CEO复合职能背景与企业数字化转型

毛聚 李杰 张博文

(1.中国人民大学 商学院，北京 100872；2.全国哲学社会科学工作办公室 综合处，北京 100806)

一、引言

数字经济是中国寻求可持续发展的重要机遇，作为全球经济增长最快的领域，数字经济成为带动新兴产业发展和传统产业转型、促进就业和经济增长的主导力量，直接关系到全球经济发展的大格局，也关系着中国经济未来发展的新方向。2020年发布的《中共中央、国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》更是首次将数据列为五大核心要素之一，明确了数据资源的战略意义，指出我国应培育发展数据要素市场，使大数据成为推动经济高质量发展的新动能。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》则列示了七大数字经济重点产业、十大数字化应用场景，并强调了关键数字技术创新应用以及以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。

数字经济发展的微观着力点则在于企业数字化转型[1-3]。企业数字化转型是指企业积极拥抱人工智能、云计算、大数据、5G、物联网、区块链等数字化技术，同时将其融入自身战略、业务、组织与管理之中，对企业商业模式、组织活动、流程、业务模式和员工能力进行改造，进而提升企业的运营水平与经营效率，最终实现企业产业升级再造与高质量发展的过程[1-4]。现有研究发现企业数字化转型能提高股票流动性[3]、专业化分工水平[2]、投入产出效率[5]、经营绩效[6-7]，相应审计收费更低[4]。然而，现有研究大多聚焦于企业数字化转型的经济后果，较少涉及企业数字化转型的影响因素。显然，相较于经济后果研究，探讨数字化转型的影响因素对于企业如何优化资源配置与转型路线，进而促进数字化转型意义更为重大。其中，作为企业重要的决策制定者与执行者，总经理(chief executive officer，以下简称CEO)是企业数字化转型的重要影响因素[8-11]，即认为企业数字化转型是“一把手”工程(1)国际知名咨询公司埃森哲发布的《2021埃森哲中国企业数字转型指数研究》表明，58%的被访领军企业表示其数字化建设是由管理层，特别是由CEO负责建设。。

作为企业重要的决策制定者与执行者，CEO(管理层)一直是财务领域关注重点。传统代理理论关注企业如何有效激励与监督CEO(管理层)，引导CEO(管理层)制定与执行“帕累托最优”的决策以实现公司价值提升。然而，传统代理理论隐含的CEO(管理层)同质性前提难以与现实接轨，基于人口统计学、社会学以及心理学的CEO(管理层)越来越受到学术圈关注。高层梯队理论认为管理层的价值取向和认知能力会对企业的决策制定与执行产生显著影响，高管的不同特质相应将显著影响企业的决策制定与执行[12-13]，现有文献则基于高层梯队理论，讨论了高管年龄、性别、任期、个人经历等单一特质对企业经营决策存在显著影响[14-18]。事实上，高管不同特质间往往存在联系，并通过相互作用形成高管独特的决策风格[12-13,19-20]。与此类似，CEO过往不同职业经历之间相互联系与影响会形成CEO独特的个人烙印，从而产生烙印效应。现有文献发现，相较于单一职能背景CEO，复合职能背景CEO(职业经历更加丰富，更加多样化)往往在决策制定与执行中更具优势[19-24]。以万科集团创始人王石为例，早年的参军经历、基层经历、从政经历等职业经历塑造了其知识面宽广、综合技能强大、综合认知结构全面和社会资本丰富的特质，相应地万科亦早在2016年就启动了沃土计划(即万科企业数字化战略)，且成效显著(2)以2021年万科总部优秀新人奖获得者“崔筱盼”为例，“崔筱盼”并非真人，而是万科的首位数字化员工，是一个虚拟人，但凭借算法加成，她催办的预付应收逾期单据核销率达到91.44%。。因此，本文的研究问题是：(1)CEO复合职能背景能否促进企业数字化转型？(2)CEO复合职能背景的正面作用是否受到产权性质、股权制衡的影响？(3)CEO复合职能背景能否通过影响数字化转型进而促进公司价值提升？

为此，本文基于2011-2020年沪深A股上市公司数据，实证检验了CEO复合职能背景与企业数字化转型的逻辑关系。研究发现：第一，CEO复合职能背景与企业数字化转型呈现正向关系，将CEO职能背景区分为产出型职能背景、生产型职能背景、外围型职能背景发现，产出型职能背景有助于提升复合职能背景CEO对企业数字化转型的正向影响；第二，基于产权性质、股权集中度视角发现，CEO复合职能背景的积极效应在国有企业、股权集中度较低的企业中更为显著；第三，从公司价值视角讨论CEO复合职能背景影响企业数字化转型的经济后果发现，CEO复合职能背景有助于提高企业数字化转型程度，进而提升公司价值。

本文可能的贡献如下：第一，丰富了企业数字化转型影响因素的相关文献。已有文献从审计收费、股票流动性、投入产出效率、专业化分工水平、经营绩效等视角详细讨论了企业数字化转型的经济后果[2-7]，而鲜有涉及对企业数字化转型影响因素的探讨，本文则从CEO多元化职能背景视角对企业数字化转型影响因素进行研究，对现有企业数字化转型研究文献进行了有益补充；第二，丰富了CEO特质经济后果的相关文献。已有文献大多研究CEO单一特质的经济后果[14-18]，而鲜有涉及多元化职能背景CEO的经济后果，本文摒弃从CEO单一特质视角出发研究经济后果，从企业数字化转型角度检验了CEO多元化职能背景的经济后果，进一步丰富了CEO特质经济后果以及高层梯队理论的相关研究；第三，本文为如何在数字经济时代更好更快促进企业数字化转型提供了一定启示。作为企业产业升级再造与高质量发展的重要方式，如何在数字经济时代更好更快推动企业数字化转型是新时代的重要课题。本文研究结论对股东大会和董事会如何选聘管理层、进一步促进企业进行数字化转型具有一定的参考意义。

二、文献回顾

本文主要涉及CEO个人特质经济后果与企业数字化转型两个领域。关于CEO个人特质的经济后果，现有文献大多基于高层梯队理论，发现CEO年龄、性别、任期、个人经历等单一特质对企业经营决策存在显著影响[14-18]。如Jenter和Lewwllen(2015)[15]发现CEO年龄会对企业并购产生显著影响；邱煜(2019)[16]发现CEO贫困经历会抑制企业风险承担水平；高瑜彬和毛聚(2020)[17]发现，相较于非财务背景CEO，财务背景CEO有助于抑制企业异常审计费用；王放(2022)[18]发现CEO三线建设经历有助于提升所在公司慈善捐赠水平。事实上，在经济全球化加剧企业竞争、数字经济蓬勃发展、技术革命飞速发展的背景下，相较于单一职能背景CEO，CEO复合职能背景显得尤为重要，并在公司决策制定与执行中更具优势[19-24]。限于数据的可得性，仅有少量文献涉及CEO复合职能背景的经济后果，如Hu和Liu(2015)[21]发现复合职能背景CEO能有效缓解企业面临的融资约束；何瑛等(2019)[23]发现CEO复合职能背景有助于提升企业风险承担水平，并通过提升企业风险承担水平促进公司价值提升；赵子夜等(2018)[22]发现相较于“专才”型CEO，“通才”型CEO(即职业经历更加丰富，更加多样化)显著提升了企业创新投入以及企业创新产出，并证实了“通才”型CEO在跨界背景下的知识共享理论和成功自我复制理论；Custodio等(2017)[20]、何瑛等(2019)[24]的研究结论亦支持复合职能背景有助于企业创新；Custodio等(2013)[19]则检验了CEO复合职能背景是否对自身薪酬水平存在显著影响，并发现CEO复合职能背景有助于提升自身薪酬水平；汤倩等(2021)[25]发现复合职能背景CEO有助于企业进行技术资本积累。

企业数字化转型是指企业积极拥抱人工智能、云计算、大数据、5G、物联网、区块链等数字化技术，同时将其融入自身战略、业务、组织与管理之中，以寻求对企业商业模式、组织活动、流程、业务模式和员工能力进行改造，进而提升企业的运营水平与经营效率，最终实现企业产业升级再造与高质量发展的过程[1-4]。现有研究发现企业数字化转型能提高股票流动性[3]、专业化分工水平[2]、投入产出效率[5]、经营绩效[6-7]，相应审计收费更低[4]。而关于企业数字化转型影响因素的研究尚处于起步阶段，且不成体系。陈玉娇等(2021)[1]发现产业数字化能促进企业进行数字化转型，但地区数字经济对企业进行数字化转型没有显著影响；宋晶和陈劲(2021)[10]发现企业家社会网络越丰厚，企业越可能进行数字化转型；李华民等(2021)[26]发现相较于压力敏感型机构投资者，压力抵抗型机构投资者更能促进企业进行数字化转型；张黎娜等(2022)[27]发现供应链金融能显著促进企业进行数字化转型。

综上所述，一方面，现有文献大多关注CEO个人特质的经济后果，而较少涉及CEO复合职能背景的经济后果；另一方面，现有文献大多关注企业数字化转型的经济后果，而较少涉及企业数字化转型的影响因素。基于此，关于CEO复合职能背景经济后果与企业数字化转型影响因素的研究尚处于起步阶段，且尚未有文献涉及CEO复合职能背景是否影响企业数字化转型。更为重要的是，CEO凭借其复合职能经历能更好地促进和支撑企业进行数字化转型。因此，本文聚焦于CEO复合职能背景与企业数字化转型之间的逻辑关系，一方面从企业数字化转型的经济后果拓展至企业数字化转型的影响因素；另一方面从管理层个人单一特质经济后果拓展至复合职能背景经济后果，同时对高层梯队理论相关文献进行了有益补充。

三、理论分析及研究假设

CEO复合职能背景如何影响企业数字化转型，本文主要从烙印效应和资源效应两个视角来论述两者的逻辑关系。

第一，基于烙印效应视角，高层梯队理论认为，传统代理理论隐含的CEO(管理层)同质性前提难以与现实接轨，且管理层的价值取向和认知能力会对企业的决策制定与执行产生显著影响，高管的不同特质相应地将显著影响企业的决策制定与执行[12-13]，烙印理论则进一步从生物学视角具体阐述了高管不同特质如何形成自身独特烙印从而影响企业的决策制定与执行[28]。那么，CEO过往不同职业经历相互作用会形成自身独特烙印，从而显著影响企业决策制定与执行。作为企业重要的战略决策，数字化转型则是将数字技术融入企业各个方面以寻求组织重构，然而数字化转型对于企业来说，既是机遇也是挑战。企业进行数字化转型有助于优化效率、优化管理、优化服务，创造新价值。企业进行数字化转型的主要挑战包括：企业内部存在较大认识分歧；无法找到数字技术与业务场景融合的切入点；组织内部协同困难且难以打破原有部门边界和利益壁垒(3)见腾讯研究院所发布的《中国数字经济发展观察报告(2021)》，全书内容见http://www.100ec.cn/detail--6604996.html。。一方面，有研究表明复合职能经历会使得CEO知识面更加宽广，综合技能更为强大，具备更为综合的认知结构，且能识别企业的重大机遇与挑战[21-24]。因此，在面临企业数字化转型机遇时，相较于单一职能背景CEO，复合职能背景CEO在认知能力上更为出色，更能意识到数字化转型对企业的重要性，从而抓住企业数字化这一重大机遇进而进行组织重构以提升企业价值。另一方面，有研究表明复合职能背景CEO能有效减少语义偏差，有助于想法的分享和理解，更容易和其他高管团队成员保持良好的关系，与各方增加深度交流，促进部门间合作[29-31]。因此，在面临企业数字化转型挑战时，相较于单一职能背景CEO，复合职能背景CEO更能消除企业内部分歧，更能加强企业内部组织协同，更容易获得各部门充分信任与通力支持，从而能使企业数字化转型战略得到更好执行。

第二，基于资源效应视角，新经济社会学中的嵌入性理论(embeddedness theory)认为，管理层在社会中的经济行为均嵌入管理层的社会网络联结中，从而形成社会资本的“雏形”[32]。资源基础理论认为，社会关联(social connections)凭借其拓宽信息来源，并提高信息的信息质量、相关性和及时性缓解信息不对称从而成为有价值的社会资源[19-21]；与此同时，社会关联凭借其积累的社会网络拓展融资渠道缓解融资约束从而成为有价值的社会资源。作为重要的战略决策，企业数字化转型具备资源依赖性属性[23-24]。换言之，企业进行高风险高回报的数字化战略转型需要强有力的社会资本进行支撑(4)企业进行数字化转型的主要挑战除企业内部存在较大认识分歧、难以协同外，高风险高投入也是企业面临的现实难题，有一半及以上的受访者认为目前的初期数字化转型暂无明显效果或收益，且70%的数字化转型均以失败告终。详见腾讯研究院发布的《中国数字经济发展观察报告(2021)》，全书内容见http://www.100ec.cn/detail--6604996.html。。一方面，决策不确定性大多源于投资机会和投资项目的信息不对称，与此类似，作为一项复杂的系统工程，企业进行数字化转型决策时往往面临较大的信息不对称。因此，相较于单一职能背景CEO，复合职能背景CEO凭借其过往丰富的职业经历能够高效获取更多非冗余信息[23-24]，从而缓解企业进行数字化转型决策时所面临的信息不对称，更好地支撑企业进行数字化转型。另一方面，有研究表明学术背景CEO有助于缓解企业融资约束[33]，相应地杜勇等(2017)[34]发现金融背景CEO亦有助于缓解企业融资约束。因此，作为一项高投入的系统工程，企业进行数字化转型往往需要庞大的资金支撑。相较于单一职能背景CEO，复合职能背景CEO凭借其过往丰富的职业经历能够从外部带来社会资源，特别是财务资源，从而更好地支撑企业进行数字化转型。

综上所述，一方面，基于高层梯队理论与烙印理论，复合职能背景CEO过往丰富的职业经历所形成的个人烙印效应不仅有助于企业更好地把握进行数字化转型的机遇，而且能更好地促进企业数字化转型战略落地执行；另一方面，基于嵌入性理论与资源基础理论，复合职能背景CEO过往丰富的职业经历所带来的资源效应不仅有助于缓解企业进行数字化转型决策时的信息不对称，而且有助于缓解企业进行数字化转型所面临的融资约束。基于此，本文提出假设1。

H1CEO复合职能背景能促进企业进行数字化转型。

四、研究设计

(一)模型设定与变量说明

为检验CEO复合职能背景与企业数字化转型之间的逻辑关系，本文构建式(1)。

DIGITi,t=β0+β1MULTi,t+β2SIZEi,t+β3LEVi,t+β4ROAi,t+β5GROWTHi,t+β6AGEi,t+β7SRi,t+β8INDi,t+β9BOARDi,t+Industry+Year+ui,t

(1)

被解释变量：企业数字化转型(DIGIT)，参考袁淳等(2021)[2]、吴非等(2021)[3]，先构建数字化转型关键词词典，然后统计年报中管理层经营与讨论(MD&A)关键词的次数并加1后取对数，作为衡量企业数字化转型的指标。构建的数字化转型关键词词典见表1。具体而言，本文先用Python爬虫技术等从巨潮资讯网、上交所官网和深交所官网爬取了上市公司年度报告，用Python的“pdfminer”库将所有pdf文件的年报转为txt文件，再使用Python中文分词“jieba”库将年报的txt文件分词，并进行词频统计，在此基础上，对其进行对数化处理。

表1 企业数字化转型关键词

控制变量：参考Hu和Liu(2015)[21]、赵子夜等(2018)[22]、张栋等(2021)[37]，控制如下变量：公司规模(SIZE)、资产负债率(LEV)、盈利能力(ROA)、公司成长性(GROWTH)、上市年龄(AGE)、高管持股比例(SR)、独立董事比例(IND)、董事人数(BOARD)。此外，本文还控制了年度和行业固定效应，行业按照证监会2012年颁布的行业分类标准，制造业按照三级代码分类，除制造业外按照一级代码分类(5)由于部分公司行业存在变更，为更准确地估计CEO复合职能背景与数字化转型的逻辑关系，本文基于存在行业变更数据来对行业进行分类。。具体变量测度见表2。

表2 变量定义

(二)样本选择和数据来源

本文选取2011-2020年沪深A股上市公司为初选样本，剔除金融类上市公司、被ST和PT的公司以及数据缺失样本。企业数字化转型数据通过Python爬虫技术获取年报，并基于词典法的年报文本分析获取，其余数据来源于CSMAR数据库。此外，为减少极端值的影响，本文对连续变量进行了上下1%分位数的缩尾处理(Winsorize)。

五、实证研究与分析

(一)变量的描述性统计

表3报告了变量的描述性统计结果。由表3可知，DIGIT平均值为2.11，最大值为5.34，最小值为0，标准差为1.41，说明不同企业数字化转型程度存在较大差异；MULT平均值为1.88，中位数为2，说明CEO大多具备2种及2种以上的职能背景。其余变量与已有文献一致，均在合理范围之内。

表3 主要变量的描述性统计

(二)单变量分析

考虑到企业数字化转型(DIGIT)为连续变量，本文采用哑变量(MULT_DUM)来进行单变量分析。表4报告了单变量分析结果，由表4可知，DIGIT在MULT_DUM=1和MULT_DUM=0两类样本中的均值分别为2.05和2.15，两者差异在1%水平上显著，初步验证了本文假设。

表4 单变量分析

(三)主回归结果分析

表5报告了主回归的回归结果。从表5列(1)单变量回归分析的结果可知，MULT回归系数为0.05，在1%的水平上显著；从加入控制变量(未加入年度固定效应和行业固定效应)的列(2)结果可知，MULT回归系数为0.05，在1%的水平上显著，从加入所有控制变量的列(3)结果可知，MULT回归系数为0.04，在1%的水平上显著，从经济意义上来看，CEO的职业经历中每增加一个部门经历，数字化转型程度增加4.08%(e0.04-1)，本文假设得到验证，说明复合职能背景CEO有助于促进企业进行数字化转型。为减少随个体不变遗漏变量对本文实证结果的影响，本文在式(1)的基础上控制公司固定效应，回归结果见表5列(4)。从表5列(4)可知，MULT回归系数仍在5%的水平上显著为正，说明在控制随个体不变遗漏变量的影响后，本文研究结论依旧稳健。如前所述，本文采用两种方法对CEO复合职能背景进行重新测度。表5列(5)报告了采用哑变量(MULT_DUM)的回归结果，MULT_DUM回归系数仍在1%的水平上显著为正；表5列(6)报告了采用另一种复合职能背景度量方法(MULT1)的回归结果，MULT1回归系数仍在1%的水平上显著为正，说明CEO复合职能背景测度并不影响本文研究结论。

表5 CEO复合职能背景与企业数字化转型回归结果

由于复合职能背景CEO为本文的关键变量，为进一步增强研究结论的稳健性，本文进行了以下稳健性检验：考虑到数字化转型体现在年报中可能存在滞后效应，对模型的核心解释变量滞后一阶、二阶、三阶，表6归总报告了上述回归结果。表6列(1)报告了核心解释变量滞后一阶的回归结果；表6列(2)报告了核心解释变量滞后二阶的回归结果；表6列(3)报告了核心解释变量滞后三阶的回归结果。由表6可知，MULT回归系数均在1%的水平上显著，说明滞后核心解释变量并不影响本文研究结论。

表6 滞后核心解释变量的稳健性检验结果

如前所述，根据高层梯队理论，CEO不同特征将显著影响企业的决策制定与执行[12-13]。基于此，本文在式(1)基础上控制CEO其他个人特征，以避免遗漏变量对本文研究结论的干扰。参考高瑜彬和毛聚(2020)[17]，本文控制如下变量：CEO年龄(CEO_AGE)；CEO学历(CEO_DEGREE)，中专及中专以下CEO_DEGREE取1，大专CEO_DEGREE取2，本科CEO_DEGREE取3，硕士研究生CEO_DEGREE取4，博士研究生CEO_DEGREE取5，部分缺失数据按照行业/年度中位数进行补足；CEO性别(CEO_SEX)，男性CEO取1，否则取0；CEO薪酬(CEO_SALARY)，采用CEO薪酬的自然对数来衡量；CEO持股(CEO_SHAREND)，期末CEO持股取1，否则取0；CEO是否兼任董事长(DUAL)，CEO兼任董事长取1，否则取0。回归结果见表7列(1)，从表7列(1)可知，MULT回归系数仍在5%的水平上显著为正，说明在控制CEO其他个人特征的影响后，本文研究结论依旧稳健。

如前所述，产业数字化和地区数字经济等宏观因素是影响企业数字化转型的重要因素[1]，本文在式(1)通过控制行业固定效应能一定程度控制产业数字化对本文研究结论的影响。基于此，本文在式(1)基础上控制公司所在地省份固定效应和GDP增速(GDP_GROWTH)以减少宏观层面遗漏变量对本文研究结论的干扰(6)本文在表4列(4)控制了公司个体固定效应来进行稳健性测试，其实质是控制了所在省份随时间不变遗漏变量的影响。。回归结果见表7列(2)，从表7列(2)可知，MULT回归系数仍在5%的水平上显著为正，说明在控制宏观因素影响后，本文研究结论依旧稳健。

表7 加入其他控制变量的回归结果

除改变变量测度和增加控制变量进行稳健性测试外，本文还采用倾向得分匹配(PSM)来进行稳健性测试。倾向得分匹配具体步骤如下：(1)以CEO是否具备复合职能背景(MULT_DUM)作为被解释变量，在式(1)控制变量基础上，加入CEO年龄(CEO_AGE)、CEO学历(CEO_DEGREE)、CEO性别(CEO_SEX)、CEO薪酬(CEO_SALARY)、CEO持股(CEO_SHAREND)、CEO是否兼任董事长(DUAL)作为外生变量，并采用Logit回归，计算倾向得分值；(2)依据倾向得分值，按照1对1最近邻匹配等原则进行有放回的配对；(3)将匹配后的样本进行多元回归分析。

所以，新农村综合自助服务区让移动化、碎片化的农户消费观成为现实，将效率提升到极致。在对数字化改造的今天，新农村综合自助服务区作为无人售卖领域的新尝试，飞入寻常百姓家或许只差一股春风。

表8报告了倾向得分匹配的回归结果。表8列(1)报告了采用有放回的1对1最近邻匹配的回归结果；表8列(2)报告了采用有放回的1对2最近邻匹配的回归结果；表8列(3)报告了采用有放回的1对4最近邻匹配的回归结果；表8列(4)报告了采用有放回的1对4最近核匹配的回归结果。由表8可知，MULT回归系数均在1%的水平上显著，说明采用PSM进行稳健性测试后，本文研究结论依旧稳健。

表8 倾向得分匹配回归结果

(四)内生性问题

企业数字化转型涉及前沿科技和多部门合作，因而企业会倾向于选用具有复合职能背景的CEO，导致回归模型的误差项包含潜在因素，会同时影响企业数字化转型和选聘具有复合职能背景CEO，导致本文实证模型存在潜在的内生性问题。因此，本文采用工具变量法、双重差分法来解决潜在的内生性问题。

1.工具变量法

参考汤倩等(2021)[25]，本文采用同省份同行业同年份内CEO职能背景数量其他公司的均值(MULT_MEAN)作为CEO复合职能背景(MULT)的工具变量。表9报告了采用工具变量的回归结果。表9列(1)报告了工具变量第一阶段的回归结果，由表9列(1)可知，MULT_MEAN回归系数在1%的水平上显著为正，满足相关性条件(7)Cragg-Donald Wald F statistic结果显示为1745.47，Kleibergen-Paap Wald rk F statistic结果显示为1030.58，均拒绝弱工具变量的原假设。；表9列(2)报告了工具变量第二阶段的回归结果，由表9列(2)可知，MULT回归系数在1%的水平上显著为正，说明在采用工具变量解决潜在内生性问题后，本文研究结论仍旧成立。此外，本文尝试采用将CEO复合职能背景滞后一阶(LMULT)作为CEO复合职能背景(MULT)的工具变量。回归结果列示于表9列(3)(8)Cragg-Donald Wald F statistic结果显示为9349.72，Kleibergen-Paap Wald rk F statistic结果显示为6158.66，均拒绝弱工具变量的原假设。、列(4)，从表9列(3)、列(4)可知，采用不同的工具变量并不影响本文研究结论。

表9 工具变量法的回归结果

2.双重差分法

为进一步解决内生性问题，利用CEO由单一职能背景变更为多职能背景这一相对外生事件，本文采用双重差分法来减少内生性对本文研究结论的干扰。参考汤倩等(2021)[25]，本文将CEO从单一职能背景变更为多职能背景定义为实验组，TREAT取值为1，否则取0。对于实验组而言，CEO职能背景变更前POST取值为0，否则取1。表10报告了双重差分的回归结果。由表10可知，表10列(1)报告了控制年度固定效应和行业固定效应的回归结果，交乘项POST×TREAT回归系数显著为正，这说明CEO从单一职能背景变更为多职能背景将促进企业进行数字化转型。表10列(2)在列(1)基础上控制CEO个体固定效应，交乘项POST×TREAT回归系数仍显著为正。考虑到实验组和对照组可能在某些方面存在差异，因而本文采用倾向得分匹配(PSM)来消除两组样本之间的差异。表10列(3)报告了PSM-DID的回归结果，由表10列(3)可知，交乘项POST×TREAT回归系数仍显著为正。

表10 双重差分法的回归结果

六、进一步分析

(一)区分不同职能背景

根据高层梯队理论，CEO个人特征将显著影响企业的决策制定与执行。那么，CEO不同职业经历是否会对CEO复合职能背景发挥其应有作用产生显著影响。根据Hambrick和Mason(1984)[12]，本文将职能背景分为三类，分别是产出型职能背景(output career background)、生产型职能背景(production career background)、外围型职能背景(peripheral career background)。参考张进华和袁振兴(2011)[38]，本文将研发背景和市场背景定义为产出型职能背景，将生产背景和财务背景定义为生产型职能背景，将法律背景和人力资源背景定义为外围型职能背景。基于此，本文进一步检验产出型职能背景、生产型职能背景、外围型职能背景对CEO复合职能背景影响企业数字化转型是否存在显著影响。为此，本文在式(1)基础上，采用交乘方式来验证CEO产出型职能背景、生产型职能背景、外围型职能背景如何影响CEO复合职能背景的积极效应。

表11 不同职能背景影响的回归结果

(二)CEO复合职能背景、产权性质、企业数字化转型

公有制经济是中国经济中的重要一环。那么，产权性质是否会对CEO复合职能背景发挥其应有作用产生显著影响呢？基于此，本文进一步检验产权性质(STATE)(9)当公司为国有企业STATE取值为1，否则取0。对CEO复合职能背景影响企业数字化转型是否存在显著影响。为此，本文在式(1)基础上，采用交乘方式来验证产权性质如何影响CEO复合职能背景的积极效应。表12列(1)报告了上述回归结果，由表12列(1)可知，产权性质(STATE)与CEO复合职能背景(MULT)的交互项在1%水平上显著为正，上述结果说明相较于民营企业，在国有企业中，CEO复合职能背景更能促进企业进行数字化转型。可能的原因是：国有企业天然存在所有者缺位，作为公司的“一把手”，受到权力制约相对较少[39]，且国有企业CEO被解聘概率相对小于民营企业，对因数字化转型失利而被解聘的担忧相应减少。因此，相较于民营企业，国有企业CEO个人特质对企业决策的影响能更好体现，从而复合职能背景赋予CEO的广阔的交际网络、丰富的相关知识和敢于冒险的精神在国有企业中能具备更大的发挥空间，从而更有利于企业进行数字化转型。因此，与非国有企业相比，国有企业CEO复合职能背景对企业数字化转型的促进作用更显著。

表12 产权性质和股权集中度的调节效应检验结果

(三)CEO复合职能背景、股权集中度、企业数字化转型

股权结构相对集中是很多企业的一大特点。那么，股权结构相对集中又是否会对CEO复合职能背景发挥其应有作用产生显著影响呢？基于此，本文进一步检验股权集中度(TOP10)(10)采用公司前十大股东持股比例来衡量。对CEO复合职能背景影响企业数字化转型是否存在显著影响。为此，本文在式(1)基础上，采用交乘方式验证股权集中度如何影响CEO复合职能背景对企业数字化转型的积极效应。表12列(2)报告了上述回归结果，由表12列(2)可知，股权集中度(TOP10)与CEO复合职能背景(MULT)的交互项在1%水平上显著为负，上述结果说明CEO复合职能背景对企业数字化转型的促进作用在股权集中度较低的公司中更显著。可能的原因是：由于数字化转型对企业影响更为深远，相较于其他经营决策，股东会更倾向于参与企业数字化转型的决策。当企业股权结构更为集中时，控股股东通过直接纵向兼任或者委派代理人担任董事(高管)影响公司经营决策的权力更大，即在公司“一言堂”的可能性更大，因而CEO复合职能背景对企业数字化转型的显著影响将削弱。因此，与股权相对集中的公司相比，CEO复合职能背景对企业数字化转型的促进作用在股权集中度较低的公司中更为显著。

(四)CEO复合职能背景、企业数字化转型、公司价值

已有研究表明，数字化转型有助于企业通过降低成本、提高资产使用效率、增强创新能力三个方面提升公司价值[6]。为此，本文拟从公司价值视角讨论CEO复合职能背景影响企业数字化转型的经济后果。基于此，本文构建如下中介检验模型，以探讨CEO复合职能背景是否通过影响企业数字化转型进而提升公司价值。

TOBINQi,t=β0+β1MULTi,t+β2SIZEi,t+β3LEVi,t+β4ROAi,t+β5AGEi,t+β6SRi,t+β7INDi,t+β8BOARDi,t+Industry+Year+ui,t

(2)

DIGITi,t=β0+β1MULTi,t+β2SIZEi,t+β3LEVi,t+β4ROAi,t+β5AGEi,t+β6SRi,t+β7INDi,t+β8BOARDi,t+Industry+Year+ui,t

(3)

TOBINQi,t=β0+β1MULTi,t+β2DIGITi,t+β3SIZEi,t+β4LEVi,t+β5ROAi,t+β6AGEi,t+β7SRi,t+β8INDi,t+β9BOARDi,t+Industry+Year+ui,t

(4)

公司价值(TOBINQ)采用市场价值与其重置价值之比来衡量，由于TOBINQ同时能衡量公司成长性(GROWTH)，在控制变量中并未加入公司成长性(GROWTH)这一控制变量。表13报告了上述回归结果。表13列(1)报告了式(2)的检验结果；表13列(2)报告了式(3)的检验结果；表13列(3)报告了式(4)的检验结果。由表13列(1)可知，MULT回归系数在1%的水平上显著为正，说明CEO复合职能背景有助于提升公司价值；由表13列(2)可知，MULT回归系数在1%的水平上显著为正，说明CEO复合职能背景有助于企业数字化转型；由表13列(3)可知，MULT回归系数在1%的水平上显著为正，DIGIT回归系数在1%的水平上显著为正，说明数字化转型是CEO复合职能背景影响公司价值的部分中介因子，即CEO复合职能背景能通过影响企业数字化转型提升公司价值。

表13 CEO复合职能背景、企业数字化转型、公司价值的回归结果

七、研究结论与启示

在数字经济规模不断扩大、对GDP贡献不断增强的背景下，数字化已然成为当今经济的主要推动力(11)根据《中国数字经济发展白皮书(2021)》统计数据，2020年在新冠肺炎疫情冲击和全球经济下行叠加影响下，我国数字经济依然保持9.7%的高位增长，是同期GDP名义增速的3.2倍多，且我国数字经济增加值规模从2005年的2.6万亿扩张到2020年的39.2万亿，占GDP比重占比从14.2%增加至38.6%。，且将在未来经济发展中继续发挥更大的助力、助推、赋能作用。作为“一把手”工程，企业数字化转型则是企业高质量发展的重要引擎、构筑国际竞争新优势的有效路径、构建创新驱动发展格局的有力抓手。那么，作为企业重要的决策制定者与执行者，CEO的职能背景是否影响以及如何影响企业数字化转型是十分重要的现实话题，且现有文献并未涉及。为此，本文利用2011-2020年沪深A股上市公司为研究对象，实证检验了复合职能背景CEO是否影响以及如何影响企业数字化转型。研究发现，CEO复合职能背景有助于促进企业进行数字化转型，这一结论在更换解释变量、倾向得分匹配、加入工具变量、双重差分后仍然成立。其次，将职能背景区分为产出型职能背景、生产型职能背景、外围型职能背景三类发现，产出型职能背景更有助于提升复合职能背景CEO对企业数字化转型的正面作用。再次，区分产权性质、股权集中程度后发现，CEO复合职能背景对企业数字化转型的正向影响在国有企业和股权集中度较低的企业中更为显著。最后，从公司价值视角讨论CEO复合职能背景影响企业数字化转型的经济后果发现，CEO复合职能背景有助于提高企业数字化转型程度，进而提升公司价值。

结合以上本文研究结论，可为未来推进企业数字化转型带来以下几点启示，同时也是本文现实价值和贡献所在：

第一，在数字经济已然成为当今经济主要增长点的背景下，企业进行数字化转型势在必行，这是企业抓住新经济风口的重要机遇，同时也是一项重大挑战(12)正如孙正义在2013年7月23日软银世界大会上发表的著名演讲《向世界挑战》中所说，“要么数字化，要么‘灭亡’”。，尤其对于一些实体经济型企业，数字化转型关乎企业未来在行业中的发展与地位。企业要重视人才在数字化转型中所占据的重要地位，实施“人才强企”战略，积极集聚一批视野开阔、前瞻性强、知识储备丰富、富有冒险精神且勇于改革的数字化人才队伍，尤其对于CEO这种重要职位人选，更要综合考量其各方面的综合能力，以满足企业数字化转型所需，比如本文所得结论，具有复合职能背景的CEO更有助于企业数字化转型，那么是否具有复合职能背景就应成为具有数字化转型需求的企业在选聘CEO时需要考量的因素之一。

第二，企业开展数字化转型所需垂直领域知识体系纵深很大，需要企业管理层和员工都要具备一定复合型知识体系和复合型思维，同时数字化转型涉及到企业各个部门，需要企业各个部门通力合作，才能达到一定效果，因此各个部门之间有效的沟通协作又显得尤为重要。因此企业要加强对员工的培养和锻炼，实施轮岗制度，通过轮岗可以使员工更加全面地熟悉企业业务，提升员工的全局意识以及复合思维能力，着力打造既熟悉业务、又懂管理的复合型人才，同时，轮岗制度又使员工得以熟悉各个部门情况，有助于今后各个部门在工作中的高效协作。另外，企业培养和延揽人才时还应考虑不同职能部门对人才塑造的差异性，对目标人才在结合其自身知识和工作背景前提下应予以特殊培养，比如本文研究结论发现具有产出型复合职能背景的CEO更有助于促进企业数字化转型，那么企业更应将目标人才放入研发部门和市场部门予以培养，或在招聘时对同时具有研发部门和市场部门工作经历的人才予以重点关注。

第三，不管对于国有企业，还是非国有企业，都应“不拘一格降人才”，积极采用市场化流程选聘管理层，同时股东大会、董事会或者上级主管部门应赋予管理层更大自主权，充分发挥管理层在企业中的治理才能。另外，在任何企业中都应积极避免“一言堂”现象的出现，要注重集思广益，在实施重大战略时充分倾听各方意见，从而保证企业可以稳健运行。

第四，为促进企业数字化转型，进而发展壮大我国数字经济产业，不仅企业主体要积极主动响应，政府、高校、科研院所等部门也要结合各自实际积极作为。对于政府部门，要积极主动帮助企业解难纾困，比如实施人才补贴政策，帮助企业延揽急需短缺人才，对数字化转型企业在税收、金融、资金补贴等方面予以政策支持等。高校和科研院所等部门在人才培养方面，要完善学科体系，注重培养学生的复合知识体系能力和复合型思维，同时注重和企业产业实际对接，了解企业和产业需求，做到前瞻性、精准性培养人才。