新东方:从0到1

俞敏洪

新东方的故事总是为人津津乐道，它是留学生出国的第一站，合伙创业的经典案例，首家赴美上市的中国教育机构……

国内“双减”政策出台后，以新东方为代表的民办教育机构遭遇重创。俞敏洪及时瞄准新的业务方向，带领新东方切入农产品带货直播赛道。在一片质疑声中，东方甄选直播凭借有趣生动的讲解、独树一帜的风格一跃成为抖音平台的销量冠军。在这个时间点上，回顾新东方一路走来的历程，重新理解新东方的发展轨迹与文化，别具意义。

各占一摊：业务划分

徐小平、王强他们回国以后，新东方的业务不得不进行划分，因为大家不可能都做同一件事情。当时，新东方的业务其实很单一，主要就是出国考试培训。当时，新东方的托福、GRE、GMAT考试培训几乎已经在全国处于垄断地位。毫无疑问，我不可能把托福业务分给王强，把GRE业务分给徐小平，我自己负责GMAT业务。把现有的蛋糕进行切分是不现实的，而且他们两个也不懂考试培训。那么，我们能做的就是把蛋糕做大。蛋糕小时，就算每人一个蛋糕，加起来也是个小蛋糕。而你要把它摊成一个大饼后，其中的一小块也可能比你原来的蛋糕要大。所以我让他们回来，也是抱着这样一个目的，希望我们能够一起把蛋糕做大。

在北大的时候，王强的英语口语水平就极高，而且比我的要高很多。可到了美国以后，他转学了计算机专业，但他依然喜欢人文之类的学科。所以我觉得他回国以后，如果把当初我没有做的、纯粹的英语学习这项业务做好的话，会是一个很大的市场，他的兴趣也在这里。所以在他回国之前，我就跟他商量好了，他也愿意来做这项业务，这也是他的激情所在。所以，在美国的时候他就开始编写自己认为可行的教材，这本教材就是《美国思维英语》，这本教材后来成了新东方最有名的教材之一。编好教材以后，他就回到国内开始进行口语教学。

那时，新东方是没有口语教学的，也没有这个品牌，而且王强当时也没什么名气。所以尽管我们拼命宣传，第一次也只招到十几个学生。不过后来，由于王强自身的讲课能力和水平很高，他的每个口语班都达到了五六百人，这是后话了。于是，英语学习板块，包括后来风行的新概念英语，还有其他英语教学全都由王强负责。

而徐小平回来就负责出国留学咨询和移民咨询这个板块，因为当时学生都要联系美国的学校，还有的家庭希望能移民到美国和加拿大。所以，移民咨询和出国留学咨询就变成了徐小平的一项业务。当时，新东方在出国考试领域已经做得非常好，而这项业务刚好可以和出国考试培训形成一个业务产业链，徐小平把这项业务也逐渐做了起来。

除了王强和徐小平负责的业务板块以外，新东方还有几个业务板块也做起来了。比如胡敏，现在是新航道的创始人，当初在新东方做老师，挺能干的，他负责的板块是国内大学生考试培训，主要是四六级考试。当时的中国大学生，英语四级是必考的，如果考不过就不能毕业，所以国内上千万大学生都需要备考英语四级；英语六级是选考的，但由于很多单位要求六级考试通过，所以很多同学也都考六级以方便找工作。于是，胡敏就把四六级考试培训承包了。后来，他还对我说：“你看托福、雅思、GRE和GMAT都做了，但雅思才刚刚起来，市场还很小，你把雅思交给我算了。”我一想也行，就把雅思业务交给了胡敏。

后来，我另外一个同宿舍的同学包凡一也从加拿大回到了国内。他回来时，新东方几个主要板块都已经划分完了，由于他的写作能力非常好，所以我就让他专门负责写作班。他英文水平也非常好，所以也帮我教GRE和GMAT的大课。后来，包凡一既是GRE、GMAT大课的老师，也把写作课给做起来了。当时，还有一个叫杜子华的老师，专门负责托福口语培训。托福口语当时在美国是一个单独的考试，不像现在是和托福其他科目考试连在一起的，而中国托福口语考试可以选择考，也可以选择不考。但随着中国留学生逐渐增多，美国的大学为了考查中国学生的口语、听力水平，要求大量中国学生在考完托福以后再参加一个口语考试。于是，就有很多学员参加口语培训，而杜子华是这方面的专家，他后来就承包了这项业务。

新东方分校发展：个人发展与组织规范

在这里，我们还要谈一谈新东方分校的发展，也就是个人发展和组织规范的问题。新东方之所以要在全国各地开分校，是因为要对未来发展方向进行选择和战略布局。其实，我当时完全可以选择在北京做，把北京新东方学校做到极致，大家如果想到新东方来学习，那就从全国各地来北京，就像1995年时的新东方那样。

但是实际上，新东方的战略发展方向已经变了，不再是我一个个体户想要把一个学校做好的问题，而是这么多有才华的人来到新东方——从我的大学同学到中学同学，再到来自五湖四海的各种有才华的人——我们都希望把新东方做大做好，甚至希望把新东方做成上市公司。这样的话，仅局限在一个地方是不行的，所以就有了在上海和广州的布局。紧接着，我们又开始了到全国各地布局的过程。

这个布局是因为有了《民办教育促进法》以后，公司可以作为出资人和举办人去办学校，不同以往，这在政策和组织结构上已经行得通了。但是，新东方在办分校的时候也出现了很多其他情况，比如我们到了一些城市，这个城市的教育局就是不让新东方办分校。当然，也有很多地方热烈欢迎新东方去办分校，因为新东方一去，当地孩子的英语水平就能提高。总而言之，在办分校的过程中，我们遇到了在中国你能遇到的各种各样的问题。

总之，有了政策，结构理顺了，到各地去办分校就变成了新东方的一个战略选择。现在想来，如果新东方不办分校，只是留在北京的话，到今天最多也就是一个规模几十亿元的公司。

办分校还有一个原因，就是新东方总部的力量开始加强了，也就是说，我们已经有非常好的人力资源部可以招聘人才了，还有了非常好的财务系统。尤其是到了2004年年底的时候，我把老虎基金的3000万美元引入新东方以后，新东方总部一下就变得有钱了。3000万美元，相当于2亿元人民币，这么多钱在当时，多少分校都办得起来了。总部既有人，又有钱，还有了更好的管理系统，就开始支持更多分校的发展，这是一个循序渐进的过程。

这样我们就有了一个战略，这个战略就是发展分校，能够使新东方占领更多的市场，能让学生更加方便地就地学习，能给学生省更多的钱。比如，原来一个外地学生跑到北京来学一个月的话，他的花费大概是几千元，甚至上万元，但是如果我们把学校开到当地，他最多只要交1000元的学费就能把一门课学完了。

同时我们也发现，随着分校的拓展，新东方的人才也需要更多的发展空间和机会。比如一个分校有一个校长，这个分校发展壮大了，校长手下的主管的能力就变得特别强，而这时如果你不给他发展平台的话，他就有可能跑到别的培训机构去干了，或者说自己去办学校了。所以从人才布局的角度来看，我们也需要多开分校，让这样的人才也能够去当校长。所以我常说，一个机构要给新人“三个台”：一个是舞台，一个是平台，一个是后台。

那舞台是什么概念呢？就是能够给他一片发挥自己才华的天地。舞台是有局限的，比如你是老师，那教室就是舞台，更多的教室就是你更大的舞台。那平台又是什么呢？平台就是舞台的叠加，也就是说它已经不再是一个舞台了，而是一个更加广阔的概念，在平台上，你可以从老师变成管理者，再从管理者变成股东……而这些人才的发展是需要支持的，我必须变成他们的后台。因为我是从零做起的，深知创业的艰难。如果别人来加入你，还得体验你所体验过的所有艰难，那他为什么不去独立创业，要来跟你做呢？他之所以选择跟你做，是因为这样事情可以变得更加简单，这就是后台。比如有人到一座新的城市里，办学的营业执照拿不到，我们作为后台就得出面帮他们拿执照；跟当地政府关系做不通，我们就得出面帮忙理通；市场宣传不到位，我们就要帮着宣传到位。这样的话，你就变成了那些管理者的后台。有了这三个台以后，有才能的人通常就愿意跟你合作、跟你配合、跟你长期干。所以舞台、平台和后台就是一个机构能够留住人才、实现发展的有利条件。

随着分校的增加，我们的管理也需要更加规范，所以新东方开始动用世界级别的咨询机构。我们邀请了普华永道，紧接着又邀请了德勤做新东方的财务审计，后来我们还请了国内和海外最好的律师事务所来保证新东方每一个步骤走得都是对的。当时在国内合作的律师事务所，到今天还是新东方的合作伙伴，从新东方打官司的时候就跟新东方在一起，一直走到今天。在海外，我们雇用的是全世界最著名的国际上市公司律师事务所。虽然这花费很高，但是如果没有这样的规范，你就永远是一个落后的公司，永远是一个“土霸王”公司，不知道什么时候就会出大问题。所以这是企业发展的必经之路。

新东方赴美上市

新东方最终确定的上市日期是2006年9月7日。9月7日早上9点，我登上了纽交所的敲钟台。当时，新东方元老都跟我一起到了纽约，徐小平、王强、我的同宿舍同学包凡一，还有谢东萤，再加上新东方当时的两位副总陈向东、沙云龙，我们一起登上了敲钟台。对新东方来说，这毫无疑问是辉煌的一天，也是最值得新东方人骄傲的一天。就这样，新东方成了在美国上市的第一家中国教育公司。

敲完钟以后，就等着开盘了，结果系统出故障了。等了半天，接近中午11点的时候，新东方的股票代号“EDU”才在交易屏幕上显示出来。

这里面还有一个小插曲，就是当初新东方决定上市的时候，在选择纽交所还是纳斯达克时有点小分歧。当时我想选择纳斯达克，因为在大家心目中纳斯达克是一个更加先进的平台，一个跟高科技相结合的平台，而纽交所好像是一个比较陈旧落后的平台。当时好多人都是这么想的。但后来谢东萤告诉我，这两个平台其实没有多大区别，只是纽交所的历史更加深厚，而且纽交所对中国更加了解，所以最好到纽交所去上市。

要定上市代号时，我们就跟纽交所说，如果让我们到纽交所来上市，我们的代号得是“EDU”，就是“education”的缩写。大家都知道，在互联网领域中，“EDU”就是教育的总代号。纽交所说我们去争取。后来，他们真的就把“EDU”这个代号争取来了。所以现在，全世界能够以“教育”作为代号的唯一一家上市公司就是新东方。于是，我们最终决定到纽交所去上市。新东方股票开盘以后，大家都很高兴，因为上市成功意味着新东方过去一个阶段的结束，以及新一阶段的开始。

在整个上市过程中，我几乎一整天都在接受各种媒体的采访，讲述新东方的故事。晚上，纽交所出面举办欢庆和招待晚宴，差不多所有人都喝醉了。我在晚宴上还做了一场有关新东方未来的演讲。晚宴结束后，我自己一个人走到了哈德逊河边。我在河边大概坐了1个小时，就想新东方上市以后怎么办，心中充满的不是喜悦，而是某种意义上的迷茫，甚至还有失落感，当然，也充满了对未来的期待。

我为什么会感到迷茫和失落呢？因为我觉得我们这么多朋友在一起打拼出了一份事业，大家都做了很大的贡献，现在新东方上市了，对朋友也算是一个交代。但是我当时也深刻地意识到，过去的一段友情结束了。因为公司上市了，大家可以把股票换成现金了，他们也从董事会离开了，所以最后的结果肯定是大家要各自去做各自的事情了。这也就是说新东方的一段经历结束了，面对未来的新东方，我必须要有新的团队合作成员，要有新的发展，因为我们还承担了无数投资人的期望。

所以我说，新东方上市对于资本来说是一场盛宴，对于老股东来说也是一场盛宴，因为他们从此以后可以去选择自己的人生。但是对于我来说，对于新东方来说，却是新长征的开始。毫无疑问，从新东方上市到现在的十几年间，我的个人历程充满了艰苦、艰辛、曲折、失败，当然其间也有成功的喜悦。但是对我来说，这绝对不是一个轻松的历程，绝对可以用“长征”来形容。向未来看十年八年，我依然是这种心态。没有办法，说难听点，这叫被赶鸭子上架，下不来了；说到好听点，那就是你肩负着大多数人的期望，必须完成这些期望，给投资人一个交代。也是在这个过程中，新东方从上市时只有不到10亿元的收入，到今天有了160亿元的收入，并且在一路成长。

资本市场与教育产业

在中国，资本市场和教育的对接可以说是从新东方开始的。在新东方上市之前，国内还没有资本市场对教育领域进行投资的先例。新东方在上市之前，为了赢得上市的资格和资方的信任，主动引入了当时美国的老虎基金，成了全国第一个基金进入教育行业的案例。但当时新东方还没有上市，所以出资方是胆战心惊的，我们拿到钱后也是胆战心惊，因为不知道自己到底能不能上市，到底能不能把这些钱还给别人。

2006年，新东方在美国纽交所成功上市了，这给资本市场带来了一些震动。因为上市以后，新东方的估值达到了十几亿美元，在当时，十几亿美元在教育领域中是一笔不小的数目，不像现在，估值到100多亿美元也还觉得是小钱。这时，所有资本投资人突然意识到：哇，原来投资教育领域也是能赚钱的，中国的教育产业居然也能到美国去上市。

毫无疑问，这是一个非常有潜力的领域。根据行业惯例，只要一个产业中有一家公司上市，后面一定会跟上数十家。那么对于资本市场来说，它要做的是什么呢？既然新东方上市了，已经轮不到我们来做了，那就去找后面这十家公司。当时，资本市场让人有一种“忽如一夜春风来，千军万马涌进来”的感觉。也就是说，资本市场开始到处寻找教育领域的投资目标了。后来陆续上市的学大、好未来，还有后来销声匿迹的安博等其他一些教育公司，就是在新东方上市以后被推出来的。资本找到这些公司，有的找对了，比如好未来，但是有的找错了，因为上市以后公司几乎一钱不值的情况也是存在的。

当时在线教育还不火，人工智能跟教育的结合连原始阶段都算不上，甚至说连影子都没有，所以所有资本就一下子投入了线下教育，于是催生了龙文教育，还有其他一些线下教育公司。但有些公司也被资本给坑惨了。比如北京的一些教育机构，本来自己做得挺好的，也挺大的，结果拿了投资者的钱后就开始盲目扩张，一扩张，水平就下去了，最后越来越小，慢慢就倒闭了。所以资本有好处，催生了一些优秀的教育企业，但也有坏处，“整死”了一批教育企业。

此外，资本还有一个坏处，就是让搞教育的人不再安心搞教育，一门心思要上市，盲目扩张，致使很多老百姓受损。比如卷款逃跑这样的事情在那个时候就有了。而在资本进入教育领域之前，教育领域几乎没有卷款逃跑这种事情。当然后来随着互联网的发展，在线教育也逐渐变成了资本青睐的领域。由于资本是教育领域的门外汉，对教育领域又有重大的期许，所以资本进入教育领域后导致教育走了一些弯路，虽然不可否认的是，教育被资本推动着做了一些事情，出现了一些创新的教育模式。为什么会这样呢？因为有钱就可以创新。

现在，不管是投资界、科技界，还是教育界，都已经达成了共识，那就是教育是有内在规律的。所以，资本的规律是不能够完全应用在教育领域的，但是在把真正的教育归类的前提之下，资本是能为教育添砖加瓦的，甚至可以使教育如虎添翼。所以，在教育市场上，到底是教育服从资本，还是资本服从教育，至今还是一个存在争论的话题。但是我觉得，这个争论最后的结果是不言而喻的，那就是在服从教育规律的前提下，让资本为教育助力，而不是让教育变成资本的奴隶。

在中国的教育市场上，我们可以看到，至少有一半教育公司是没有按照教育规律办事的，而是被资本推动着做了很多畸形动作。我常常觉得这就是图一时的热闹，就像当初团购领域的“百团大战”，最后只有极个别企业生存下来。原来一些非常著名的团购公司迅速倒闭了，就是因为资本在背后推动——使很多创始人失去了对商业模式的判断。但是美团的王兴因为有几次创业失败的经历，所以他对商业模式和商业规律有清晰的判断，能冷静地进行布局，这是美团最后能够胜出，变成团购领域大品牌的原因。我认为，在未来的两三年之内，教育领域将会出现巨幅震荡和重新洗牌。那些不按照教育规律办事情、被资本推着走的企业，将会面临巨大的困境，甚至最后销声匿迹。

（此文摘自《我曾走在崩溃的边缘：俞敏洪亲述新东方创业发展之路》，作者：俞敏洪）