中央企业借鉴国际先进经验完善科研成果转化

文=杨 威

科技成果转化是国内外企业科技创新管理方面的常见难题，优秀企业经过长期的摸索，通过体制机制的改进，逐步形成了比较成熟的管理模式，保障了科技成果在集团内外部的有效转化。大型央企集团通常体量较大，内部设有科研、产业等不同类型下属企业，科技成果可以在集团内部各单位之间，也可以向外部实现转化。我们通过总结提炼GE、西门子、IBM、思科等企业的实践做法，并提出央企完善科技成果转化的建议与举措，为国内大型央企集团完善成果转化机制，提升科研成果价值创造能力提供参考借鉴。

央企成果转化的主要问题

成果转化质量有待提高。科技成果质量不高主要表现在：一是科研单位研发成果时，对制造成本、开发平台、技术兼容性和接口等产业化问题考虑不足，导致成果成熟度不高、产品体系的兼容性或通用性不强、二次开发投入高。二是在科研成果转化为产品的过程中，科研单位介入有待加强，降低了成果转化的效率，增加了转化成本。三是在成果转化工作中，产业单位对感兴趣的项目跟踪发现，不少成果难以真正落地。尽管从技术上具备了先进性，但是真正实现产业化还是存在相当长的距离，也就是研发的产品和技术与市场需求之间不契合。四是需求单位在科技项目指南、立项和科研过程中的话语权有待提高，成果转化没有从起始端嵌入进来。

转化渠道不够畅通。大部分企业科技成果转化交易市场机制不完善，一方面供需双方能够关注到的科技成果比较有限，各单位存在各自为战的问题，科研相对封闭；另一方面供需双方被动进行成果转化，主动性不强。当前，成果转化存在个人行为，即技术人员自行了解到对方单位成果或需求，通过个人进行成果转化相关环节的对接和沟通，基于完善市场机制下的常态成果转化不足。

成果运营价值开发有待加强。科研产业单位主要追求科技成果产出，对知识产权运营重视总体还不够，对成果的经济和社会价值挖掘力度尚需加强。完整的知识产权运营专业化团队尚未建立，在知识产权交易、保护等专业化运营方面的水平有待提升。科研人员精力主要集中在对成果的研发上，在研发过程中对知识产权的布局、组合和保护的意识不足，制约了成果后续的转化。

国内外企业成果转化主要做法

推进无缝对接的协同合作。成果转化通常存在两个难题：一是科研单位如何才能及时准确把握应用单位最真实急迫的技术需求，以便有针对性地调整研究方向；二是如何确保科研单位的科技成果成功向应用单位转移。要解决这些问题，就需要在二者之间搭建一个无缝对接的协同合作机制，建立正式的沟通交流机制。通过正式的沟通和交流，互相掌握对方的资源、需求和发展动态，了解现有研发项目的进展情况，并共同协商确定未来的研发项目。GE事业部领导每季度会拜访纽约全球研究中心，了解最新技术发展，检查项目进展情况，并决定下一步的研发投资。GE的研究院指定人员专门负责与事业部联络，定期入驻，深入了解事业部的技术需求。IBM在研究院内组建创新服务部门，该部门的科学家以顾问身份直接与客户合作，收集客户的实际需要和遇到的问题。同时IBM每个研究领域有自身研究员担任“关系经理”，在研究部门和产品部门之间建立桥梁，负责保证与产品部门之间的通畅交流。中国移动建立了“一体三环”的科研产业有效协同模式，实现联合研发、分工协作、资源共享、能力复用。

图：近日，由我国自主建造的全球首例一体化建造LNG（液化天然气）模块化工厂最重核心工艺模块A 1 E C在山东青岛顺利交付。至此，由中国海油所属海油工程承建的加拿大LNG项目已成功交付10个模块，并完成全部模块结构封顶作业。目前整体建造进度已超过80%。

采用市场导向的项目立项与管理机制。在研究开发项目过程中，通过建立一套系统科学的科研项目立项机制，以保证研究项目的科学性、有效性及顺利完成，并且使科研成果更为符合市场导向。如西门子从立项前就组织市场销售、生产和研究部门有关人员的交流与合作，共同根据市场需求、经济效益和开发周期等因素来确定立项的优先顺序和开发设计。在项目进展过程中定期请各专业的人员讨论。在市场预测的基础上确定战略规划;在战略规划的基础上发现商业机会；开展通过多部门可行性审定的项目，并在实施过程中不断检查项目是否符合市场需求。

高效的科技成果对外转让方式。科技成果作为一项创新资源，可以通过转移转化等多种方式实现价值创造。IBM公司通过多样化的专利运营及转让方式获得了可观收入。IBM将部分与其业务基本不相关而闲置的专利、许可给其他公司甚至竞争对手来获得收入。对于很少使用或者需要剥离相关业务的专利，IBM直接转让，并收取转让费用。对于未获专利保护的技术发明，也能免费供他人使用，维持创新。2017年IBM从其授权业务中创造了约12亿美元的收入。同时，IBM采用进攻型专利战略，积极调查是否存在专利侵权情况，通过协商达成转让或许可协议。高通公司通过多种方式行使知识产权权，知识产权许可、转让、诉讼等相互配合，甚至将知识产权转让给知识产权非执业实体，实现利益的最大化。

完善市场交易主体及运作机制。一是建立全面的知识产权实施战略。航天科技在各类科研、产业化项目的立项申报、项目实施和项目验收中，明确并落实各节点的知识产权要求，开展全过程管理。各单位对重点领域知识产权布局覆盖率达到70%以上。将知识产权与技术创新、市场开拓和品牌创造紧密结合，知识产权工作贯穿于研发、生产、销售和服务的全过程，全面提升知识产权创造、管理、保护和运用水平。二是建设成果发布信息系统。航天科技建立集团公司科技成果内部和外部转化信息系统，整合集团公司知识产权信息资源并建立数据库，提高知识产权分析和信息利用能力。内部平台在集团内网运行，促进专利技术和产品等在集团公司内部的高效流转，提高科技成果转化率，提高研发起点；外部平台主要用于集团公司主营业务领域科技成果的对外宣传、权威发布以及营销推广。三是设立知识产权与科技成果转化中心。中国电科在集团层面成立知识产权中心，挂靠在二级单位，主要负责对内及对外的成果转移转化信息发布、对外沟通交流、政策法规支持、人员培训等。同时，实施知识产权全过程管理机制，将知识产权管理贯穿于科研工作全过程，将关键技术进行结构化表述，形成技术谱系，据此确定知识产权布局方案，有效提高了知识产权质量，为推广转化奠定了基础。

对大型央企成果转化的启示与建议

（一）健全成果转化各主体的协同合作机制

为了促进科技成果顺利转化，应从战略、运营等方面，健全各单位之间全面的科技成果转化协同合作机制。

第一，战略层协同。战略层的协同目的是保持各单位科研战略的一致性，并加大各单位高层对科技成果转化工作的重视。解决目前各单位对成果转化工作重视不足的问题，并打破科研体系自我封闭、各自为战的局面。一是协同制定科技创新规划。各单位科技创新规划由各创新主体共同参与制定，确定商讨未来趋势、引领技术，并制定知识产权发展战略。产业单位参与审定科研单位的技术规划制定，科研单位参与审定产业单位的产品规划制定，通过这种方式确保科研单位把握产业发展的技术需求，产业单位明确科技发展趋势，促进双方明确各方未来发展的任务分工。二是建立高层定期拜访制度。通过各单位高层建立正式的沟通和交流，互相掌握对方的资源、需求和发展动态，了解现有研发项目的进展情况及市场应用需求，共同协商确定未来的研发项目。三是建立正式的沟通交流机制。通过组织召开定期或不定期的战略合作研讨会，加强各单位高层之间对最新科研进展、科研需求的信息互通，并在战略层面，优化本单位科研规划，并可视情况转化为合作项目。

第二，运营层协同。运营层的协同目的是进行成果转化及供需双方的需求匹配，促成合作的达成，重点解决目前成果转化信息不对称、成果与应用差距大等问题。一是各自成立专门的机构或人员负责成果转化联络等工作。科研、产业及应用单位内部，各自成立专门的机构，或指定专业的人员，负责本单位的成果转化工作。应用或需求单位提前介入研发。对应用型科技项目类型，在选题立项阶段，要坚持“以市场和用户需求为中心、科研为市场服务、面向市场设立科技项目”。二是制定市场导向的成果转化管理机制。针对应用型科技研发项目，从立项、研发、验收和成果转化全过程加强成果应用导向和市场导向管理，解决科技成果转化“落地难”的问题，使得成果从起始阶段就开始朝着应用目标，提高成果最终转化成功率。三是成立重大科研攻关团队。针对类似于特高压交流、直流等重大科研需求，采取建立重大科研攻关团队的方式推进科研攻关和成果应用。攻关团队以项目为依托，采取团队全部单位参与重大科研决策的制定、关键成果的审核把关，各参与单位按照专业领域和优势分配具体科研任务方式，攻关团队共同研发、共同推动成果的应用。四是合作建立协同研发平台。针对联合研发，可通过构建企业间的协同研发平台共同进行技术攻关及后续成果应用研发。首先，基于“互联网+”思维，构建协同研发平台，在同一平台上，成员单位可围绕同一研发目标，并行、交互、协作开展各自的研发。平台的基础数据可共享，保证研发各环节数据源及底层的一致性。其次，建立协同研发相关制度。包括基于协同平台的项目管理，主要指计划的制定、资源的分配及流程控制等，平台门户管理及协调、共享应用等。

（二）完善科技成果转化的运营机制

第一，完善知识产权交易机制及功能。完善知识产权交易平台功能。依托知识产权运营中心，借鉴社会技术交易中心或平台的建设及运营模式，完善平台信息发布、商务洽谈、合同签订、法律维权等功能。同时，加大在系统内外的宣传与推广，为平台引流。完善知识产权交易相关制度制定。依托知识产权交易平台，建立知识产权对外转让、许可、投资、融资等各种交易方式的内部管理制度，包括规则制定、项目全流程管理、技术咨询等。

第二，成果作价投资的相关运营机制。科技成果作价投资是指科技成果持有者通过将科技成果作价后，以资本形式参与投资的过程，是重要的成果转化方式。为促进公司科技成果更多地进行作价投资，发挥成果的最大价值，可设立专业的机构，承担相应的功能，主要包括作价入股的外部影响因素跟踪分析、合理定价、治理结构分析、风险防范等，为各单位提供专业的咨询服务。

总之，科技成果转化是科技创新价值实现的“最后一公里”，对央企优化科技资源配置、促进高质量科技成果产出，提升企业科技自立自强能力具有重要意义。科技成果转化涉及从战略规划到运营管控的全环节管理，需要从战略及运营层面不断优化管理模式及相关机制，从根本上解决制约企业科技成果转化的体制机制障碍，提升企业科技创新价值创造能力。