划变更管理、成果转化管理等3方面的改进措施，对优化油田企业的科技项目管理模式、促进油田企业科技进步、提高油田企业科技项目成果转化率以及提升油田企业科技项目管理能力提供解决方案。

一、油田科技项目管理模式存在的问题

科技项目指的是为解决社会、经济中的科学技术问题而进行技术研发、科学研究的项目[7]。对于企业来说，研发科技项目是解决专业技术发展中的瓶颈和技术问题的有效办法[8]。近年来，我国油田企业为了降低生产成本、提高自身效益和行业竞争力，通过引入项目管理理念来对科技项目进行管理和指导，已形成相对完整的项目管理体系和政策指南。例如，中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）于2015年开始实施《科技项目试行完全项目制管理的指导意见》（中油科〔2015〕9号），并在2016年上线使用相关科技项目信息管理系统[9]。油田企业目前已经建立了包括项目立项、实施及评估、项目验收等环节的科技项目管理体系。但由于科技项目的创新性强、周期长等特点，导致项目的时间节点、资金、人员等在项目推进过程中存在不可控制的风险[10]。

（一）管理流程不够完善

科技项目需要依托完善的管理流程才能正常有序地实施[11]。管理流程一旦出现问题，不但会阻碍项目的研发进程，而且不利于项目目标的达成[12]。一个完善的科技项目管理流程，应具备立项预研、立项申请、立项评审、立项批准、实施、监管、验收等环节。但目前，油田企业的科技项目管理流程只有立项申请、立项批准、实施和验收4个环节，立项预研、立项评审、过程监管环节的缺失，直接导致了项目立项不够科学、公平，过程管理缺乏力度等问题。

（二）管理力度不够到位

为了提升油气科技项目的管理水平，油田企业需要在项目实施过程中通过转换方法、技术、工具等手段来计划、控制以及改进整个实施过程，以达到重视具体过程的目的[13-14]。科技项目的管理过程包含计划、实施、监督、改进4个环节。目前，油田企业在对科技项目的过程管理中普遍存在过程管理形式化、无具体实际作用等问题，使得过程管理成为空谈。

（三）管理制度不够明确

对油气科技项目的管理，制度约束非常重要。完善而明确的科技项目管理制度能够为科技项目的顺利推进提供保障[15]。由于科技项目的创新性和不确定性较强，生产运营需要及时进行成果转化，只有充分完善对项目的成本管理、变更管理和成本转化管理，才能保证项目的顺利推进和生产力的成功转化。但目前看来，我国油田企业在对科技项目的全生命周期管理中，并没有非常明确的制度来对科技项目的管理进行约束和指导。

二、科技项目管理模式优化研究

通过分析我国油田企业科技管理模式的现状与存在的问题，我们对整个科技项目的管理流程、管理机制及方法进行了梳理，并提出如下优化策略。

（一）构建分段式全过程管理流程

一般情况下，在整个科技项目的进程中，耗费最多人力、财力和物力的阶段存在于项目的实施过程中。这一过程存在着众多不可预见的风险，包括进度、成本和质量管理等问题。如果对此缺乏监督和管理，当问题出现时不及时解决、纠正，将直接影响整个科技项目的顺利实施。然而，由于科技项目往往规模大、周期长，我国油田企业对科技项目的管理普遍存在重立项、验收，轻实施过程的问题。为此，我们在原有科技项目管理模式的基础上，提出构建分段式全过程管理流程。

分段式全过程管理流程要求企业在项目开始之前就完成整个科技项目的计划编制。然后在这个编辑计划的指导下，根据项目的最终目标，展开反向推算。通过推出某个关键节点的目标，依次推算出整个项目的关键目标，并根据每一个关键目标设置相应的时间节点，将实施阶段分成若干小段。每个阶段按照顺序进行实施，展开PDCA循环（其含义是将质量管理分为4个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）[16]），一个阶段循环完成后，进入下一阶段。以产品开发类科技项目为例，企业需要针对整个开发周期制定计划。计划应包含技术概念—模拟运行—真实运行3个层面，把样机完成开发、最终产品完成开发等定为里程碑节点，并按此里程碑节点将整个项目管理流程分成3个阶段。因此，按照这种模式，除了要对项目实施过程进行分段之外，还应在项目立项申请的前后分别增加项目预研和立项评审两个环节。

简单来说，就是在整个科技项目管理模式中，首先通过5W3H法确定每个阶段的计划，再根据每个实施阶段实行PDCA质量循环，做好每一个环节的管理或组织，加强各阶段的风险管理和控制，实现各个阶段的计划。具体分段式全过程流程如图1所示。

图1 分段式全过程管理流程

（二）优化过程管理方法

1.基于5W3H方法，严密制定计划

在项目初期，应完成各个阶段计划的编制，并通过回答5W3H法所涉及的8个方面的问题（见表1），对全过程管理流程进行分阶段梳理，从前到后、从上到下地明确项目管理中每一个环节的工作目的、工作任务、工作负责人、工作地点、工作时限、方法工具、所配套的资源以及工作结果，并据此制定严密的工作计划[17]。

表1 5W3H法涉及的8个问题

在对科技项目的管理中，应根据5W3H法对项目立项、项目实施、项目验收3个阶段中的各分解阶段制定严密的工作计划。对此，我们以项目立项中的项目预研为例进行说明，见表2。

表2 基于5W3H法制定项目预研计划

2.根据PDCA循环，确保计划持续推进

对于科技项目的整个管理流程，每个阶段都应实行PDCA循环，充分实现渐进化、动态化监管。在项目流程中，若本阶段目标达成，则借鉴此阶段经验，进入下一阶段；若本阶段目标未能实现，则需进入下一循环去解决问题，并最终根据专家的分析来决定是否可以进入下一阶段[18]。

对此，我们以科技项目环节中的第一个实施阶段和第二个实施阶段为例进行说明，见图2。

图2 第一、二实施阶段PDCA循环

（1）计划阶段

根据第一个实施阶段的任务，通过5W3H法，制定出第一个阶段的具体计划。

（2）执行阶段

根据计划进行本阶段所有工作的执行与落地。首先，在此期间，执行者应全面落实所有计划，监督者要做好全方位的监控工作，并进行有效记录。其次，要保证工作所需资源及时到位，规章制度、职责权限、工作流程清楚明晰，实现科技项目研发过程的标准化、规范化。

（3）检查阶段

对关键节点展开数据采集，并进行分析，达到监测实际工作是否按计划执行的目的。监测内容一般包括两方面。一是实时沟通记录。监督者通过获取相关信息，记录各阶段进展。二是发现问题，及时整改。在检查过程中如果发现问题应及时记录报告，明确责任人、解决方案以及解决期限，根据问题的严重程度调整沟通频率；在新问题的解决过程中同样要进行检查，跟踪纠偏，确保问题可以得到真正的解决（可以作为检查阶段内的一轮PDCA循环，即大环套小环）。

（4）处理阶段

持续改进是PDCA循环管理的核心理念，是确保科技项目质量的关键。在这一阶段，管理部门应对工作进行复盘，分析不足，为下一阶段提供参考。如果问题得到解决，则进入下一阶段的工作；如果问题尚未解决，则应该组织专家进行“会诊”找出症结。若是项目承担单位的主观执行问题，则要按照合规要求提出整改；若是项目本身的客观难度原因，则应及时采取备选方案，调整后续阶段计划，减小因为技术成熟度不足等原因造成的对成本、进度、质量的影响。

3.外部专家指导法，全程增强项目实效

应加强对企业、行业内高级人才的有效利用，最大程度的发挥相关领域专家的指导作用。油田企业可以将科技项目应用需求方的代表和本专业技术人员组织起来，对项目进行全过程指导，推动项目顺利进行。在具体的实际操作中，还可以成立项目指导组，对项目实行全过程参与。根据分类指导的原则，对不同类型的项目配置不同的指导组。比如基础理论方面的项目，指导组成员可由科技单位、高校、研究院所的专家组成；应用技术类型的项目，指导组成员可由现场工作经验丰富的专家或是该项目领域的专业学者组成。

（三）完善油气科技项目管理制度

一套完善的管理制度是企业科技项目能否顺利完成的保障，而管理人员强大的执行能力则是制度能否顺利执行的关键。尽管在对项目实行分段式管理的全过程中，每个阶段都会进行相应的PDCA质量循环，并设置监督、评审、验收、考核和问题处理等流程，不但大大降低了科技项目在推进过程中发生问题和风险的概率，而且当问题出现时就能及时地得到处理，然而任何人为操作的事情都必须要有制度的约束和规范。因此，加强对科技项目的监督不仅可以直接提升管理人员的能力，也能够间接地完善一个企业科技项目的管理制度[19]。

油田企业的科技项目管理模式应充分考虑石油行业科技项目与其他行业科技项目的不同之处，重点对项目的成本管理、计划变更管理以及成果转化管理3个方面进行完善和提升。

1.油田企业科技项目成本管理制度

目前，大多数油田企业的科技项目经费由企业内部的财务人员进行管理，主要包括支出统计、表格绘制以及验收对账等工作，而对于项目成本的监督和控制，还尚未形成完善的监管机制。

油田企业科技项目的成本管理应建立科学、合理、规范的成本控制模式，形成全额预算、过程控制和全成本核算等流程。经费要分阶段进行拨付，每个阶段的考核通过后，拨付下一阶段的资金，若考核未达标，则应该按照比例或完成程度拨付下一阶段经费或者完全不拨付。另外，要对项目的承担单位或团队的资金使用情况进行监督和控制。应由项目管理单位或部门聘请财务专家、评估机构等结合项目的进展情况对经费的使用进行评估和监管。对存在未按规定使用或未及时编报决算经费的项目承包单位或项目负责团队，根据其情节轻重，采取暂停拨付经费、通报批评或终止项目等措施。

2.油田企业科技项目变更管理制度

油田企业科技项目的每个阶段均是按照PDCA循环来持续推进的，有效降低了因过程中出现问题不能及时解决而对项目推进产生影响的情况出现。但是，科技项目最突出的特点就是创新，而创新就意味着存在不确定和未知性。在科技项目持续推进的过程中，原来的计划会越来越细化，甚至可能发生变化，极有可能与之前强调的计划产生矛盾。因此，在整个实施过程中，引入渐进明细理念、完善项目变更管理制度，是解决这一矛盾的主要方法。

完善科技项目变更管理制度，需要明确项目的变更流程及程序，明确个人的责任分工，在必要的情况下开展符合规范的变更。例如在科技项目的经费预算管理中，由于项目的不确定性，预算的准确性成为困扰项目承担单位或项目团队财务工作者的难题。中国石油天然气集团有限公司（以下简称中石油）在对其油气科技项目的预算进行管理时，为避免项目财务工作人员浪费巨大的精力去编写各类财务报表，设计出功能较为全面的经费预算模板，并规定在项目的立项之初，财务人员务必按年度精确地填写预算科目、数量、单价等信息。尽管如此，上级的审核工作者在判断此类预算是否合理与准确时，依然面临较大困难。近年来，中石油将审批权限进行了调整，规定只要项目的经费在整体预算额度之内，不论是进行调整还是改变，审批权都下放至项目的承担单位。这一举措极大的提升了经费的使用效率。

3.油田企业科技项目成果转化制度

对科技项目进行成果转化，是科技项目真正落地实现作用的最重要的环节，只有当项目的技术产出对企业的生产运营发挥实际作用时，项目才算真正地实现了价值[20]。所以，对科技项目的管理，核心是对技术向生产能力转化的管理。

当产出的成果开始应用于生产时，科技项目管理部门经常会因为产出成果是否发挥作用等问题而和生产管理部门产生争议。这些问题的产生很大程度上是由于对技术的过程管理不清晰造成的。中石油在印发的《关于进一步加强公司重大科技项目管理的通知》（科技〔2017〕123号）中指出，应“进一步加强重大理论技术创新，突出科技创新对主营业务的支撑引领作用，防止以生产代科研、以总结代创新的现象发生”。

完善科技项目成果转化制度，需要明确以下3点。第一，应该规定科技管理部门或科技项目承担团队在项目审批或立项前，就对市场及行业进行充分的调研，要了解行业技术现状，对行业技术未来发展趋势做出准确预判，以此来判断科技项目的必要性。第二，应该规定在科技项目的成果转化阶段，科技项目承接团队及生产部门要加强沟通与合作，合理利用国家政策，为科技项目落地、实现项目转化提供必要的保障。第三，在科技项目进行成果转化时，管理部门、生产部门要提供足够的资金支持，为成果转化提供有力的资源保障。第四，应该完善科技成果转化的服务体系，提高公共服务水平。

三、总结

油田企业的发展需要持续的科技创新的支持。科技项目是实现科技创新的载体，科技项目管理是科技项目成功的重要保障，有必要对科技项目从立项到验收的每一个环节进行控制、监督和指导。我们通过构建分段式全过程科技项目管理流程，应用5W3H计划制定法、PDCA质量循环推进法、外部专家指导法对油田企业科技项目管理方法进行优化，完善了科技项目的成本管理制度、变更管理制度和成果转化制度，解决了油田企业科技项目管理模式中存在的管理流程不畅、过程控制力度不够、科技项目管理制度不足等问题，提升了油田企业的科技项目管理能力。