广西建筑业产值利润率成因分析及发展策略

2022-09-17蒋孙春广西建设职业技术学院高级双师型教师正高级工程师硕士

广西城镇建设 2022年8期

文_蒋孙春（广西建设职业技术学院，高级双师型教师，正高级工程师，硕士）

筑建业

广西建筑业产值利润率在全国排名不高，严重制约了广西建筑业的良性发展。在固定资产投资增速下降引起建筑产品价格下行而建筑产品成本大幅上升的严峻形势下，通过对广西建筑业产值利润率形成的价值链进行分析研究，提出建筑业在适应建筑市场形势变化的情形下，应从规范合作项目管理、夯实项目管理基础能力、提高项目装备水平、加强技术创新等方面入手，消除影响项目盈利的因素，提高项目盈利水平，进而提高广西建筑业产值利润率。

一、广西建筑业产值利润率概况

根据近5年的统计数据，2016—2020年全国建筑业产值利润率从3.60%逐年下降至3.20%，其中港澳台商投资企业和外商投资企业的建筑业产值利润率显著高于内资企业产值利润率且呈逐年走高态势（见表1）。2016—2019年广西建筑业产值利润率1.80%～2.03%，2020年大幅度下降至1.49%。广西建筑业产值利润率不仅显著低于全国平均水平且在全国排名处于末端（见表2）。如果说国内的建筑业处在生存和发展的盈亏平衡点上，那么以广西建筑业产值利润率论，广西建筑业则处在生存与死亡的盈亏平衡点上。建筑业企业没有利润就没有积累，严重侵蚀了广西建筑业发展的基础。

表1 全国建筑业产值利润率情况

表2 广西建筑业产值利润率及全国排名

二、广西建筑业产值利润率现状成因

广西建筑业产值利润率不高主要是受到国内经济形势和建筑业大环境的影响。近年来，国内固定资产投资增速下降引起的竞争加剧而导致建筑产品价格持续下降，以及建筑产品成本持续上升等原因影响，项目中普遍存在的垫资施工、拖延支付工程款和拖延工程结算进一步削弱了项目盈利能力。但从广西建筑业产值利润率的数值及在全国的排名情况分析，除此外部影响因素，在广西的建筑行业、建筑市场、企业、项目这条产值利润率形成的价值链中还存在自身问题。因此，研究该价值链中的问题是揭示广西建筑业产值利润率不高成因的关键。

（一）建筑行业因素

近年来，建筑产品成本持续上升。以建筑产品的成本组成分析，材料和机械费用属于周期性波动费用，在风险波动范围外会得到相应的补偿；但人工费是处于单边线性上升状态，很难通过合同约定得到充分补偿。因此，建筑产品的成本增加主要源于劳动力成本大幅上涨所带来的人工费用和管理费用增加。

广西建筑业劳动生产率处于全国中等偏下水平（见表3），但广西建筑业技术装备率和动力装备率却非常低，均排名全国末尾（见表4）。这两项装备指标低下揭示出广西建筑施工现场的工效较低，完成同一项工作需要投入更多人力，或在不增加人力的情况下需要消耗更多的人工工日，广西是属于后一类情形。这种情形导致项目成本增加，不仅耗费了更多人工成本，还付出了更多的时间成本，如工期延长引起管理费、设备设施租赁费增加等情况。

表3 广西建筑业劳动生产率分布情况（单位：元/人）

表4 广西建筑业技术装备率和动力装备率情况

（二）建筑市场因素

在广西建筑业劳动生产率的指标组成中，存在广西的央企劳动生产率＞地方国企劳动生产率＞民营企业劳动生产率的现象，且央企高于地方国企和民营企业，国企明显高于民营企业。在企业管理、项目管理、装备水平等方面，现实情况是央企和地方国企明显高于民营企业。然而，央企和国企的产值利润率却显著低于民营企业，施工总承包特级企业和一级企业显著低于施工总承包二级企业和三级企业（见表5），出现了资质越高，项目规模越大，产值利润率越低的怪象，业界专家称之为“规模-利润率之谜”。这个谜底之一也是业内常常避讳不言的一种普遍现象，即合作项目的大量存在。这种现象在央企、地方国企、民营企业均存在，资质越高越突出。有国内专家研究了江苏省某家施工总承包一级资质建筑业企业合作项目收入和财务风险，从2010年至2015年，合作项目收入占企业总收入比从28.60%上升至62.35%，自2013年后该公司半数以上的收入均来源于合作项目；与建筑业企业合作的一方存在人为虚构支出或加大支出的主观意愿，转移项目利润，造成了项目的盈利水平不高的假象。

表5 广西建筑业企业产值利润率分布情况（单位：%）

（三）企业因素

广西建筑业企业普遍存在重企业经营、轻项目管理。对建筑业企业来说，企业经营的主要任务是“开源”，项目管理的主要任务是“节流”；企业是利润中心，项目是成本中心；企业管理与项目管理应该相互耦合。但是，广西建筑业企业对项目的质量、安全、进度、采购、合同等要素管理中涉及成本管控的绩效指标缺乏有效的跟踪考核，项目管理也没有很好地执行企业管理战略，项目管理不能与企业管理形成耦合；另外，合作项目中人员虽然是建筑企业的，但管理却是合作方的，存在大量的“以包代管”的现象，导致项目部的管理脱离了企业管理，企业管理难以有效约束施工现场项目管理。项目作为成本中心处于失控状态，企业作为利润中心的地位就被大幅度削弱，企业作为发展主体和履约主体的地位会被削弱或架空。

（四）项目因素

建筑业企业的最主要收入来源是项目的收益，最大的支出也发生在项目。因此项目的盈利能力直接影响企业的效益。

同一项工程，不同企业建造，成本不一样，收益也不同；同一企业，同一项工程，在不同时间建造，成本也不一样，收益也不一样。《晏子春秋》中云：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”项目作为一种建筑工程的生产方式，如何从建造中获得经济效益，取决于企业投放在项目中的“水土”，即项目管理、采用的施工技术和投入的装备。其中项目管理是实现项目降本增效的基础能力，广西建筑业企业在项目管理的基础能力建设方面仍存在较大的不足。

1.专业技术管理人员数量难以满足发展需求

项目管理最具有能动性的是人员，特别是专业技术管理人才，其能力和素质直接影响项目的盈利水平。目前，广西高素质的专业技术管理人才仍难以满足建筑业施工现场管理的需要。以2020年在册的一级建造师、二级建造师数量（见表6），每个建筑业企业可平均分配到的一级建造师不足4人，二级建造师不足18人；如果考虑部分建造师注册在监理企业、造价咨询企业，部分个人拥有几个专业执业资格的现象，上述可分配到的数量更少。

表6 广西注册建造师情况（单位：人）

2.项目管理缺位或缺失

通过对近年来广西住房城乡建设主管部门对建筑施工现场检查情况分析，相当数量项目存在项目经理等现场主要管理人员不到岗履职、对项目不熟悉等情况。以2020年12月17日的检查为例，该次随机抽查14个设区市和34个县（市、区）72个在建工程，存在不到岗履职或履职不到位的有23名项目经理（占比31.90%）、9名项目总监、55名安全员，导致被检查施工现场管理混乱，存在严重质量安全隐患。

项目具有极大的不确定性，应对不确定性的最佳方法是专业管理。项目管理缺位或缺失，项目盈利只能靠天吃饭，这对于利润空间比较狭窄的项目而言，无疑是雪上加霜。

3.项目管理处于低水平运用

广西建筑施工现场在涉及项目“开源”“成本管控”方面普遍存在“四个忽视一个缺乏”，即忽视项目全过程管理，忽视商务管理，忽视质量、安全事故对成本的侵蚀，忽视进度或工期延期所引来的成本增加，缺乏高效的施工组织。没有真正发挥项目管理的作用和职能。

三、应对策略

建筑业产值利润率形成价值链中的问题，最终影响都会落实到项目实施这个载体上。建筑产品价格下跌，可以通过加强企业核心竞争力培育、“开源”应对；而成本上升过快，则可以通过规范合作项目管理消除成本虚高部分，通过加强项目管理、技术创新、提高装备水平等手段降低项目实体成本。

（一）规范合作项目管理，消除虚增成本

建筑业企业与第三方合作承接项目，可以增加企业市场份额，开拓新市场领域，建筑业企业最终所获收益无几，与其承担的风险极不相称。合作方通过人为地虚增成本转移项目盈利，对国家税收造成一定的流失，这些均对整个建筑业的健康发展极为不利。一些先觉的建筑业企业已意识到此问题，开始逐渐主动减少合作项目的数量，加大自营项目的份额。规范合作项目管理，单纯依靠建筑业企业自觉很难实现，需要依靠政府主管部门进行约束。如对采用国有资金投资的项目，可在标准施工招标文件范本和施工合同范本中明确约定承包单位（含分包商、供应商）必须在项目竣工结算完成后接受审计部门对项目财务的合规性审计等条款，消除合作方虚增成本，既可以增加建筑行业的产值利润率，也可以为国家增加税收收入。

（二）筑牢项目管理基础能力，不忘初心使命

项目管理可以有效弥补项目自身存在的盈利缺陷，改善项目的盈利状况。最典型的案例是20世纪80年代云南鲁布革水电站引水涵洞项目，中标价低于标底价43%，结算价仅为标底价的60%。项目承揽条件比目前采用招标控制价更苛刻，但是工程完工时不仅质量优良、工期大幅提前，项目还实现了盈利。这就是项目管理的作用，也是促使我国在建筑行业推行项目管理改革的初心使命。

1.重视全过程管理

项目涵盖策划、勘察、设计、采购、施工等不同阶段，施工阶段涵盖投标、合同签订、施工、验收、结算等过程。每一个阶段或过程既是创造价值的阶段或过程，是增值或“开源”，也是实现其前一阶段或过程价值的阶段或过程。项目管理必须对各阶段或过程系统考虑、集成管理。

2.重视项目商务管理

在项目施工过程中仅做好成本管理仍然是不够的，应该继续开展商务管理，将部分项目成本管理纳入项目商务管理之中。项目施工过程并不是企业经营活动的结束，而是一个新的经营过程，建筑企业项目管理的核心不能仅局限于成本管理，还要在项目实施过程中再一次把握“开源”的机会。建筑企业项目管理的核心是项目商务管理。

项目施工过程中涉专业分包、材料、设备等各种资源的商务采购；项目施工周期长，会受工程变更、要素价格波动、工程款支付拖延、进度或工期延误、自然因素妨碍、政策调整等各种影响和合同价格波动的商务因素影响。商务管理要及时捕捉影响项目收益或成本变化的因素信息，强化项目实施过程中的动态管理，是公司经营工作在项目中的继续延伸。

3.重视质量事故和安全事故的冰山效应

质量事故和安全事故均具有“冰山效应”，特别是安全事故。事故发生后，人们见到的是赔偿、医疗等显性费用支出，这部分费用在整个事故费用中只占很少一部分，就像“冰山”，大家看见的是露出水面的10%，还有90%隐匿在水下。如，2021年7—12月，广西发生安全死亡事故37起，死亡39人。以每人赔偿100万元计，半年消耗3900万元的利润，这部分支出是显性成本。按广西“严管重罚、惩防并举”长效机制的要求，事故发生后，事故发生单位所有在建项目均要求停工整改。停工带来的人员窝工、机械停滞、设备设施租赁费、管理费、工期损失等隐性成本大幅增加，且质量事故、安全事故还会导致企业信誉损失、被暂停投标等隐性成本外溢现象，对项目成本的侵蚀具有明显的“冰山效应”。

4.重视工期时间成本增加

项目进度或工期延长，建筑市场要素价格波动的风险加大，项目的劳动力成本、管理费和措施费相应增加；同时项目部技术管理人员不能及时地退出，也会影响企业承接其他项目。

5.加强施工组织策划和实施

建筑产品的建造价由三大块组成：实体费用、施工单位的管理和措施费用、国家收取的税费。施工前对施工方案、施工设备、施工人员及材料等做好协同策划，实施过程中做好各种资源的均衡和协同配合，是实现施工现场精细化管理的基础。项目成本是控制出来的，如果不能一次成活，即意味着成本的增加。施工组织不仅要求做到建筑实体一次成活，而且要质量可靠和施工高效，缩短施工时间，避免质量缺陷所带来的实体费用中的显性成本和往后递延的隐性成本增加。