房地产企业并购后财务整合的探讨

王红雨

开封市路达置业有限公司

一、房地产企业并购概述

(一)房地产企业并购的概念

房地产企业并购通常具有兼并和收购两种形式，兼并是指两家不同的房地产企业进行合并成为一家企业的过程，一般由具有更多资金、在市场环境中更占据优势的一家来对其他公司进行兼并。而收购是指一家房地产企业使用现金、证券来对其他房地产企业的股票和现有资产进行购买，直到将该房地产企业的所有资产所有权全部掌握，即完全控制该房地产企业。通常收购有股权收购和资产收购两种形式，区别在于股权收购是针对房地产企业拥有的土地、资源等标的物进行收购，而对企业自身的法人、管理人员的地位没有任何影响。而资产收购是对该企业进行全面收购，包括固定资产、工作人员等所有企业拥有的资源进行统一接收，除该企业的所有资源以外，企业的正常亏损和风险隐患也需要收购企业一并承担。房地产企业并购可以帮助几个企业在较短时间内迅速重组并建立起全新的品牌，能够有效增加企业的品牌价值、同时提高房地产企业应对风险隐患的能力。

(二)房地产企业并购的并购动因

房地产企业进行并购的原因主要有以下几点：第一点是进行并购可以获得更多的市场占有率，目前我国房地产行业处于大型企业垄断的状态，在市场环境中大型房地产企业占据的市场资源相对较多，中小型房地产企业的发展和经营受到一定程度上的阻碍和制约。通过并购中小型房地产企业可以增强自身的能力和价值、增加自身企业在整体市场环境中的资源占有率；第二点是减少融资所需的成本。房地产开发需要大量的启动资金来支持土地购买、房屋建造等相关环节，因此需要大量的资金支撑，传统房地产企业的资金来源主要是通过银行贷款，而将房地产企业进行并购可以将资金进行整合，有效增加房地产企业的融资渠道并减少融资花费的成本；第三点是提高自身占有的土地资源量，土地是进行房地产开发的重要资源，而土地的数量是固定的，因此房地产企业可以通过并购来获得其他小型房地产企业的土地资源进行开发，不仅可以减少购买土地的成本开销、同时还能够提高自身企业在市场环境中占据的土地份额，增加自身企业的市场影响力。

二、房地产企业并购后财务整合的重要性

(一)帮助并购企业进行管理

财务整合是房地产企业并购后的首要解决问题之一，由于参与并购的房地产企业原本属于独立的经营企业，因此各自都拥有完整的管理部门和管理模式，并购后需要将不同的管理模式进行统一以便更好的进行新房地产企业的经营发展。因此财务整合是实现企业资源、财务互相整合的有效措施。管理部门根据原有房地产企业在经营管理、经营理念上的不同进行修改和完善，建立起全新的管理模式和制度，对促进房地产企业的整合起到积极影响。在财务整合中还能够及时发现房地产企业原有的问题和弊端并及时进行处理和优化，为房地产企业的未来经营发展带来有力保障。

(二)促进房地产企业的经营机制完善

房地产企业在完成并购后需要进行生产经营，而财务管理工作是实际生产经营中的重点问题，房地产企业想要迅速提高自身的生产能力、加强整合资源的使用效率就要确保经营管理机制的完善。而财务整合工作可以将新产生房地产企业的财务管理工作进行优化和整合，确保房地产企业迅速投入生产经营中。同时由于并购房地产企业的资产、人员进行调整和重组导致初期的管理工作质量和效率都会受到影响，有效的财务整合可以加快整合速度、起到完善财务运行机制的效果。

三、房地产企业并购后财务整合的主要内容

(一)企业目标的整合

房地产企业参与并购的根本原因是想要最大化的提高自身的经济效益和发展前景，并购方式希望得到被并购方现有的资产、资源并加以使用，以此来提高自身可持续性发展和市场竞争力。而被并购方往往是生产经营面临到较大困难仅仅依靠自身难以解决，想要通过并购方的资金、技术等支持为自身解决难题。因此相同的房地产企业并购中两方的目的都不相同，而完成房地产企业并购后两方作为同一企业衍生出相同的目标，就是将现有企业的经济效益和市场竞争力提高到最大，因此财务整合的目标就是根据不同企业的不同目标、结合当下实际环境进行有效整合，使整体的财务管理部门针对同一目标进行工作，确保整体企业的持续发展和经营。

(二)企业资金的整合

房地产企业的实际经营离不开大量的资金，因此对于房地产企业来说，完成并购后的财务整合工作首先就要进行资金整合，对并购方和被并购方的流动资金进行严格把控，实现统一使用和规划。房地产企业需要大量的成本资金、同时收益的时间比较长，因此财务管理部门要将所有资金进行把控同时对管理模式进行调整，确保资金的使用效率和安全性。

(三)企业财务制度的整合

财务制度是房地产企业进行资金管理的重要保障，主要内容包括对房地产企业资金使用、成本预算、财务报告、风险管控、项目管理等相关环节进行管控，而有效的财务制度是提高房地产企业经济管理能力的影响因素之一，并购完成后管理人员要对财务管理制度进行更新，确保在符合相关标准要求的前提下为并购企业的经济效益提供保障。同时还要对经济管理工作进行详细规范，确保经济管理工作的有效实施。

(四)企业会计部门的整合

会计部门是企业生产经营中的重要部门，为保障企业在并购后的统一性，因此要对会计部门进行整合，实行统一的会计核算和会计政策进行核算工作。有效的会计政策可以提高并购企业和被并购企业之间的信息资源共享、同时加强信息数据的流动速度和处理速度，为企业的财务整合和管理能力提供良好保障。

四、房地产企业并购后财务整合存在的问题

(一)缺乏明确的战略目标

很多房地产企业实施并购却缺乏一个明确的战略目标，战略目标模糊不清就会导致并购活动的计划和部署工作出现问题，并购活动的开展也只是单纯依靠特定需求，而缺乏对市场发展状况的调查，无法对企业的并购活动作出相应的正确的调整，在这种情况下实施并购活动无疑会降低并购活动本应具有的成效。企业并购中最为明显的财务问题便是财务整合模式与计划的不完善，这会导致并购之后的财务整合工作出现盲目性和片面性的问题，长此以往会大大影响企业未来的发展，甚至会为财务风险的发生埋下伏笔。

(二)财务整合与企业整合脱离

房地产企业并购中财务整合与企业整合分离的问题也十分突出，并购活动与财务整合脱节，不能实现有效融合，也缺乏统一的目标和管理。所以，企业的财务状况如何成为了企业并购中的重中之重，要将财务体系进行充分的了解及分析，了解其存在的问题，后期财务整合中制定出的财务整合计划才能有理有据，更切实可行。

(三)缺乏前瞻性的风险控制

很多房地产企业在并购中的态度总是显得急功近利，缺乏深入的市场调研和分析，对企业的现有状况和未来的发展目标也认识不够深刻，而只注重短期的经济效益，并购活动进行的十分盲目。然而这种缺乏深思熟虑、急功近利的并购活动虽然在短期内会增加了规模，但是也会使得企业的生产和经营成本成倍的增长，同时也增加了引发诸种财务风险的可能。房地产企业完成并购后需要对并购方和被并购方在生产经营理念、模式、管理等相关环节上的差异性进行整合，由于不同企业的风险控制方法不同，因此在完成并购后管理部门要及时建立起有效的风险控制部门，而部分房地产企业在完成并购后不注重风险控制工作而使用原有的风险控制方法来进行管控，由于企业出现改革导致原有的风险管控方法与实际生产经营中出现的风险问题不匹配，风险隐患难以有效解决进而影响整体房地产企业的发展和经营。

(四)价值评估工作不够严谨

房地产企业在并购前需要对被并购企业进行整体的价值评估，而价值评估工作在实际并购中经常存在不够严谨的现象，并购企业要对被并购企业进行全面审查和了解，以此来核算被并购企业能够带来的价值和经济效益，但常由于信息缺乏、价值评估机制不科学等问题导致价值评估出现问题。由于被并购方的价值受到一些因素的影响，被并购方想要最大化自身的价值就不会将一些不利信息全盘告知并购企业，若并购企业在审查中没有及时发现就会导致自身经济效益受到损害，严重时会由于被并购方的债务、亏损的问题引发自身的经济风险和隐患。而当并购企业对被并购企业进行价值估算时通常是依靠自身经验和资产的实际评估，因此资产评估工作往往具有非常强的主观性，当被并购企业具有一些债券问题和债务问题而并购企业没有了解到时，就会导致对被并购企业价值的估价过高，缺少科学性的价值评估会导致并购企业的财务风险增加，对自身企业的未来发展起到一定的影响。

五、房地产企业并购后财务整合的措施

(一)企业并购后财务整合的原则

1.成本效益原则

企业的一切经营活动都要从成本和经济的角度出发考虑，并购活动也不例外。房地产企业在并购中必须要综合分析企业的经营成本、利润空间和长期的经济效益，要明确企业并购的目的，牢牢把握提升经济效益这个核心，强化对成本效益关系的重视和研究。企业做出的任何的重大决策也必须要在财务整合的基础之上进行，财务整合要将成本效益原则放在首位，目标清晰而明确，这样才能从根本上实现并购的价值。

2.及时性原则

房地产企业在并购中还要把握及时性原则，即及时处理财务体系问题，及时采取合理措施解决存在的问题。在并购协议签订以后，房地产企业就要及时派驻专业财务管理人员来整合被并购企业的财务，对被并购企业的财务状况、核算方式等进行深入了解，明确优势与不足，这样才能制定出更加合理和完善的财务整合方案。方案制定的时候，要综合考虑并购双方企业的财务管理状况，以寻求到其中的平衡点，制定出更为合理的财务整合方案，保证并购之后企业财务系统的正常运作。

(二)更新观念，提高企业并购后的财务整合意识

并购活动在企业开展实施后，要根据企业制定的目标，换而言之，要将并购和被并购企业的核心竞争力紧紧的围绕起来，将并购的企业价值实现最大化，必须明确企业财务整合的目标所在，将两企业的财务资源优势充分利用，将企业的财务协同效应得到实现。为达到这一目标，在财务整合的过程中应分步骤分阶段的进行，将财务整合目标作为依据，以协调统一、成本效益等原则为要求，达到分步实施财务整合。实际落实过程中，企业应当将自己的财务部门组织起来，融入被并购企业的财务工作中，对其财务状况进行充分的了解，将其业务运行实质进行全方位的掌握，这样，既能使并购企业与被并购企业双方更好的得到融合，还可以减少并购过程中可能出现的各种财务风险问题。

(三)并购后企业财务整合重点

1.财务管理体系的整合

财务管理体系的整合情况如何直接影响到被并购企业其后的正常运行，财务管理体系主要从三方面着手进行整合，一是组织架构整合，企业财务管理的各个下属部门都需要对财务管理的目标进行明确，即争取利益最大化，财务管理的各项工作都要以此展开。二是人力资源的整合，并购企业要派驻财务管理人员到被并购企业之中，与被并购企业一起完成财务整合的工作，当前派驻人员要以不激化双方矛盾为前提。三是财务制度的整合，企业的情况不一样，适用的财务管理制度也是不一样的，不能盲目的将并购企业的财务制度照搬到被并购企业中，必须要详细了解被并购的企业财务实际状况，还要根据被并购企业财务的实际状况，将财务管理制度的制定符合企业的实际情况，还要将资产管理制度、融资管理制度、资金管理制度、成本预算管理制度等工作在被并购企业中做好。

2.资产管理的整合

企业的正常运行离不开两个必要条件，第一；资产，第二；人力。所以，财务整合的重中之重就是资产的整合，资产整合从两个方面来讲，即流动资产的整合和固定资产的整合。流动资产整合相对简单，要在保证该企业资产结构合理的情况下加快资金的周转速度。相反，对于固定资产的整合，就要复杂些，首要任务是对被并购企业资产的整体价值进行估计，预估的结果如果是对企业发展有益的资产，那么企业可以将这部分资产吸纳进来，作为融合性资产来支持企业的发展，如果预估出有些资产不具备创造价值的能力，那么企业可以对这部分资产实施变卖、租赁等，减少资产损失。

3.会计核算体系的整合

会计核算在管理会计中有着非常关键的作用，会计核算能够反映出整个财务管理的过程和某个阶段的经营性的成果。会计核算的信息还能够帮助管理层作出正确的决策。在整合会计核算的过程中，尤其要重点关注管理会计账簿、会计凭证和会计科目，将三者融合为一体，进一步对整合后的两个企业进行规范的管理。其中项目的不同，会计核算人员也会相对应的做出不同的报表，会计核算整合中尤其要对会计报表的编制进行整合。

4.业绩评价及考核整合

主体的更改直接影响业绩评价及考核指标的变更，并购后的企业，财务指标的整合尤为重要，首当其冲的就是考核企业的财务指标，其中盈利能力、偿债能力和运营发展能力是重要考核部分；其次，被并购的企业财务体系状况如何，也要结合进来，这样才能建立一套完整的动态评价以及考核体系，使得企业在并购后有一套完善的企业财务体系。

(四)加强对相关工作人员综合素质的培养

房地产企业完成并购后会使自身规模和资产得到一定的扩大，而更大资产规模也为企业的财务整合工作带来更高的难度。因此房地产企业要加强自身管理人员的专业能力和综合素质，根据企业自身发展需求和实际市场环境来建立管理制度，并根据管理制度来定期对管理人员进行培训，企业还要定期组织管理人员向先进企业进行学习，提高自身的经济管理能力的同时解决现有的经济管理问题。在进行人才培养的同时还要加强对专业性人才的吸引能力，为高素质人才提供良好的待遇和保障，以此来吸引更多高素质人才的加入。

六、结论

根据上述所论，企业在整改过程中，遇到财务风险时，需要财务管理人员及时的给出应对措施，迅速的发现问题所在，并做到相应的处理，尽量做到财务制度不受损坏，这样才能有助于企业财务体系建设的完善，企业利润得到保证，财务风险降到最低。