企业员工绩效考核体系存在的问题及原因分析——以X农资公司销售人员为例

曾文曦,车 蒙,孟禹彤

(昆明冶金高等专科学校 a.后勤服务中心;b.商学院，云南 昆明 650033)

0 引 言

绩效考核制度最先出现于英国，美国于1814年开始采用绩效考核，至1997年，美国500强企业已有60%左右实施了考核，财务类企业对员工实施绩效考核的比率更高，这与美国企业在20世纪90年代整体效益好、收益高有关[1]。关于绩效考核的研究，管理学家 Sink[2]构建了绩效考核计划阶段的流程；Yeniyurt[3]制定了绩效评价标准的5级标准。1990年起，绩效考核观念又倾向于流程再造、全面质量管理，这就促使企业将绩效考核的重点从完全参看财务指标是否达成转为整体提高企业业绩[4]。21 世纪起，许多先进的绩效考核方法、理念，如 360 度考核法、 KPI、BSC 、OKR理论等的出现，逐步在西方国家掀起了企业员工绩效考核的热潮。目前，国内对于绩效考核的研究[5-9]主要来自于2方面：一方面是对绩效考核方法及体系的研究；另一方面是对绩效考核中存在的问题及对策的研究。

2022年2月，中央一号文件[10]发布，提出全面推进乡村振兴重点工作的意见。在乡村振兴大背景下，农资类企业直接服务“三农”，是连接上游生产企业和下游农户的桥梁，肩负着保障农业增产、农民增收的重大使命。农资企业要保持竞争优势，实现企业经营目标的同时更好地服务乡村振兴战略，离不开千千万万农资企业员工，少不了合理、公正、公开的员工绩效考核体系。绩效考核的核心目的是帮助员工进步的同时还可以通过绩效考核发现公司管理上的漏洞，持续改善、弥补不足以此提升企业管理水平。绩效考核相关研究成果较为丰富[11-17]，但针对农资类企业员工绩效考核的研究鲜见报道。本文以X农资公司销售人员为例，对公司销售人员绩效考核体系内的实施情况、指标设计、考核内容、考核周期、考核主体等方面进行调研，调查员工绩效考核体系存在的问题并总结分析其原因，对农资企业管理者构建合理的员工考核体系，实现员工与企业双赢具有一定参考意义。

1 X农资公司销售人员绩效考核现状

1.1 公司背景介绍

X农资公司立足云南省，主要从事氮肥、磷肥、钾肥、复合肥、以及农药等商品的供应、调拨、销售、组织。公司拥有大型的仓储设施，仓储面积超过10万m2，并配备了7条专用铁路线，设有8个全资子公司，业务辐射东南亚，其中按照物流线路设立的5个化肥销售分公司分别位于滇东北、大理、楚雄、开远、滇中，形成了一张覆盖某省东、西、南、北、中 16个州市的化肥销售网络。X农资公司现有职工151人，其中在职员工112人，劳务派遣39人，女性员工67人，领导层年龄在50岁左右。公司在职人员情况:办公室含领导13人，人力资源部6人，财务部7人，业务发展部6人，资产部2人，新特肥销售公司3人，农药销售公司14人，进出口部(国际贸易公司)3人，5个化肥销售公司58人，人员构成以销售人员为主，平均年龄37岁左右，公司具体组织架构如图1所示。

图1 X公司组织架构

1.2 绩效考核现状

X农资公司现行绩效考核目标：其一，将考核与薪酬相关联，提高销售人员积极性；其二，通过激励销售人员完成公司的经营目标。绩效考核指标包括：1)销售业绩。即销售任务完成情况，包括销售收入、利润总额、人工成本利润率等，占60%；2)日常工作表现，占20%；3)出勤率，占10%；4)其他绩效内容。包括当年销售货款回收率、前期债权清理、积压商品清理、安全生产、行政管理及公司安排的其他工作任务等，占10%。考核方式：在每年12月进行年终考核，经理以填写考核量表的形式对销售人员进行评价，再根据员工考核结果，对绩效工资进行分配，最后将考核及绩效兑现情况报公司备案。绩效考核周期：X农资公司销售人员按季度考核销售任务完成情况后兑现销售提成。绩效工资分配：公司薪酬管理工作小组根据控股公司核定的当年度工资总额的50%，确定公司绩效工资的总额，然后将各分销售公司绩效工资总量下达；分公司根据自己销售人员销售任务的完成情况，分配销售提成；年末进行绩效考核，将年终奖金扣除已发的销售提成，即为该销售人员年末实际年终奖金。

2 X农资公司销售人员绩效考核体系调查

2.1 问卷调查

2.1.1 调查问卷设计

为全面了解X农资公司销售人员对绩效考核的现状认识、认同感、满意度等情况，笔者从考核过程、考核指标、考核周期、考核主体、考核内容以及考核结果评定等方面进行了问卷问题设计，并征求X农资公司人力资源部薪酬主管的意见，对部分问卷内容进行修改，最终得到本次调查问卷。问卷第1～4题调查销售人员对绩效考核认识程度；问卷第5～8题调查销售人员岗位工作内容与绩效考核指标；问卷第9～11题调查考核周期的合理性和考核的公平性；问卷第12题调查销售人员对现行考核方案满意度。

2.1.2 调查结果分析

X农资公司各销售分公司共计员工78人，除仓库管理员、内勤人员外，销售岗位人员共计65人，在X农资公司人力资源部门的协助下，于2021年12月通过问卷星向公司销售人员发放线上调查问卷。共计发放问卷65份，回收有效问卷63份，有效率97%。调查结果如表1所示。

表1 调查结果统计

1)问卷1～4题调查销售人员对绩效考核认识程度，重点调查销售人员对本部门的战略目标、绩效考核目的、绩效考核必要性、考核制度执行等方面的了解情况。结果显示：企业对绩效考核宣传力度不足，销售人员不能很好地理解公司绩效考核的目的，甚至有62%的被调查者认为公司的绩效考核制度不完善或执行不到位。

2)问卷5～8题调查销售人员岗位工作内容与绩效考核指标。结果显示：84%的销售人员认为自己的实际工作内容与岗位说明书不一致；有60%的销售人员不清楚自己的绩效考核指标，70%的销售人员认为绩效考核内容没有随目标作出调整，企业考核内容一成不变。

3)问卷第9～11题对考核周期、考核主体考核客观性、考核过程公平性等方面进行调查。结果显示： 50%的销售人员认为考核周期不合理； 42%的销售人员认为没有客观考核。考核结果和销售人员的实际工作表现是否一致方面的结果显示，16%的销售人员认为不一致，这可能是考核结果没有公布大家不知道考核结果导致的。

4)问卷第12题调查销售人员对现行考核方案满意度，有50%的销售人员对现行的绩效考核方案不满意，32%的销售人员对绩效考核方案持不确定态度。由此可见，X公司销售人员对绩效考核满意度并不高，考核的激励作用没有充分发挥，考核结果的应用也不到位。

2.2 访谈调查

为深入了解销售人员对绩效考核体系满意度情况，作者对部分销售人员进行访谈，以此剖析出现这些问题的原因，作为问卷调查的补充，以保障调查的全面性，整体把握X公司销售人员绩效考核体系的现状。

2.2.1 访谈提纲设计

结合问卷调查结果分析进行访谈提纲设计，随机抽取X农资公司销售分公司销售人员5人进行一对一访谈，访谈内容主要涉及5个问题：1)您的实际工作内容与公司战略目标有什么联系；2)您的绩效考核指标与您的具体工作内容匹配吗；3)您的考核内容是什么；4)请问绩效考核的周期是多长时间一次；5)您对目前绩效考核有什么意见建议？

2.2.2 访谈结果分析

访谈调查采取一对一的方式进行，在访谈结束后分别对谈话内容进行整理，结果如表2所示。

表2 访谈结果整理

通过调查X农资公司销售人员绩效考核体系现状，笔者发现该公司现行的绩效考核方案与公司目前的发展经营状况不相匹配，绩效考核的激励作用受到限制；进而对X农资公司销售人员的问卷和访谈结果进行深入分析，总结公司目前绩效考核体系存在的问题，并分析其原因。

3 X农资公司销售人员绩效考核体系存在的问题及原因分析

3.1 存在问题

3.1.1 考核目标设定不合理

调查访谈期间发现，X农资公司部分销售人员不确定其隶属部门的战略目标和发展计划，甚至许多销售人员不清楚公司战略目标。访谈还发现了另一个有关考核目标设定的问题：销售人员认为实际工作内容与公司的战略目标不相关，同时有半数以上销售人员认为公司没有依据战略目标对销售人员的考核目标作出调整。这是导致考核目标不合理的潜在重要因素。

X农资公司的目标设定形式通常是依据公司年度经营目标，向各销售分公司下发经营任务，然后销售公司根据目标任务向下分配给各个销售业务员。这种不合理的考核目标设定方式导致在同样的市场环境、同样的销售产品下，每个分公司的任务量不统一，进一步导致各个分公司下的销售人员考核目标存在较大差异。考核目标的设定不合理最终间接导致考核不公平的问题。X农资公司现存销售人员绩效考核体系中，最突出的问题之一就是考核目标设定不合理。

3.1.2 考核指标重视业绩而忽视其他指标

农资公司销售具有一定特殊性，与普通零售业的销售、产品推销员等销售工作大有不同。以X农资公司销售为例，各地分公司并不设职能部门及其他专业技术岗，也就是除仓储管理员及内勤外，包括分公司总经理在内的所有人员都是销售人员，其岗位职责包括：根据部门销售目标的要求及时完成销售任务；定期拜访老客户，维护与老客户的关系；通过各种途径发展更多的新客户；建立工作记录，客户信息登记，合同登记等；及时分销农资产品，并提供优质售后服务，销售服务过程中注意企业形象建设；参加销售技巧、售后服务专业技能、拓展客户技能等的培训学习；当年销售货款回收、前期债权清理、积压商品处理；完成总公司领导临时交办的其他工作；分公司文化建设及分公司党建等工作。

可见，对于农资销售而言，销售业绩是销售工作的一块重要内容，但其他工作内容指标也同样不可忽视。从X农资公司销售人员的调查访谈中发现，绩效考核中过于关注销售人员的结果性指标，甚至将销售目标当成考核指标，不能充分体现其他与业绩无关的工作内容。尽管公司现行的绩效考核指标规定了销售任务完成情况占比60%，但由于缺乏合理的岗位说明书等，使得实施考核的人员在考核过程中难免出现以销售目标替代考核指标的情况。调查中还发现，销售人员认为存在考核指标与其实际工作性质内容不匹配的情况，公司将一系列辅助性工作以及销售之外的额外工作认定为岗位职责之内，但未设细化指标进行考核。

考核指标设置不合理会对员工工作积极性产生较大影响。绩效考核是对员工的工作绩效、工作能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法；而指标是绩效考核内容的细化、量化的特征表现，应与实际工作内容相匹配。

3.1.3 考核维度片面

X公司现行的考核维度是由上级直接考核下级，这种绩效考核的维度是单向结构。单向结构的片面考核维度，容易受上级主观意识的影响而对销售人员作出不客观评价。高效合理的企业考核维度较为丰富，通常包含了员工自评、同级员工、下级员工、上级员工、客户等多维度的评价。绩效考核体系更为完善的企业还会根据不同岗位，员工的不同层级选择多个考核者展开多维度、多元化评价。例如，英特尔公司提出并实行的360度考核法对员工展开多维度多元化评价，以保证评价的全面性。

调查访谈中发现，销售人员的绩效考核仅由其所属分公司经理直接在每年12月以填写考核量表的形式进行评价。但经理作为唯一的考核者对销售人员的最终绩效结果进行统一评价时，对于销售人员的工作任务完成情况、销售业绩的信息收集难以及时更新；并且单凭销售经理对诸多销售人员进行绩效评价在很大程度上会出现信息不对称问题；加之个体单一评价时总会带有一定的主观情感倾向，这导致对每个销售人员的考核结果存在片面化现象。因此，X公司现存的考核维度片面性也是考核体系中不容忽视的问题。

3.1.4 考核周期过长

考核周期就是绩效考核期限，即多长时间进行一次考核。根据公司规模、不同岗位、考核指标的性质、考核标准的不同，可以选择月度、季度、半年度和年度考核。销售人员一般采用月度考核。

X农资公司以销售农药、化肥等其他农业生产资料为主营业务，季节性明显，春耕时对农资需求量较大，冬季农资需求量相对减少。现行的绩效考核方案中X公司销售人员是按季度分配销售任务，根据季度完成任务的程度，兑现绩效工资。但调查发现，实际按季度兑现只试行了一次，之后都是以年终作为考核时间点，按销售人员整年的销售业绩占比计算贡献程度评级，最后分配奖金。考核周期一年一次导致销售人员在考核周期的前期工作态度懈怠，而到周期末为完成绩效考核才发挥工作的积极性，经理仅凭借近期行为表现作出的评价不准确。

3.2 原因分析

3.2.1 考核目标设定缺乏依据

考核目标的设定没有依据公司内部环境，即忽视公司的战略目标。一般来说，公司绩效考核目标的设定依据来源于公司的战略目标，根据绩效考核目标设定考核指标，绩效考核指标是战略目标的量化表达。X公司设定绩效目标时未结合战略目标，设定的主要依据是销售分公司上一年销售任务完成情况。设定这种仅以销售任务为主的绩效考核目标，致使各销售分公司没承接公司战略目标，对应的销售人员考核目标未根据战略目标适时调整岗位工作任务，导致销售人员的考核目标一成不变。

考核目标没有依据公司的外部环境，即忽视了外部自然环境和经济条件。销售分公司是公司利润的主要来源，而销售任务的完成需要众多销售人员共同努力。5个分公司分区域销售化肥，每个区域的经济发展情况不一样，区域内农作物和经济作物受自然环境、种植培育水平的影响，导致对农资的需求量有差异。例如玉溪对农资需求量大，滇中分公司配备了较多的销售人员，销售任务容易完成；滇东北分公司辖区内农资需求量相对较小，但由于划分的销售区域大，在设定考核目标时，也设定了相对较高的目标，销售人员在完成销售任务时比较困难。各个销售区域配备人数与农资需求存在差异，公司没有考虑这些外部环境因素设定相应的考核目标。

3.2.2 忽视过程性指标

过程性指标用于评价公司输出成果的内部运转效能，着重考察公司内部效益及其状态，将过程性指标与成果指标混合使用，才能保证指标体系全面地反映目标。

除销售业绩指标外，销售人员的考核还要对是否能指导客户使用产品、产品供应是否及时，以及员工的工作态度、出勤、辅助工作任务及团队合作等方面进行综合考虑，通过设置不同的过程性考核指标和相应的指标权重逐一考评。

3.2.3 考核主体单一

X农资公司考核主体仅为经理考核销售人员的单向评定，在实际考核过程中，其缺点在于经理一人决断，就有可能将个人好恶带入考评中，影响考评的公正性。另外，上级所掌握的工作情况多数在工作结果方面，而对工作过程并不一定了解，考评时存在着一定的盲区。

考核过程仅使用单一考核主体，会造成考核结果的片面性，所以考核应相应增加一些考核主体，例如增加自我评价、同事评价、客户评价等，从不同层面的人员中收集考评信息、从多个视角对员工进行综合评价，有利于全面认识被考核者的表现。

3.2.4 缺乏过程考核

绩效考核周期是销售人员接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理、能否反映真实的情况。X公司对销售人员的考核周期是一年一次，考核频率低。销售分公司的经理在进行年终绩效评价时，由于周期长缺乏工作表现记录作支撑，很难体现客观公正。若对销售人员进行短期考核，将短期考核的记录，作为年终考核的过程管理，销售人员可以就工作任务的完成情况，难易程度及时汇报，有利于及时改进工作，避免将问题积攒到年底来处理的弊端。

有效的、不流于形式的绩效考核需要大量的过程管理。一年内按一定的时间段进行分段考核，每个时间段内有相应的考核记录，可以明确销售人员在对应时期的考核结果，以此作为销售人员的年度终考核过程管理，以便能更加客观公正地进行评价。

4 结 语

合理的绩效考核体系能使员工快速了解岗位工作重点，明确方向，提升工作能力；能调动经营部门的工作积极性，从而提升公司整体利润；能依托绩效反馈及时优化公司的绩效考核方案和管理办法。

本文基于对X农资公司现行绩效考核体系的信息收集，通过问卷调查和访谈法对公司销售人员绩效考核目标、主体、考核周期、考核内容、考核流程等方面作了调研，发现绩效考核体系存在的问题并进行了原因分析，希望为农资企业管理者构建和优化合理的员工考核体系提供参考，以促进员工成长、激励员工工作积极性，帮助农资企业进一步实现经营目标，更好地服务乡村振兴战略。

本文内容尚处于绩效考核体系的调查研究阶段，今后的研究方向是在问题及原因调研的基础上，运用平衡计分卡等相关绩效考核理论方法建立合理的绩效考核指标，尝试从考核主体、周期、流程、应用等方面分别对企业员工绩效考核体系进行系统的优化，以构建更利于员工发展、更符合企业战略目标的员工绩效考核体系。