浅析RBRVS在医院运营管理中的应用

张爱军 河北省沧州中西医结合医院

随着我国医疗事业改革发展，对医院的运营管理要求越来越高，虽然医院财政投入增加、硬件设施不断完善，但在运营管理方面仍存在问题。为了进一步提高医院运营管理效率和水平，应构建科学合理的运营机制，通过引入RBRVS促使医院运营管理更加规范高效，同时符合医疗卫生行业要求。RBRVS有利于增强医院服务效率、服务质量和经济效率，因此，要以RBRVS为基础，打造符合医院实际发展现状的运营管理机制，在保证医疗质量的基础上，合理降低成本投入，为医院的持续性发展创造良好条件。

一、RBRVS基本原理

20世纪80年代末期美国面临着医疗资源过度浪费的问题，并且医师费用不断增长，为了改善这一问题才诞生出RBRVS“以资源投入为基础的相对价值”，由哈弗大学专家提出，通过加强医疗资源分配把控，彻底替代以往收费项目为基础的支付形式。RBRVS可以将医院运营管理进行细化、量化，比如，医生的具体工作内容、强度以及难度，需要承担哪些责任等，同时建立较为完善的考核制度，对医生工作进行更加准确的评价。除此之外，RBRVS还会应用在医院各项资源消耗量的评价中，以此来避免出现不必要的资源浪费，而RBRVS这一方法也正式被引入医院运营管理，对我国医疗事业发展有着重要意义。

二、目前医院运营管理中存在的问题

(一)绩效考核体系不健全

医院想要稳定持续化发展，少不了完善的绩效考核体系作为支持，而大部分医院的绩效考核都存在问题，没能构建规范化、系统化绩效考核体系。比如，医院在绩效考核体系构建过程中，直接照搬其他医院的模板，导致很多细则生搬硬套，无法与自身发展需求形成匹配，同时没能考虑到医院之间的差异化特点。因此，绩效考核体系应用价值较低。另外，考核内容的设置上存在问题，财务考核指标的比例往往较大，代表医院过多重视经济增长，忽视了技术水平、服务质量的考核，容易引发医患矛盾冲突。此外，绩效考核制度较为单一，整体缺乏科学合理性，很难发挥出绩效考核管理的作用和价值，尤其在缺乏考核目标的条件下，容易引发考核评分不明确、考核过程一刀切现象，最终造成医院绩效考核体系缺陷较多，影响绩效考核工作的有效开展。

(二)难以体现医护绩效

当下医院运营管理无法体现出医护人员的具体绩效，医院本身属于技术、资本以及劳动密集型的特殊组织结构，其中医护人员会较多追求团结协作，且不同岗位的医护人员往往在作用与贡献上存在差异。因此，在运营管理过程中很难公平客观的去展现各岗位医护人员绩效。另外，在医院发展过程中，手术、治疗、临床诊断等项目，往往需要多个岗位人员共同参与，只有协调配合才能提供更好的医疗服务，而在团队配合中部分岗位人员的工作量很难进行准确统计与衡量。由此可见医院传统运营管理存在诸多缺陷，尤其是将个人操作项目直接计算到团队，导致薪酬分配不合理，甚至无法明确自己的绩效收入，影响医院各岗位工作开展。

(三)限制医院人才培养

传统医院运营管理模式并不利于人才培养，对于医疗事业发展来说，每个工作岗位都尤为重要，所以医院内部各学科不可或缺，传统运营管理模式会限制人才培养。首先，不同岗位在医疗服务过程中发挥的作用不同。比如，医生会负责诊断、治疗、手术，而医护人员大多需要协助医生对临床病患进行诊断，不同的工作容易受到不同因素影响，导致工作量上存在巨大差异。其次，如医生需要在治疗方法与治疗手段上投入大量时间，而医护人员则会在病患的护理上耗费大量精力，在病人数量、发病率以及病重程度的影响下，医护人员可能会因此获得较少的绩效收入，这也导致自身工作积极性大大降低，部分岗位人员缺乏从业目标，最终对医院人才培养造成不利影响。

(四)影响医疗质量管理

以往医院在运营管理过程中加大了成本管控，这也对科室或个人绩效收益产生直接影响，通过增强医护人员成本控制，提高对不同科室的成本管理效果，虽然能够降低各类支出，但对于医疗质量的影响过大。在医疗服务过程中，包含很多不确定性。比如，院内感染、疾病并发症等，尽管属于小概率事件，但发生后都会增加成本支出，并且该投入项目完全合理、必要。传统经营管理方案对于成本的控制太过严厉，所以各科室、部门人员会为了绩效而抱有侥幸心理，从医疗质量方面入手降低成本。因此，医疗质量大大折扣，反而会因为不确定性因素增加成本得不偿失。

(五)无法反映服务质量

医院在运营管理需要对全体医务人员工作进行综合评估，以此来算出各岗位实际消耗与效益。比如，医生在诊疗过程中的资源投入、技术投入等，以此来判断每个诊疗项目中所产生的服务量与服务费，最终得出总体绩效费。但是实际上资源要素成本很难准确测算医生服务价值，并且容易忽略服务质量，服务水平只能通过接受诊疗的患者进行评估，或者由第三方机构展开综合评价。由此可见，传统的医院运营管理模式较为狭窄，无法真实反映出诊疗项目的服务质量，这也导致医护人员的绩效评估不够客观，因此需要各级医院积极推行RBRVS。

三、RBRVS在医院运营管理中的应用策略

(一)围绕RBRVS搭建管理框架

首先，RBRVS能够切实改变传统医院运营管理模式，有利于细化各项指标维度，当下医院应围绕RBRVS构建运营管理框架。其次，打造符合医院自身发展需求的运营管理体系，由此可见医院的发展不仅需要财政投入和硬件设施投入，经营管理也是不可或缺的部分。另外，医院必须实现持续性发展，这也代表运营管理属于长期性工作，医院可以成立运营管理部门或机构，专门负责自身运营管理工作，并由医院一把手担任部门主管，其他科室也要积极参与，包括人事、财务、后勤、医护等，通过协调配合提高运营管理效率，加强沟通协作才能推动医院持续性发展。在构建运营管理框架时需要相应的数据信息作为支撑，医院在运营管理过程中会产生大量数据信息。比如，医院在服务或收费标准上，都会产生相应的基础数据，用RBRVS对各个项目展开充分评估，能够更加科学的获取数据信息。数据准备过程中运营管理部门要发挥作用，带领其他各部门人员商讨决定，选择可以充分反映医疗服务产生的工作负荷、时间消耗、技术应用以及风险责任等数据，作为搭建运营管理框架的有效依据。

(二)利用RBRVS划分核算单元

当下我国各地医院在运营管理中不断改革推新，尤其是RBRVS已经成为医院运营管理中的热点工具，有利于打造完善的运营管理机制。现阶段可以把医院科室划分为四个核算单元，包括医生、医护、医技以及后勤。以往在缺少科学的导致下划分不够合理，但是在引入RBRVS后就能实现更为细致的核算，将医生和护理以及其他岗位分开，真正做到按照岗位付出的劳动价值来获取薪酬。另外，在核算单元划分后，医院各岗位积极性得到调动，同时发挥出一定成本管控作用，减少医院运营管理过程中不必要的资源浪费。

(三)通过RBRVS改变薪酬机制

薪酬机制建立不仅是为了科学合理地发放酬劳，最重要的是维护全体医护人员个人利益，同时形成有章可循的薪资福利管理制度。因此，薪酬机制也是医院运营管理中最关键的环节，通过将传统的薪酬机制进行优化调整，改为RBRVS的点值计算核算单元，对基本薪酬、奖金、绩效等进行计算，以确保更加公平公正地发放薪酬。对于医院的运营管理模式来说，在经历长期发展进入新的环境后，传统运营管理模式的作用大大降低，已经很难满足医院发展需求。当下医院运营管理必须重视服务水平和技术水平，这会直接影响自身发展，其次加强薪酬机制的改革创新，上述提到的四大核算单元，就是薪酬机制中的一部分，通过科学划分促使每个单元核算薪酬时更为合理。另外，新的薪酬管理机制，有利于促进医院新技术、新项目的开展，包括手术、治疗以及检查等项目，立足行动管理鼓励各科室积极研发，从而提高医院服务质量与水平。

(四)构建RBRVS内部赛马机制

对于医院的运营管理来说，多部门协调配合更容易提高运营管理水平，以往医院内部明显存在各部门互不相干的情况，没能形成紧密的沟通交流。为了避免出现这种负面现象，医院应以RBRVS为基础构建内部赛马机制，主要将一个科室分为2—4个医疗小组。在医疗服务工作中支持资源共享，并且单独核算根据每个小组的技术水平、医疗消耗以及所肩负的风险责任，对RBRVS点数展开优化调整，合理判断各小组的实际工作量。其次科室主任主要负责各个小组组长管理，而小组长需要监督内部组员，借助内部赛马机制促使医疗小组提升各项能力，这也会间接影响整个科室的技术水平，并且有利于协调配合，切实提高医院的医疗服务水平，通过业务指标可以看出，经过RBRVS整改临床科室各项业务指标有着十分明显的提升。

(五)优化科室运营管理机制

为了将RBRVS在医院运营管理中有效落实，医院首先应积极调整各科室的运营管理机制，通过重新梳理、优化改进提高运营管理效率。例如，拓展运营管理部门自身的职责与权利，从而对医院运营管理水平产生积极影响。其次要选优秀的工作人员展开规范性培训教育，同时采取统一的考核手段，达到考核标准的人员会进入临床科室，担任主管人员的助手身份，帮助其协调日常工作任务。运营管理助手的责任重大，有利于缓解主管人员工作压力，同时还能针对性强化各科室之间的团结合作，对复杂的工作进行统筹管理，切实提高医院经营管理效率。另外，运营管理助手能够让一线医护人员回归病人，承担起自身的职责，另外还肩负着医疗、科研以及后勤工作，及时传达各部门之间的文件、数据，以及上层颁布的政策规定，促使医院经营管理水平得到全面提升。

(六)助推医院收入结构优化

在企业经营管理改革过程中，RBRVS发挥出了重要作用，切实优化了医院的整个收入结构，通过分析明确临床医师在各项业务中所消耗的时间精力、项目难易度、责任风险以及物价支付高低等，即可反映出临床医师在日常工作中的贡献度。由此可见经过RBRVS调整，医院内部每个项目都能呈现出最高水平，并且在落实绩效体系后，医护人员明显更重视技术上的提升，包括手术、治疗等项目，另外药品与耗材不参与体检，这一举措促使药品占比和消耗占比大幅降低，收入必然会有所增加，优化医院自身收入结构，改善以往面临的资金压力。传统绩效考核方法存在很多不足，导致医院经营管理效率明显较低，各项指标缺乏可操作性，但是在引入RBRVS新型考评体系后，大大加强了医院绩效考评科学合理性，能够切实展现出各个岗位对医院运营管理做出的重要贡献，因此，RBRVS也成为最具科学性的判断工具。

(七)加强医疗技术水平升级

对于医院来说技术水平才是影响自身经营管理的关键因素，而RBRVS对引入能够进一步提高医院水平，通过科学合理的评价明确医疗服务体系中的不足，从而对医院进行更为有效的激励。RBRVS在医疗管理领域中的应用十分普遍，并且对医疗服务技术能力的评价公平客观，所以才会得到医疗领域中的认可，将RBRVS引入医院运用管理中。例如，在医院运营管理中融入RBRVS，对医疗服务过程中的费用消耗指数、时间消耗指数进行分析，即可判断各个科室在医疗服务中的贡献值。另外，RBRVS能够对医生技术水平进行评价，以此来鼓励、督促医生不断创新，提高自身的医疗水平。

(八)完善医院绩效考核体系

1.明确具体考核内容

医院使用的传统绩效考核方法很难体现出医护人员的真实工作量。因此，无法进行有效的价值判断，并且传统绩效管理模式突出效益，将经济利润作为考核指标，根据各部门、岗位创作的经济效益给予相应的奖金。但医院内部部门、岗位复杂，部门之间、岗位时间存在巨大差异，或具有创造更多利润的功能性，所以该绩效考核方式并不公平客观，当下应借助RBRVS对医生进行绩效考核，构建统一的考核标准。RBRVS考核对数据信息的要求较高，所以在考核过程中必须要保证数据精准规范，同时设定统一的考核信息标准，明确具体的考核方法。医院必须要实现内部信息传达顺畅，避免考核过程中信息传递失效，考核内容主要围绕医疗业务开展，包括诊断和解读非量化项目，以及治疗、手术等直接操作项目。

2.各岗位工作量考核

考核过程中可以分为医疗、护理、医技三个岗位，其中医疗人员需要结合医疗项目、服务人次等指标展开考核，同时重视医疗工作人员检查、治疗考核，根据医疗人员工作中付出的劳动价值获取绩效贡献，可以按照服务人数进行判断，如急诊诊疗人数、出院人数以及转诊人数等。护理人员大多会结合人员数量、项目数量、护理风险等级展开全面考核，护理项目与治疗费用必须参考RBRVS中WORK RVU点值，以此来确定项目具体分值。医技人员会综合服务人数、检查项目进行考核评价，同时还会纳入职责风险、时间消耗等指标，利用RBRVS中WORK RVU数值明确对应价值比率，在扣除成本后即可计算出最终的绩效工资。绩效考核体系必须按照医院自身实际情况来制定，并且要按照各工作岗位予以细化，切实保障不同岗位的工作量考核科学合理。

3.RBRVS考核降低运营成本

在传统的绩效考核模式下医院面临着资金短缺、资金入不敷出的巨大风险，加上医保支付制度让医院不得不改变绩效考核模式，由于医保支付往往会按照医院收治患者过程中形成的各类费用进行相应比例结算，因此医院面临着巨大运营管理压力。通过实施RBRVS绩效考核模式，医院内部运营管理压力得到适当缓解，首先，绩效考核变得更加精细化、规范化。其次，能够主动应对医保改革，医院内部绩效考核会将费用消耗指数指标纳入其中，以此来降低服务成本，患者住院时间也因此减少，从而节省不必要的费用消耗，大幅度提高了医疗服务效率与质量，并将成本降至合理范围内，推动医院稳定发展。

四、结语

RBRVS在医院运营管理中具有较为优秀的成效，切实提高了医院运营管理效率和水平，从医院各项业务指标就能看出，RBRVS起到了积极的推动作用，每项指标都有大幅度提升，并且增强了医院工作人员积极性，促进医院获得健康发展。RBRVS主要以资源消耗为基础条件，对医院运营管理过程中的服务消耗资源成本进行客观评价，因此被广泛用于薪酬计算、绩效考核当中。但是RBRVS在应用过程中存在一定负面影响，如推动医疗费快速增长、影响质量质量管理等，所以在实际应用过程中，必须综合考虑医院是否可以引入RBRVS，同时作出相应调整，通过优化改进符合自身发展需求。■