国有石油企业驻外高管胜任力模型构建及在选拔任用中的应用

张 乐

（中国石化集团国际石油勘探开发有限公司，北京 100029）

1 引言

在“端牢能源饭碗”“保障国家能源安全”的使命感召下，国有石油企业加快“走出去”和“高质量发展”步伐，在全球多地建立海外项目公司“指挥战斗”，这其中驻外高管的能力素养及绩效表现对于海外项目的成败具有决定性的作用。目前大多数国有石油企业对驻外高管的选拔任用还停留在传统模式，管理方法和工具陈旧，管理效率低，成本高。

20世纪70年代胜任力概念和胜任力模型的提出拓展了企业管理者的思路和视野。胜任力是与工作绩效或生活中其他重要成果直接相关的知识、技能、行为、态度、特质或动机。胜任力有三个重要特征：一是与工作绩效有密切关系，能够预测员工未来的工作绩效；二是与任务情境相联系，具有动态性；三是能够区分绩效优秀者与一般者。

借助胜任力理论，建立国有石油企业驻外高管的成功模型，以优秀业绩者的素质和行为标准作为驻外高管选拔、晋升、培训、发展和评价的基础，可以从根本上提高驻外高管的整体素质及人员与岗位的匹配度，从而提升企业竞争力。

2 国有石油企业驻外高管选拔任用现状分析

本文对驻外高管的界定是，国有石油企业中由母公司派到海外项目工作（6个月以上），属于项目领导班子成员的中方高层管理人员。

笔者所在公司是央企直属的负责海外油气勘探开发业务的国有石油企业，驻外高管的选拔任用流程和方法根据中国石化统一规定执行，以组织选拔为主。通过访谈和调研，笔者试图结合胜任力理论对当前公司驻外高管选拔任用中存在的问题进行分析。

在测评工具和方法方面，目前实行的领导干部选拔任用办法应变和适应性不足，评估者多以经验主义办事，受个人主观思想影响较大；同时，在谈话环节，被访谈者往往也只就本人或被考察者做得好的方面和突出的特点向考察组做介绍，考察存在片面性。通过传统的个别谈话、资料分析等方式，对领导人员专业能力、人际关系、廉洁自律等方面能够有较为全面的了解，但对包括成就欲、责任心、逻辑和概念思维能力等深层次特质、动机和价值观的考察则无法达到很好的效果。

在外部情境关联度方面，各个国家和地区在文化、习俗和环境等方面千差万别，项目性质和类别不同，对高管素质和能力的要求也不一样。如果选拔出的驻外高管跨文化管理能力和外部适应能力不足，必然无法顺利海外履责。不同于国内项目，国企海外项目受外部环境的影响大，常处于不稳定、不可控的状态，对于驻外高管的选拔，除了要求其自身素质能力过硬，一定需要结合外部情境因素考虑对其特殊的要求，并且在工作过程中不断根据内外部环境的变化做出调整。

绩效关联度方面。目前对领导人员的考察评估多是针对其过去的绩效表现和能力状况，“以过去看未来”一直被认为是一种快捷有效的选拔方式，但其也存在一定弊端。过去几年中，公司因选人不当导致项目领导班子效能不足，项目经营效益欠佳的情况时有发生。传统基于工作分析和岗位任职资格的人才选用只是规定了要做什么，没有说明如何做好。在时代快速发展、外部环境多变的今天，用过去的指标是无法预测高管人员在某个新岗位是否能够创出高绩效的。

3 国有石油企业驻外高管胜任力模型构建

基于胜任力模型构建的一般流程，笔者以所在公司为案例样本，通过以下步骤建立了国有石油企业驻外高管胜任力模型。

第一步，首先确定绩效标准，将驻外高管年度个人绩效考核结果与公司主管领导的推荐相结合；再将近三年驻外高管个人绩效考核结果排序，同时结合上级领导和组织部门推荐，选取优秀绩效者和一般绩效者各20名作为校标样本。

第二步，基于归纳与演绎两条路径，一方面，通过文献资料分析、关键事件访谈、半开放式问卷等方式归纳提炼出具有代表性的驻外高管胜任力特征条目；另一方面，对公司企业文化进行演绎分析，对企业战略进行逐步分解，获得针对驻外高管的关键素质要求。将两方面获取的胜任特征因素综合在一起，经专家讨论校正后确定了含19个指标的胜任力模型初步框架。

第三步，通过问卷调查分析的方法研究上述胜任力指标间的关系以及聚类情况，验证胜任力维度与绩效的关联度，确认模型有效性。

首先，编制胜任力问卷。从19个胜任力指标的概念内涵和日常工作行为出发，对每一个胜任力指标用2个行为或特质表现加以描述，形成38个题项，制定出驻外高管胜任力调查问卷的初始量表。量表采用李克特五点式计分法，1代表“完全不符合”、2代表“不太符合”、3代表“基本符合”、4代表“比较符合”、5代表“完全符合”。请受访者工作过的某海外项目领导班子中挑选一位比较熟悉的高管A作为评价对象，对各项胜任行为和特质描述的符合程度进行评价。问卷发放对象为近三年在海外项目工作过的各层级员工，总共125人，回收有效问卷121份。

问卷通过信度和效度检验。运用主成分分析法对量表进行探索性因子分析，到第四个公共因子为止，累加的方差贡献率超过了70%。之后采用最大方差法对因子载荷矩阵进行旋转，再对因子归类进行分析和调整，为公共因子命名，形成胜任力模型的4个胜任力维度，即个人特质与价值观、团队管理与领导能力、关系处理与环境适应、任务计划与执行。

其次，编制工作绩效问卷。设置包括4项高管个人绩效以及6项海外项目绩效在内的绩效表现或结果描述。同样采用李克特五点式计分法，请受访者基于其与高管A在某海外项目共事时的认知与感受，就各项绩效表现或结果描述的符合程度进行评价。问卷发放对象同样为前述125人，回收有效问卷121份。

相关分析：统计结果显示，胜任力各维度与个人绩效、项目绩效与绩效总分（个人绩效与项目绩效得分按2∶8权重进行加总）分别存在线性相关关系。

回归分析：以胜任力4个维度为自变量，个人绩效、项目绩效和绩效总分分别作为因变量进行回归。考虑到自变量间存在多重共线性的可能，因此，采用逐步回归的方式对自变量进行选择，建立了3个回归模型，具体统计数据经整理后见表1。统计结果显示3个模型的回归方程有统计学意义，模型拟合度较好。

表1 胜任力维度与绩效的回归分析

根据相关分析和回归分析结果，本文构建的国有石油企业驻外高管胜任力模型各个维度对构成工作绩效的个人绩效、项目绩效或绩效总分有正向显著影响，胜任力各个维度与工作绩效有较为清晰的因果关联，胜任力模型可以认为是有效的。

经过以上几个步骤，笔者最终得到国有石油企业驻外高管胜任力模型，含4个维度共19项胜任力指标（见表2），每项指标另含核心定义和3个行为等级描述。

表2 国有石油企业驻外高管胜任力模型

4 胜任力模型在驻外高管选拔任用中的应用探索

4.1 应用胜任力模型的项目经理选拔流程

就目前阶段而言，国企高管选拔任用有其特殊性，不能完全脱离原有体制、文化和制度背景，可以在保留传统方法和流程的同时，将胜任力模型作为选拔和测评的有效辅助手段。借助公司某海外项目选拔项目经理的契机，笔者尝试将胜任力模型应用到选拔任用流程中。

第一步，确定岗位需求，拟定初步人选。对项目现状进行评估，结合胜任力模型对现任项目经理进行综合评价，经分析研究确有选拔任命新的海外项目经理的需要后，由组织部门按照高管管理权限，提出启动海外项目领导人员选拔任用工作的意见并形成工作方案，经民主推荐程序，通过对基本任职资格条件的初步筛选产生若干意向人选，确定初始名单。

第二步，胜任力测评技术与组织考察相结合。一方面，基于已建立和修正的驻外高管胜任力模型，确定该海外项目经理岗位所要求的关键胜任力指标，以及每个指标3个层次的行为等级描述（表3以“开拓创新”为例）。

表3 胜任力指标定义和行为等级描述（以“开拓创新”为例）

通过专业人才测评技术对候选人进行相应指标的测评，在原有常规谈话的基础上增加行为事件访谈（BEI）等内容，运用STAR方法，即从情景、任务、行为和结果等4个方面引导候选人描述在海外工作中亲身经历的3件成功与3件不太成功的关键事件，包括事件发生的背景、起因、情境、人物、处理方式、所思所想、结果及影响等，让其尽可能准确、客观地描述当时的对话、行动和感受。访谈结束后，运用主题分析的方法，识别与胜任力相关的描述，与海外项目经理岗位所要求的关键胜任力进行匹配。例如，某候选人详细讲述了其在某项目工作期间如何通过打破常规，运用灵活的策略和办法解决长期法律争端，为公司挽回了巨额损失。该候选人满足项目经理岗位对于开拓创新意识和能力的要求。

另一方面，继续按照原有的办法进行实地考察、查阅资料、专项调查等，对候选人进行广泛深入的了解，并征求纪检、审计等有关部门的意见建议后形成综合分析材料。

第三步，讨论决定。结合组织考察与胜任力测评后的综合分析材料，对拟任人选，由公司领导班子集体讨论研究后作出任免决定。

第四步，公示和任职。对拟任命的海外项目经理按照规定进行公示，履行民主监督程序。公示结果不影响任职的，按程序办理任职手续，开展任前谈话。

4.2 胜任力模型应用效果与分析

笔者对新任命的海外项目经理的绩效表现进行了跟踪研究，在其海外工作期间，项目领导班子整体效能发挥较好，员工满意度较高，项目生产经营各方面态势良好，机构（个人）绩效考核结果位列所有海外项目前1/3。同时，该项目经理工作的这段时期也是该项目自成立以来效益较好、生产效率较高的时期之一。通过上述横向和纵向对比，笔者认为对其选拔任用工作的结果是令人满意的，胜任力模型作为辅助选拔手段在保证人岗匹配、融入战略、情境关联和预测绩效等方面发挥了积极作用。

同时，结合平时工作访谈和绩效谈话情况，笔者发现，随着该海外项目内外部环境的变化，对项目经理的胜任力要求也会有相应变化。例如，该项目资源国政府廉洁程度不断提升，法律法规不断健全和完善，原先靠人情和关系办事，现在要按规定和流程办事，项目经理过去比较重视与当地政府和主管部门的人际关系处理，现在逐渐要把合法经营、合规管理摆在更加重要的位置，即对项目经理胜任力维度的总体要求不变，但胜任力指标需根据实际情况做出调整，或是对胜任力指标的重要程度做出调整。

5 胜任力模型应用前景展望

基于目前研究实际，展望胜任力模型未来的发展，可以从以下几个方面做进一步探讨。

第一，以现有模型为基础，在有条件的情况下利用更大规模的样本进行数据采集和分析，扩大研究的普适性，注重与国际油公司在胜任力体系建立中的对标。积极探索能够使胜任力研究和建模更加系统化、流程化和简便化的方式，降低研究成本，使胜任力模型能够为组织产生更多的效益。

第二，利用更多具备条件的海外项目作为试点，以点带面、由浅入深，从驻外高管选拔和胜任力测评入手，逐步在考核激励、培训发展等方面应用胜任力模型，在一段相对较长的时期内考察胜任力模型的实际效果，验证胜任力与绩效产出的关系。如试点结果理想，则可以推广应用到其他员工群体和其他组织机构。

第三，通过“一项一策”，深入研究每个海外项目的不同特点，使胜任力模型更加具体化，一方面，能够清晰展现不同项目对各个层级的员工胜任力的要求，让员工明白组织的期望，清楚自身发展和提升的途径；另一方面，能够让上级管理者清楚组织要求与员工能力的差距，更有针对性地进行绩效管理和指导。