稻盛和夫

崔传刚

企业家，2022年8月24日去世，享年90岁

二战后日本经济快速复苏，在此期间，一大批优秀的企业家和管理者应运而生，这其中就包括被誉为“经营之圣”的稻盛和夫。稻盛和夫创办了京瓷和KDDI这两大日本公司;在年逾七旬时，又负责日本航空重组，并最终使其扭亏为盈。他试图将略显神秘的东方哲学同源自西方的企业经营管理合二为一，并因此在日本以及中国收获了一大批忠诚“信徒”。

2022年8月24日，稻盛和夫因自然衰老，于京都家中去世，享年90岁。

挫折中成长

1932年1月，稻盛和夫出生于日本九州南部鹿儿岛。幼年时，他的父亲是一位独立印刷工，母亲则主要负责养育包括稻盛和夫在内的七个孩子，全家生活相当拮据。但不管情况如何，整个家庭保持着团结和睦。稻盛形容父亲是处处小心谨慎的那种人，但母亲却总是乐观坚韧，至于他自己的秉性，则恰巧是父亲和母亲性格的结合体。

文盲父母不太重视孩子的教育，而稻盛和夫似乎也不是一个十分聪明的孩子。他在小学时成绩不佳，根本无法考上名校初中，即便在复读一年后仍旧落榜，最后只得在普通中学里继续学业。更令他痛苦的是，很小的时候就被传染了肺结核。这段差点使他丢掉性命的病祸，令他童年时就开始思考人生和命运，而这也为他后来潜心个人哲学埋下伏笔。

1945年日本战败，稻盛家的房屋和印刷机也在空袭中化为灰烬，加上战后通货膨胀侵蚀，一家人的生活更为艰难。面对窘迫的情况，稻盛和夫一边坚持高中学业，一边开始“创业”以补贴家用。他想到的办法是让家里人制作纸袋，自己负责寻找销路。

以一个推销员的标准来衡量，稻盛的工作可以说做得相当成功，他凭借一股子韧劲，接连打入新市场，拿下了不少“大”客户，最后甚至到了订单多到家里忙不过来的地步。为了解决人员短缺，他聘请了一个刚初中毕业的孩子来做他人生中的第一个员工。

但卖纸袋并不是好生意，顶多让家人不饿肚子，却无法让稻盛和夫摆脱各种人生挫折。尽管他在高中阶段发奋学习，成绩提高了不少，但因为经济条件限制，最终还是放弃了心仪的大学，在离家较近的鹿儿岛大学就读。他常年穿一件夹克和一双木屐，买不起参考书，更不敢选择需要添置器材的身体锻炼科目。他继续一边上学一边打零工，甚至在百货公司做过警卫员。对于一个要强的男孩子而言，青春期时的穷困往往更能带来刻骨铭心的羞耻和挫败感。稻盛和夫显然也有这种强烈的感受，所有的青春挫折，最终变成了一种让他铭记一生的特殊体验。

1955年大学毕业，稻盛和夫再次遭遇人生挫折。在这一年，日本的军需品生产繁荣暂告一段落，整个国家就业形势也严峻起来，别说鹿儿岛大学这样不知名学校的毕业生，就连那些名校学生也很难找到心仪的工作。

稻盛和夫大学时练过空手道，因此，四处求职无门的他一度想加入黑社会，做个知识型黑帮分子。他也曾抱怨过命运不公，但对家庭的责任感最终还是占了上风。

懷着隐忍再隐忍的心情，他接受了命运安排，到京都一家制造专业陶瓷的企业上班。

这家名为松风工业的公司业绩并不理想，实际上已经徘徊在破产边缘。很多新招进来的员工很快跳槽，稻盛和夫也曾有过同样的打算。但阴差阳错之中，他并没有找到其他机会，因此被迫留了下来，并且在这家公司里待了足足三年多。谁曾想到，这个被动的选择，最后成了他命运的转折点。

成就第一名的事业

由于一直心无旁骛地专注于研发，稻盛和夫很快在其专业上取得了几项关键突破，其中比较重要的是他提出用镁橄榄石来制作电视显像管里的高频绝缘体，并且将其用于规模化生产。20世纪50年代，正是电视机在日本大范围普及并实现关键组件国产化的时期，他的这样一项发明改进，其意义不言而喻。

这些成就让稻盛和夫在公司站稳了脚跟，他很快就成为一个科室的实际领导人。

但更关键的是他从中收获自信，如果说之前的他还在为命运坎坷而苦恼，现在的他则已经觉得可以克服一切困难，甚至敢于期望站到世界之巅。他最终辞职并且自立门户的底气也正来源于此。

1959年，稻盛和夫正式和松风工业决裂，与其他七名同事共同创建了京都陶瓷株式会社，也就是后来的京瓷集团。当时，稻盛只有27岁，而其他人的年龄也多在20岁出头。他们初生牛犊不怕虎，从自立门户的第一天起，便立志要成为本行业甚至世界第一名。

很多人对这些年轻人的能力表示质疑，出资人也做好了赔掉一切的打算，但历史却证明，京瓷诞生的正是时候。当时日本最主要的电视机厂松下电子很快就找上门，订购了大量镁橄榄石陶瓷制品。京瓷也一鸣惊人，在开业的第一年就取得了300万日元的盈利。

进入20世纪60年代，伴随美国太空项目推进、硅谷的诞生以及计算机行业发展，市场对半导体集成电路的需求大增，京瓷也趁着这股风潮，进一步将自己的业务扩展到了美国市场，并且研发出一系列陶瓷半导体封装工艺。仙童、英特尔以及IBM公司，都陆续成为京瓷的客户。京瓷如愿变成了一家能在行业站住脚的企业，并于1971年上市。1975年9月，京瓷股票的价格一度超过索尼，成为日本第一。

随着公司规模扩张，稻盛和夫也开始不断总结自己的管理方法，并研创出一套独特的经营思想。他认为，一旦企业规模过分庞大，其效率就会下降。因此为了充分发挥个人能力，企业就必须保持一种创业之初的状态，让人人都成为经营者。因此他创造出了一套叫做阿米巴的管理体系。在这个体系之下，公司被划分为一个个更小的组织，这些组织自主经营，独立核算，而且能够随着环境的变化而变化。

但稻盛也明白，阿米巴或许有利于个人能力发挥，但也可能会因为过分强调利己而导致企业的整体利益受损。所以他又提出，员工必须要有“关爱之心，利他之心”，也就是说，员工之间既要充分竞争，又要互相体谅。利他哲学是阿米巴经营模式的基础，两者必须融为一体。

稻盛和夫起初以这种经营哲学指导京瓷的发展，后续又将其注入到他创立的企业第二电电（DDI）之中。20世纪80年代初，在新自由主义风潮之下，日本也开始对其电信等行业进行拆分，企图通过私有化方式提升这些垄断行业的效率。稻盛和夫敏锐意识到了其中的机会，他马上以京瓷为基础，并联合索尼、三菱商社等大财团，共同组建成第二电电公司，开始涉足日本通信业。

关于经营的哲学

20世纪80年代，稻盛和夫开办了以宣扬其经营哲学为核心的“盛和塾”，旨在以此培养年轻一代经营者。盛和塾看重理念传授，因为在稻盛看来，企业经营最关键还是要看领导者所秉承的理念和哲学。

这确实算是独辟蹊径。在西方，管理学家们总在想方设法去除管理的艺术色彩，以求建立更为科学的模型，取得更具普适性的结论。但稻盛和夫却完全逆向而行，他更多是在用具有东方色彩的哲学方法来给管理寻找出路。西方管理强调组织建设，而稻盛却似乎更强调个人修为。

这样的做法难免引发争议。一方面，稻盛和夫那些定性式的表达，的确更容易被东亚大众接受。例如，在很多中国人眼中，他关于“敬天爱人”的说法像极了王阳明心性学说。也正是因此，他成了中国人最容易接受的管理思想家，其作品的畅销程度，简直要超过其他管理学者的总和。

无论京瓷还是他后来创立的第二电电，其后续的擴张都在很大程度上依赖多元化业务和并购。京瓷在20世纪70年代就开始经营人造宝石等非核心业务，后来则通过不断收购，持续扩展和改变经营方向。第二电电则在后续的激烈竞争中选择同对手合并，从而组建成为全日本第二的电信运营商KDDI。用传统的理论看，多元化和并购都不过是企业优化自身竞争力和谋取利润的手段，但稻盛和夫却说，这么做都是出于利他之心。利他是稻盛经营思想的核心之一，但在很多外人看来，是一个定义非常模糊的术语。

有分析者说，在重视资本效率的今天，稻盛和夫的管理方式显得过时了，甚至有点过于奇特。能证明这一点的是，这十几年来京瓷本身的发展也并不算优异。另外，中国也有不少企业试图复制阿米巴体系，却最终没能获得成功。这也让稻盛和夫的理论受到质疑：他的那些思想，是否有过多的个人痕迹，又是否只是一种适用于20世纪日本上升时期的精神产物？

但在争议之外，我们仍必须承认，稻盛和夫的思想中不乏诸多深刻的见解。尤其是他提出的重视利益相关者，重视长期增长，保持高管的薪酬合理性，避免资本主义的贪得无厌等主张，仍然是今天我们这个社会需要认真思考并且亟待解决的重大问题。

（作者为互联网媒体从业者;编辑：臧博）