科技型企业人才激励模式探索与实践

昆明冶金研究院有限公司（以下简称“昆明冶研院”）始建于1953年，最早名为“重工业部有色局西南分局实验所”，是一个以开发应用为主、基础研究为辅的技术开发类科研机构，2000年6月作为云南省第一批省属科研机构转制为科技型企业，2019年按照央地合作部署，成为“中铝集团中央研究院昆明分院”并改制为有限公司。60多年来，昆明冶研院在研究领域硕果累累，共承担了阿波罗号月岩矿物学研究等国家973、863 计划课题10 项，省部重点项目300余项，院企合作项目900余项，迄今已完成3000 多项科技项目，向生产企业推广多项应用新工艺、新设备、新产品，自主研发的一批高新技术产品推向市场。获得国家级科技奖14项，省部级科技奖69项；授权专利114件，制订国家及行业标准30余项、出版专著20余部；科研成果应用推广到100余家企业，产生经济效益超过100亿元，并为有色金属行业培养和造就了大批科技人才。

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央站在党和国家发展全局的战略高度，开创性地提出了关于深化国有企业改革、提高国有经济发展质量的一系列新思想、新论断。随着国企改革的不断深入，“三项制度”改革也进入新阶段。昆明冶研院深入贯彻落实党中央、中铝集团党组及中国铜业党委的改革部署，扎实推进“三项制度”改革，以破釜沉舟的勇气，刀刃向内的魄力和刮骨疗毒的毅力，趟出了一条激发人才队伍活力、推动科研价值创造的新路子，打破了收入能增不能减的局面，灵活的分配方式、多元的激励机制在推动科技创新方面的作用日益突显。

打破机制 破解创新“硬梗阻”

昆明冶研院做为一家48年的事业单位、18年全民所有制、2年多的科技公司，悠久的历史和突出的科研成就在云南省的科技创新史上写下了浓墨重彩的一笔，但随着国家科技创新的日新月异，部分机制体制的弊端也不断显现，主要体现在薪酬激励机制与员工业绩贡献匹配度不高、不同层次的科研人员激励差异化不足等，以上现象逐渐束缚了公司科技创新力的提升。

昆明冶研院当机立断，成立改革工作领导小组，用全局思维谋划改革，从打破分配平衡入手，陆续出台《薪酬分配权限改革方案》《所长（部门长、经理）负责制》《专业技术人员聘用管理暂行办法》。通过薪酬分配权限改革方案首次对各部门的分配权限进行下放，对专业技术人员实行评聘分开，各部门在公司下达的工资总额范围内拥有二次分配权，按照绩效优先的原则，打破了原有“干多干少一个样、干好干坏没区别”的分配模式；所长负责制则首次明确了各所长的责、权、利，把薪酬兑现标准同部门创收、利润、科技创新等指标挂钩，将经营利润目标分设不同档次，分别对应不同的收入分配系数，鼓励部门创收创效，多年的“大锅饭”以及制约创新的“硬梗阻”被逐渐打破，薪酬体系由“发工资”向“挣工资”得以转变。

分类施策 点燃创新“强引擎”

喝茶喝咖啡，一只小小的杯，却下足三大汤匙的炼奶；煮红豆汤、绿豆汤，毫不考虑地便将一大勺一大勺白糖往内倾。

在项目收入方面，为鼓励科研人员申报项目、争取项目并获批项目，制定《横向项目奖励计提补充管理规定》和《科技项目管理办法》，对获得批准立项并签订合同的科技项目，分别针对横向和纵向项目，采取立项激励、项目当期收入计提等方式对项目负责人、项目组成员和对项目做出贡献的其他人员进行激励，共激励近三年承担省级及以上科技项目67项，科技经费7048万元。

针对核心骨干及一线科研人员，制定《昆明冶研院骨干员工激励暂行办法》《院企共建车间实验室激励暂行办法》，一方面对具备较高专业水平、技能素质等并能够为公司带来明显效益的员工采取利润提成、目标超额等方式进行激励，另一方面在创新出“院企共建车间实验室”成果转化和科研服务新模式后，针对长期驻守在企业开展科技服务的一线人员，按照不同的地理区位和服务模式分层分级开展激励，并在评优推先、干部选拔等方面对以上人员给予倾斜及支持。激励办法实施当年，成功在矿山冶炼等企业建立现场实验室9个，及时解决了现场生产技术问题和产品研发需求，通过为企业降低能耗成本、提升金属回收率等，产生效益4400万元，培养各企业相关专业技术人员50余名，做到了将科学技术创新在一线、价值体现在一线。

在后续施工中，因其形式的特殊性，所以对不同条件及环境均产生影响，不恰当的控制会造成很多问题的出现。材料的选择及公路路面硬化，均和周围影响因素密切关联，需掌握实际的因素以及真实情况，获得理想化的施工要求。不及时分析具体干预过程中的影响因素，会造成整体上公路的陷落及整体膨胀，会有较大的损害问题出现在公路表层。

针对技术人员，以五级工程师等体系的实施为契机，按层级分别拿出薪酬的30%～50%作为绩效进行考核，并根据目标的完成情况设立激励薪酬，通过建立有别于行政系列的薪酬体系，通过多通道发展的方式，提升科技人才薪酬待遇，解决晋升通道窄、激励效果不明显的问题。新机制的推行，促进了公司科研能力跃上了新的台阶，形成了绿色选矿、加压湿法冶金及综合利用环保、新材料新产品、检测监测4个优势科研领域，研发实力进一步加强。

贡布里希爵士(sir E.H.Gombrich)在《艺术的故事》开篇说道：“现实中根本没有艺术这种东西，只有艺术家而已，只要我们心中明白根本没有大写的艺术其物，那么把上述工作统称为艺术也无妨[18]。”

为进一步释放创新效能，不断激发科技人才队伍的活力和创造力，解决不同人才的需求差异，公司统筹推进、分类施策，坚持以贡献论英雄，以业绩论收入，按照不同人员分类制定薪酬政策，将薪酬分配向一线科研人才、现场技术人才、艰苦重点岗位和价值创造的关键环节倾斜。

多元驱动 释放创新“新动能”

为全面落实创新驱动发展战略、着力提升科技创新能力、加快推进科技创新工作，进一步激发科研人员的积极性和创造性，公司积极推动科技激励多元化，形成了以“项目收入+项目利润+项目成果”为主的激励机制。

针对管理人员，在领导班子成员中推行任期制和契约化管理，签订《经营管理协议书》《经营管理责任书》，将班子成员任职情况、薪酬兑现与公司经营业绩及考核结果挂钩，激发班子干事创业的热情；在中层干部中坚持以贡献论英雄，以业绩论收入，将部门营收、利润分别对应不同的薪酬分配系数，强化效益导向。通过考核兑现干部薪酬最高者与最低者相差4.98倍。

在项目利润方面，为进一步提升项目效益，通过项目形成收益，一是制定《项目收益分红激励实施方案》《项目收益分红激励收益评估方案》，对公司首个“产学研用”示范项目“硫精矿提质项目”进行了收益分红。二是针对各科研部门经营业绩，将部门形成利润的50%用于激励科研人员，让科研人员切切实实享受到了项目收益的红利，实现了创新成果的共享。通过以上措施，公司优质产业得以快速成长，“硫精矿提质”“特色选矿药剂”“新型铅基稀土阳极板”“铜阳极泥制备高纯硒”“贵金属铝基催化剂”“一体化横梁”等一系列项目成功实现了产业化，公司利润突破千万元。

在项目成果方面，为引导项目出成果，制定《昆明冶研院科技成果转化暂行管理办法》等制度，将科技奖励与承担的研发活动及其完成效果挂钩，对获得各级各类的科技成果、论文专利等设立科技成果奖，根据项目完成情况、评价结果、技术指标达成情况及项目执行进度等综合因素对项目负责人、成员等进行评价奖励。措施推行近三年以来，科技成果不断涌现，获省部级及以上奖励14项，其中国家国际科技合作奖1项，云南省科技进步奖一等奖2项、三等奖2项；中国有色金属工业科学技术奖一等奖3项，二等奖4项；申请专利114件，授权专利42件；入选国家级人才1人，省部级人才15人，市区级人才4人；国家级平台增加至8个。

1.干扰教学，反客为主。在运用多媒体设计的课堂教学中，教师有时把整堂课设计成多媒体课件。结果就是这节课从开始的课题到最后的结束，都用多媒体课件控制起来。过分的依赖多媒体。这不仅不能增强教学效果，反而干扰了学生的思考，干扰了课堂教学，使课堂教学活动过分的程序化。

昆明冶研院通过激励机制的不断探索与实践，推动了科研价值创造、机制体制顽疾的破除，分层分类的激励进一步强化了科技创新工作，创新基础不断夯实，研发实力更加雄厚，发展后劲更加强大。