基于模糊综合评价法的印尼物探项目分包商管理风险研究

许宗武 徐庆森 朱英利

(东方地球物理勘探有限责任公司国际勘探事业部，河北 涿州 072751)

0 引言

印尼物探项目以分包商参与运作与管理为特点，分包商参与项目程度较高，涉及物探作业程序、人力管理、后勤管理等方面。受限于内外部环境因素，多家分包商逐渐退出印尼物探市场，目前开展主分包业务的分包商仅为5家左右，包括管理能力较弱的分包商以及有当地背景的分包商。从分包商的经营管理和市场趋势来看，物探公司能够选择的分包商极其有限，这对分包商的选择和管理提出了更高的要求。

为了解决上述问题，本文基于模糊综合评价法构建物探项目分包商管理风险评价体系，旨在为其他类似项目分包商管理提供参考。

1 印尼物探项目分包商管理风险识别

基于印尼物探项目管理特点，以项目的成本、效率、质量、人力以及HSE等管理目标为依据，建立分包商管理风险评价体系。基于以往项目启动前的研讨结果[1]以及项目运作期间建立的风险库，结合近3年来物探分包商作业表现与其在行业内的口碑，征集部门负责人、当地管理人员以及分包商管理人员的意见，通过专家调查法和头脑风暴法识别分包商管理风险的主要影响因素，并制定印尼物探项目分包商管理风险清单，见表1。

2 印尼物探项目分包商管理风险评价体系构建

在印尼物探项目分包商管理过程中，基于表1中的各项风险因素、风险原因及风险后果，选择层次分析法、模糊综合评价法对风险因素进行客观、科学和全面的评价。采用层次分析法构建印尼物探项目分包商管理风险评价体系，共包含3个一级评价指标和12个二级评价指标[2]，具体见表2。

表2 印尼物探项目分包商管理风险评价体系

2.1 对比风险因素重要性

通过两两比较风险因素的相对重要性，以1～9及倒数的形式设置标度值和判断标准，对主要风险因素进行重要性比较。同时，通过问卷调查在项目管理层人员及当地管理人员中进行信息采集和数据处理，得到各个层级的风险因素比较打分表，见表3～表6。

表3 A-Bi(i=1，2，3)风险因素重要性比较打分表

表4 B1-Cj(j=1，2，3，4)风险因素重要性比较打分表

(续)

表5 B2-Cj(j=5，6，7，8，9)风险因素重要性比较打分表

表6 B3-Cj(j=10，11，12)风险因素重要性比较打分表

2.2 权重向量计算及一致性检验

基于表3～表6打分结果构建判断矩阵，计算各影响因素权重和最大特征值，采用式(1)～式(2)以及判断矩阵平均随机一致性指标值RI(表7)计算矩阵一致性比率CR。若CR< 0.1，则判断矩阵符合一致性要求。

(1)

(2)

式中，λmax为判断矩阵最大特征值；n为判断矩阵阶数[3]。

表7 判断矩阵平均随机一致性指标值RI

利用Matlab软件编写相关计算程序[4]，得出第一层A-Bi(i=1，2，3)的判断矩阵最大特征值λmax=3.064 9，CI=0.032 5，检验系数CR=0.062 4<1，符合一致性要求。同理，依次计算二级风险指标层相对于一级风险指标层的最大特征值分别为4.129 0，5.301 3，3.003 7。通过验证可知，各层级的判断矩阵均符合一致性要求。

计算各层级风险因素相对上一层风险因素的权重。经计算可知，B层相对于A层的权重W=[0.279 0 0.649 1 0.071 9]T，C层相对于B层各指标的权重分别是W1=[0.136 5 0.181 7 0.610 3 0.071 4]T，W2=[0.509 9 0.068 6 0.031 8 0.260 9 0.128 8]T，W3=[0.041 8 0.022 2 0.007 9]T。通过加权计算C层各因素相对目标层A的权重总排序，得到各层级风险评价指标相对目标层A的权重，见表8。

表8 各层级风险评价指标相对目标层A的权重

通过权重排序可知，计划执行不到位C5、商务条款缺陷C3、分包商临阵退出C8在分包商管理风险体系中较为突出，这也是印尼物探项目分包商管理的难点。

2.3 风险等级评估

基于分包商管理风险发生概率和影响程度，划分5个风险等级：极高风险、高风险、中等风险、一般风险、低风险。在充分了解风险等级设定原则和印尼物探市场背景的前提下，邀请部门管理人员和相关专业人员参加问卷调查，对各风险因素进行评价。通过对问卷结果进行整理和汇总，根据式(3)计算分包商管理风险因素隶属度，结果见表9。

(3)

式中，fr为指标统计频次；n为参与调查总人数；Cij(r)为隶属度。

下面计算分包商合同风险隶属度矩阵，见式(4)～式(6)

(4)

(5)

(6)

基于上述计算结果，得到一级模糊判断矩阵，即

Si=Wi×Ri

(7)

式中，Si为一级模糊判断矩阵；Wi为二级风险因素相对于第i层的一级风险因素的权重向量；Ri为二级风险因素相对于第i层的一级风险因素的隶属度矩阵。

计算结果如下

S1=W1×R1= [0.384 3 0.244 8 0.257 1 0.092 2 0.021 4]

S2=W2×R2=[0.448 1 0.262 1 0.214 7 0.059 1 0.016 1]

S3=W3×R3=[0.000 0 0.026 2 0.028 0 0.017 8 0.000 0]

依据最大隶属度原则可知，分包商合同风险、分包商现场管理属于极高风险,分包商市场管理属于中等风险。

基于一级模糊计算结果，建立二级模糊评价矩阵R，即

(8)

计算结果为

S=W×R=[ 0.398 1 0.234 7 0.213 1 0.065 4 0.016 4]

(9)

依据最大隶属度原则可知，分包商管理风险在印尼物探项目中属于极高风险。该评估结果符合当前印尼物探市场分包商管理特点。由此可见，分包商管理风险对印尼物探项目运作与经营的影响较大。

3 分包商管理风险应对措施

为了更好地预防和控制分包商管理风险，基于上述风险等级评估结果，制定以下应对措施。

3.1 加强内部管理层的合同管理意识

(1)重视项目经理的作用。提高项目经理投标参与度，以项目经理为主导，组织分包商参与标前、标中与标后沟通，建立双方澄请内容数据库。在项目执行期间，重点关注分包商的投标承诺履行。

(2)细化分包商投标程序。在评标和选择分包商前，在招标书中明确要求分包商分解成本构成，特别是工资标准、伙食标准、PPE配备标准、设备维护费用等在成本报价中的占比，并计算成本投入的合理性。如果在项目运作过程中，分包商投机取巧、恶意不履行投标承诺，应依据合同条款对其进行严格约束，如罚款、代为支付,甚至终止合同等。

(3)完善传统分包形式的合同条款。进一步修订和完善与分包商签订的合同细节，明确特殊费用的承担方式或比例；细化奖惩条款，将及时奖励和严格惩罚的措施贯穿整个施工过程；组织法律专业人士研读和完善合同条款，强化合同的可操作性和指导性。

(4)加强管理人员的项目管理知识培训，从合同签订的源头规避合同风险。

3.2 加强分包商现场管理

(1)采用项目部和现场双线监控机制。将分包商管理计划纳入整体项目管理计划，形成合同副本文件，采用项目部和现场双线制监控其执行情况。禁止随意更改计划，对于不可控因素应做好项目计划变更管理，重新设定目标;现场管理人员应及时监控分包商，以完成项目目标为准则制定配套措施。

(2)加强分包商人力资源管理。主要包括人员与岗位构成、班组配置、轮休制度、薪酬制度等；要求分包商安排技术水平高、HSE 意识和沟通能力强的人员负责高端市场项目[5]，保证高端市场的良性开发；要求分包商安排专人深入作业一线，监控现场人员作业和思想波动情况，并及时制定预防措施；要求分包商反馈相关人员的管理水平，形成监督与反监督机制。

(3)严审分包商设备管理措施。在生产之前，做好分包商设备审计和设备保护措施审核，尤其是针对雨季及环境恶劣地区的设备保护措施，应充分保证设备再利用率。

(4)制定符合项目实际的奖惩措施，规范现场管理力度。一方面，通过量化的生产效率制定精神和物质两个方面的奖励措施，充分调动现场人员的工作积极性[6]；另一方面，适时地利用合同条款和分包商承诺，采取警告、经济处罚等形式督促分包商规范内部管理。

3.3 合理整合分包商资源

(1)鼓励尝试单项目多家分包商共同竞争的模式。基于项目规模，在同一个项目中引入两个或多个分包商，营造比、赶、帮、超的竞争环境。

(2)加强分包商之间的协调和资源共享，谋求共同发展。充分利用不同分包商在项目中提供的资源，如营地资源等,通过协调与共享，节省分包商的运作成本。

(3)引进和培养新分包商。利用小项目运作机会，引进和扶持新分包商，做好经验分享和新分包商的各项审计工作，包括历史经验、财务能力、设备资源、人力资源、HSE管理等，最大限度地降低引入新分包商的管理风险。

(4)加强自身队伍建设。积极筹划自身野外作业班组的人员储备和设备储备，一方面，能够防止分包商临阵退出造成项目损失；另一方面，能够更好地应对分包商恶意报价和垄断等问题。

4 结语

通过查阅相关风险数据库资料，基于问卷调查法，识别印尼物探项目分包商管理的3个一级风险因素和12个二级风险因素；采用层次分析法计算各影响因素权重并进行比较，指出计划执行不到位、商务条款缺陷、分包商临阵退出是需要重点关注的风险；通过模糊综合评价法可知，印尼物探项目分包商管理风险等级属于极高，符合目前印尼物探市场分包商管理特点。基于此，根据印尼物探项目管理现状和多年项目运作经验，制定有针对性的风险应对措施，以合理调配资源，降低印尼物探项目分包商管理风险。

综上所述，本文通过模糊评价法建立数学模型评估印尼物探项目分包商管理风险等级，研究结果更为科学和严谨，可为类似项目分包商风险管理提供参考。