牵头不是“磕头”

│文 本刊全媒体记者许然

“这项活动虽然涉及农业农村局，但我们这几天任务繁重，人手紧张，还没来得及梳理这项工作。请再给我们几天时间。”

“提供后勤保障，我们责无旁贷，但是让我们乡镇来协调活动场地，比较困难。”

“这项工作，如果不是我们单位牵头可能更好办。”日前，某县供销社干部张力对廉政瞭望·官察室记者说。就在此前，张力所在的供销社被县政府安排牵头一场消费助农活动。因该活动涉及多个单位，张力作为具体经办人需要向配合单位催交材料以及分配任务。

面对这样一项跨单位的协同工作，张力感到有些费劲。“有时候，像这类并不太能吸引主要领导注意力的活动，配合单位更多的是做做姿态，要么办事拖沓，要么敷衍塞责。你还不能催得太急，否则别人可能直接无视你。”

在一些受访的体制内干部看来，牵头单位听起来是总调度，但有时候会因为权责不对等、分工不明等原因，对协同单位缺乏有效的调度权。“倘若牵头单位不够有力，或者牵头单位与配合单位之间的沟通协商等机制失灵，‘大合唱’常常变成‘独奏曲’，牵头单位也往往演变为‘磕头单位’。”

棘手的牵头：1+1≈2

在一名区委组织部部长看来，牵头工作是大多数干部会遇到的挑战。在大多数时候，牵头工作的具体细节往往会落在某些经办人员身上。面对一些棘手的牵头工作，如何完成任务？“这就需要牵头单位把握好分寸，既不越权，也不失格。”

“明明应该由综合处负责的这项大型迎检，怎么就落到了我们业务处室？”日前，某地市场监管局的某处室负责人徐谦因为牵头的事感到诧异。像这样突如其来的棘手工作，分管领导在安排前却没有知会一声，直接开完会就定了调。

经过一番打听后，徐谦了解到，原来是综合处负责人利用收文的便利，抢先一步向分管领导汇报了该项工作，并顺带报告了自身处室人手不足等困难。

虽明知道这项工作的繁重程度，但领导直接安排的事，徐谦也不好再推托。“牵就牵吧！”可作为刚调整到该处室的负责人，徐谦所在处室也只有5名科员，其中有两名新手，还有一名“90后”主力刚被借调走。

两名新晋科员对自身业务尚且不熟，又如何牵头？思前想后，徐谦只好见招拆招。在指导下属完成分工方案的过程中，她把准备点位和路线、对接领导行程等重任分回了综合处，把准备迎检材料等任务交给了各个业务处室，而自身作为牵头部门，主要负责起草汇报材料等工作。

“在分工方案征得分管领导和一把手同意后，综合处等协同部门也只能配合。”最后，该项迎检工作圆满完成。作为牵头部门的主要负责人，徐谦的表现也获得了上级的认可。

在徐谦看来，哪怕某项牵头工作再棘手，只要明确职责分工，划清责任界限，征得领导同意，后面的事情就会比较好办。不过，相比跨一个单位里的多个部门，跨单位的牵头工作有所不同，因为难度系数更高。其中，第一个难点就是协同单位的分工问题。“有可能一个工作方案，要多轮沟通和征求意见才能让各方认可。”

作为跨区域的某项中心工作的牵头部门负责人，王杰最近很抓狂。由于涉及好几个市州相关单位的工作安排和分工，王杰的工作方案征求了好几次意见，调整了一遍又一遍。

“协作单位一会儿说这项工作缺乏本地基础，一会儿说那项工作没有资金和资源，真是众口难调。”王杰对记者表示，“没办法，眼看到了要定方案的时间，只能结合各方领导对该工作的总体要求把任务分解下去，对部分单位反馈的意见不予采纳。”

通知下发后，部分协作单位的不满也随之而来。在单位联络群里，某市州一名协作单位负责人直接“打燃”了怒火，把不满情绪发泄在王杰头上，搞得其他人很尴尬。还好大家都来劝解，场面才不至于失控。

“牵头单位压力大啊，我们有什么办法？都是遵从上级指示而已。”对此，王杰并不担心配合单位“摆烂”，因为他心里早有预期，“配合单位不会完全不做，当然也不会做到让牵头单位满意。况且，这项工作每个单位都会轮流牵头，他们现在不配合我，以后我恐怕也很难配合他们。”在一番讨价还价中，分工最终得以明确。

明确分工后，具体在操作中，为解决工作推进缓慢的问题，王杰所在的牵头单位建立了即时沟通和定期沟通的两套沟通机制。即时沟通就是在工作群里进行点对点的交流，定期沟通则是牵头单位每月召集协作单位开个会，了解各单位完成任务的进度。“分管领导都会参会，根本不用我们操心，领导自会开启‘训话模式’。”就这样，王杰所在单位得以较好完成牵头任务。

危险的牵头：1+1＜2

有些牵头工作还伴随着一定风险。尽管这些牵头工作属于牵头部门的主责主业，然而在实际操作中，或是因为配合单位不出力，或是由于上级安排不够合理等原因，导致这些工作推进困难，甚至有的牵头部门在推进过程中和完成后被问责。

“大多数牵头单位的权责并不对等。”某县纪委副书记表示，一些工作在牵头的过程中，甚至结束后会面临各类监督检查、审计、巡察，这时负有主责的牵头单位，也就成了被“重点关注”的对象。

“我们很多时候牵头某项工作，心有余而力不足。最后干活的是我们，‘挨板子’的还是我们。”在采访中，在某百万人口大县工作的县民政局社会救助股股长李友权，向记者道出了牵头的不易。

比如，为防止低收入人群动态返贫，李友权所在县在推动健全农村低收入人口常态化帮扶机制中，明确由民政局牵头履行低收入人口常态化救助帮扶机制。其他部门则履行配合责任及落实本部门专项救助主体责任。

但到了具体安排工作的过程中，不同部门的配合程度却不一。比如，民政局牵头的其中一项工作是与配合部门建立低收入人口的数据共享机制。李友权介绍，这就需要民政局在已归集的低保、特困、脱贫人口、突发严重困难户、残疾人等数据基础上，进一步整合县级各部门的社会救助数据资源。

“平时常联系的部门还比较配合，但跟一些强势部门要数据比较困难。”李友权举例，比如他们想要一些服刑人员和刑释人员的信息数据，以此来比对这些人是否应该被拿出或纳入低收入人口的救助名单，“但对方常常以数据敏感需要保密为由，一而再再而三推托。”

按照相关规定，服刑人员不应再“吃低保”，但是大多数时候，民政干部或者村干部并不知道这个人在服刑，于是就未暂停发放其低保金。“虽然说每半年要对享受低保的人员进行资格复核，但是有些人电话根本打不通，甚至多年不在村里生活。没有相关部门的数据，我们很不踏实。”

“一旦发现服刑人员还在领低保，我们民政系统的干部和村干部就成了首要被问责的对象，上个月就有几个干部因此被问责。”李友权无奈道，“这样的牵头很危险，确实也没达到理想的效果，但弱势部门如何牵得动强势部门？”

在一些基层干部看来，在基层，牵头工作要么靠上级推动，要么靠人情薄面。倘若作为牵头单位的弱势部门平时跟这些强势部门的工作互动较少，要推动其配合则更加不易。“大多数时候是一个部门干，剩下部门‘看’，虽是多部门联动，工作效率却不高。”

比如，为整治成品油市场，某县决定由商务局牵头，联合公安、市监、交通、城管等部门成立了办公室，联合进行执法。“设想很美好，但由于没有县领导直接统筹，又是个临时机构，在联合执法的过程中，实际上只有我局去了现场检查。”该县商务局的一名干部表示，商务局很难协调配合单位，就算发现了问题也无法及时处置。

由于联合执法行动仅停留于文件和口号，上述部门并未推动问题的解决。当地媒体在对此事进行曝光后，作为牵头单位的县商务局首当其冲被问责。

“责任在肩，手段缺乏，我们就是个‘软柿子’。”上述干部这样描述所在单位面临的情况。

牵头的艺术：如何实现1+1＞2？

从另一个视角看，牵头工作其实是个考验配合度的问题，好的配合度能够实现协同治理“1+1>2”的效应。“当然，这其中不仅需要反复沟通、细化考核标准，还得看牵头单位和配合单位是否清楚自己的位置。”某市直机关干部李杰辉表示。

李杰辉举例，就在此前，他所在的市委常委单位一把手被市委书记委以一项重任。“领导可能觉得该项工作属于我们单位的职责范围，但事实上我们来牵头该工作的确不合适。”

不过，面对市委书记的信任，李杰辉的领导表示会保质保量完成任务。“既然我们单位不合适，那就找个合适的责任单位来当次牵头单位。”李杰辉表示，于是他的单位一把手找来了某市局一把手商量此事。

该市局一把手心领神会，立马就接下了此次牵头单位的重任。具体到了任务分工环节，该市局承担了任务清单中的大部分事务。

李杰辉说，按照职责划分，这项工作本就是该市局的职责范围，加之对方也有相应的人力、物力保障，于是大家圆满地完成了该工作。“不过这其中也得满足一些条件，一个是牵头部门较强势，其次是所牵头的工作是单项工作。”

如果是整个地方政府的综合性工作，则更考验牵头的力度。在采访中，一些领导干部表示，为解决牵头部门的权威性问题，一些地方政府在推动某项中心工作时，一般会成立一个高规格的领导小组。领导小组下设办公室，由办公室来承担牵头职责。办公室又下设多个工作专班，专班负责落实执行领导小组制定的工作方案。

比如，为加强领导班子和干部队伍建设，今年某县展开了能力作风年建设行动。由于县委书记十分重视该工作，该县所有的县级领导干部均被纳入了领导小组名单中。

领导小组办公室分设在县纪委监委、县委组织部，办公室主任由上述两个单位的一把手担纲，办公室成员则是由县委办、县政府办、纪委监委、组织部、宣传部、目标绩效办等单位的精兵强将组成。

“这时候，领导小组办公室就相当于牵头部门。”该县纪委监委干部杨清秀告诉记者，她于今年年初被抽调到该领导小组办公室，主要负责材料的收集和汇总，以及相关活动的承办。“一方面是部门间配合的机制理顺了，另一方面目标绩效办会对全县各级单位的工作落实情况进行督查督导，所以在与各配合单位对接工作时十分顺畅。”

对此，有专家认为，领导小组办公室之所以能发挥“1+1>2”的效应，主要是因为领导小组机制的建立。在该机制下，牵头部门被赋予了足够的考核权，因此配合部门的事项配合度、任务完成度都较高。

但更多的时候，一些单位需要牵头的工作仅仅是某些单项工作，也无法建立起类似高规格的议事协调机构。这时，又该如何促使协同单位配合，发挥协同治理“1+1>2”的效应？

在一名退出领导岗位的区级部门老干部看来，在基层，要开展某些工作，更讲究一种感觉。比如你作为牵头部门，能不能理解配合部门的难处？愿不愿意帮配合部门出面协调？是不是可以适当减轻属地管理的责任？“人心就是这样来的。你帮别人，别人也会帮你。”

要做好牵头工作，除了赢得人心外，牵头人还要善于知人用人，要对整体工作目标，如何分解，分解到哪些人头上、具体的标准要求等方面做到心中有数。在此过程中，更要注意平衡各个配合单位的工作量。上述干部表示，“特别是遇到配合单位推诿扯皮时，更要善于创造性地解释领导的想法。如此一来，才能在基层牵好头。”（应受访者要求，文中部分人名为化名）