零售新物种商业模式下传统超市服务质量提升策略——以M超市为例

张成龙

（广东培正学院，广州510830）

1 引言

“十四五”规划明确提出加快构建国内大市场，增强消费对经济发展的基础性作用，扩大消费及零售市场对经济增长的拉动作用。超市作为零售业一种主要的经济形式，具有高复购的消费属性，提高超市的服务质量可增强顾客黏性和提高顾客满意度，对推动零售业的稳健持续发展具有重要意义。随着平台经济的兴起，在线购物因便利、便宜成为消费者重要的日常购物方式，线上顾客分流引致线下超市实体店营业额受到严重冲击，甚至倒闭。创新商业模式将成为传统超市赢得消费者、建立市场竞争优势的必然选择。永辉超级物种因创构独特的“人、货、场”商业模式，实现了部分门店坪效15万元/年的商业传奇，其成功源于采用“超市+餐饮”跨界组合的商业创新模式。零售新物种是以特定垂直品类切入，通过重塑供应链、融合线上平台与线下零售实体店渠道、创新多元化业态、大数据驱动多环节重构而成的新零售商业模式的迭代单位，它将成为互联网时代背景下零售业未来的改革方向。本文运用SERVQUAL模型评价M超市服务质量的问题，从零售新物种商业模式视角提出提升服务质量的策略。

2 零售新物种的缘起与商业模式创新机理

2.1 零售新物种的缘起

2.1.1 线上线下渠道融合

流量红利推动线上零售的快速发展，其原因在于流量红利显著降低线上获客成本。2016年，国内网络零售市场增速首次跌破30%，流量红利呈现逐年衰减趋势，线上边际获客成本大幅增加。大数据、云计算为零售新物种的产生提供了技术支持，将线上线下消费产生的大数据运用到客户个性化需求、全渠道营销、销售预测等环节，提升了运营效率，线上线下渠道融合增加了获客量。

2.1.2 消费升级

消费升级体现在品类、品质和体验升级3个层面，如表1所示。

表1 消费升级类型与内容

零售商必须及时识别并适应消费者需求的变化，创新商业模式，建立竞争优势，实现营业额和利润的持续增长。

2.2 零售新物种的商业模式创新机理

商业模式描述企业创造、传递与获取价值三者之间的逻辑关系[1]。学界广泛采用商业画布模型，涵盖客户、产品/服务、基础设施，即“人、货、场”。通过创造价值达到传递和获取价值目的，最终实现价值倍增[2]。

本文以人、货、场为三大要素构建研究框架，如图1所示。

图1 商业模式创新机理

2.2.1 人

零售新物种商业活动以顾客为中心，在“互联网+”时代企业与顾客通过产品或社群平台直接链接，顾客通过平台互动、反馈产品或服务需求信息，产生流量红利，增加客源。顾客从需求方提出产品或服务改进建议，激发厂商研发新品或服务创意灵感，新品或服务在社群平台引爆、快速传播，既增加了顾客黏性，又赢得更多新顾客。

2.2.2 货

在“互联网+”时代，产品或服务经营以顾客满意为导向，突破产品产业边界，实行跨界经营，采用产品+产品、产品+场景和产品+数据模式，通过产品跨界经营组合，为顾客提供更加个性化的产品和价值更高的服务。

2.2.3 场

场是根据顾客生活与消费细节，构建契合顾客需求的消费场景，提高顾客情感价值与体验价值。企业运用大数据技术挖掘顾客对产品、服务的需求痛点，将情感植入服务场景中，给顾客带来极致体验感，提升顾客感知价值。

3 基于SERVQUAL模型的M超市服务质量评价

3.1 SERVQUAL评价模型构建

PZB在Gronroos提出学术界应用最广泛的SERVQUAL期望-感知差距模型[3]。在此基础上，本文引入零售新物种商业模式，重构M超市的人、货、场，旨在提升服务质量，最终达到提高顾客满意度的目的，构建的模型如图2所示。

图2 M超市SERVQUAL评价模型

3.2 问卷数据分析

本次调查采用微信问卷星小程序和线下纸质问卷对M超市的服务质量开展调查，调查内容涵盖有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性5个一级指标及16个二级指标。采用李克特5点计分法评分，共发放问卷223份，其中有效问卷200份，有效问卷率为90%。调查对象每周去M超市消费的频率为1次及以下、2～4次、5～7次、8次及以上分别占比43.05%、50.67%、3.14%、3.14%。

3.2.1 变量信度和效度

由表2可知，5个量表的信度及16个项目的问卷数据信度较好、效度较高。

表2 信度、效度

3.2.2 变量相关性分析

由表3可知，满意度与有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性均显著相关。

表3 Pearson相关性

3.3 M超市服务质量评价

第一步，设计M超市服务质量调查问卷。第二步，AHP法确定一级指标权重（见表4）。第三步，计算服务质量分数。

表4 一级指标权重

表5 M超市服务质量评价

4 研究结论

由图3可知，M超市服务质量评价的16个二级指标PE差值均小于0，SQ值为-0.23，表明顾客对M超市总体服务质量满意度不高，问题主要体现在以下方面。

图3 顾客感知值、期望值与差值

4.1 人的问题

员工统一服装P-E=-0.2，M超市部分员工着装不标准、不规范。员工积极主动提供帮助P-E=-0.32，大部分员工不会主动为顾客服务。员工对问题给出及时准确的回答P-E=-0.22，反映了员工对超市商品及布局不熟悉。员工推荐优惠或合适的产品P-E=-0.32，M超市员工在这方面服务欠缺。员工正确迅速地结账P-E=-0.06，顾客认为M超市的收银员结账慢、易出错。排队结账时间短P-E=-0.28，大部分顾客认为超市排队时间较长，产生不满情绪。

4.2 货的问题

调查结果显示，商品种类齐全P-E=-0.19，M超市商品种类不全，顾客期待多品类的新产品。商品价格合理P-E=-0.12，顾客认为超市的商品价格高于线上购买价格。

4.3 场的问题

M超市布局不合理：杂货区、水果区和肉类区等相关商品无明显分隔空间，当客流量大时容易使各购买区域人员拥挤，造成顾客的不便利。

5 零售新物种商业模式下传统超市服务质量提升策略

5.1 创新运营模式

人（顾客）、场（M超市实体店、APP）构成零售新物种运营模式的前端。M超市工作人员利用大数据技术将商品数字化，通过分析线上获取的顾客消费品类、频率、金额等数据掌握顾客真实消费需求，以需求为导向提供产品，有效解决顾客对“员工推荐优惠或合适的产品”满意度不高问题。M超市面向顾客提供线下、线上APP下单自提和外卖配送服务。中端由M超市的线下门店和线上APP小程序为前端提供信息以及扫码下单付款服务。“M超市生活”小程序，整合扫码购物、在线下单和微信支付多项功能。门店覆盖2km范围内配送到家便捷服务，有效解决了顾客认为M超市的收银员结账慢、易出错、排队时间长等问题。后端M超市将顾客需求数据反馈给供货商，供货商配送货物。零售新物种运营模式通过M超市的前端、中端、后端实现资金、信息与商品的高效运营，实现提升客流量、复购率、销售额等目标，实现M超市的价值倍增。

5.2 产品组合创新

不同类型产品的跨界组合创新让顾客享受到全面细致的产品体验与服务，产生协同效应[4]。M超市可将超市、餐饮、书吧等不同业态的看似相关度不高的产品通过精心设计融合为产品生态链，顾客在享受食物和阅读书籍时增加在超市的滞留时间，可带动关联商品的销售。

一方面，突破了传统超市仅为顾客提供购物空间的局限，满足了顾客多元化、个性化、定制化的需求，有效解决了M超市商品种类不全、未能满足顾客消费需求、顾客期待多品类的新产品等问题；另一方面，顾客在M超市能同时体验不同品类的产品的消费，既能享受价格折扣，解决顾客认为商品价格不合理、超市的商品价格高于线上购买价格等问题，又能节省购物时间，给顾客创造极佳的体验感，提升了顾客的满意度和消费黏性。

5.3 优化消费场景

商品种类的丰富化需要未来的商业生态构建富有生活色彩的消费场景。从顾客的视角重新组合M超市的商品，融入已搭建的基于顾客生活细节与情感体验的消费场景中，形成全新的商业模式，提高超市的服务质量[5]。当前，M超市设有杂货区、水果区和肉类区等，但相关商品无明显分隔空间，当客流量大时容易使各购买区域人员拥挤，造成顾客的不便利，因此，有必要优化M超市的消费场景。通过大数据技术挖掘顾客的需求痛点，对M超市进行现代化的卖场布局设计，营造温馨、自然舒适的购物环境，合理划分杂货区、水果区和肉类区。超市可提供外卖和店内加工两大运营模块，店外主要提供配送盒饭、饮料和超市其他商品服务。店内主要提供自选食材，由店内专业人员现场加工。零售新物种商业模式将顾客的碎片化的生活和消费场景创新组合，营造出不仅是就餐，而是生活场景的消费体验，消费场景中的产品因顾客情感的投入，带给顾客更高的满足感，由极致体验引导消费，进而提升顾客的感知值和复购率，顾客也会通过口碑推荐亲朋好友消费。