国有企业内上下级关系对员工建言行为的影响

黄 瑛

上海建工集团股份有限公司 上海 200080

1 上下级关系的概念界定

社会学家费孝通说过，“关系”是维系中国经济发展、商业服务和社会实践活动的命脉，是中国社会发展及社会阶层地位的基本组织原则。目前，纵观国内外学术界对中国组织内上下级关系的探究[1-50]，大致可以分为两类：一类是诞生于西方文化下的主流构念，即领导-下属成员交换关系（leader-member exchange，LMX）构念，称之为“客位取向”；另一类则是根植于中国本土文化组织中的上下级关系（supervisor-subordinate guanxi，SSG）构念，称之为“主位取向”。

Graen等[24]和Hui等[25]认为尽管上述二者同为组织情境中对于上级管理者与下属间关系的研究，但在不同的社会文化背景下，依然存在着本质上的区别。前者遵循的是平等互惠准则，强调的是限制在工作场所有关的理性因素下的工具性连带关系；而后者则更多的是介于情感性与工具性连带之间的人情法则，涉及工作或非工作时间建立起的人际关系，是各种社会关系和工作关系的重叠和融合[5]。整合目前学术界内对上下级关系不同的侧重点分析，具体可以归纳为以下3个方面：

第一，关系基础说。Farh等[23]认为：上下级关系是基于上层管理者与下属之间所具有的共同经历或相同特征而形成的某种“特殊连带”。这一概念主要从“差序格局”中解读了上级与下属之间这种特定的等级差异关系，强调了关系的基础及各自的角色职责。

第二，工具交换说。Law等[28]将上下级关系界定为：上司和下属之间以目的为导向，为实现双方各自目标而建立起的某种工具性的人际关系。与此相似的还有，Wong等[49]将其定义为：组织中基于某种共同利益而存在于上级管理者与下属之间的社会联结。

第三，拟似家人说。Chen等[19]以实证研究结果提出：上下级之间的关系状态取决于对彼此间类似与家人的关系程度进行评价，其中也包含对其双方情感的浓厚程度、非工作状态下生活的卷入程度、下属对上级的服从性等几个方面。

2 影响上下级关系的前因影响及结果影响

在我国典型的“关系”导向作用下，组织中的上下级关系会以多种行为方式被表现出来。纵观以往国内外学者的研究结果，可从多个层次对影响上下级关系的前因影响及结果影响进行梳理（图1）。

图1 上下级关系的研究框架

1）上下级关系的影响因素。Zhang等[50]的调查研究基于上下级关系的动机出发，分别从上司和下属的双重视角探究上下级关系的前因变量，得出包括对工作关注、组织关注、沟通关注、印象管理及个人利益能通过上司与下属间双方间的互惠交换建立稳定的上下级关系。刘彧彧等[6]在研究中发现，组织中的沟通开放性具有推动社会交往和信息共享的效用，使组织成员间的沟通得到更有效的提升，进而增强上下级之间的关系。另一方面，Wei等[45]的研究发现，拥有较高政治技能的员工对上下级关系产生直接影响，可以通过人际往来建立高质量的上下级关系。同时，员工组织政治知觉感也会对不同类型的员工产生2种不同的影响：一种是愿意主动和上级沟通，形成彼此间的良性互动；另一种则是倾向于安分守己，使自己成为组织中的“隐形人”。

2）上下级关系的结果影响。Tjosvold[39]认为，组织的日常运作离不开上司与下属彼此间的沟通互动。在中国特有的组织情境中，领导会根据关系的好坏对员工进行分类，关系的好坏以及能否成为领导眼里的“圈内人”对下属来说至关重要。显然，与领导关系好的下属可以得到更多的资源、支持等。反之，人际关系的质量也会影响着下属对工作决策的判断，下属会基于社会交换原则回馈关系好的领导以更积极的态度和行为反应，表现出有利于组织的角色外行为[44]。此外，中国固有的传统文化也会加剧组织中的权威服从感，使下级对上级的权威表现出依赖，甚至因这种权威依赖感而产生“心理无能”，从认知及情感上克制消极体验，甚至产生宽恕感，继而强化了上级的权威感[11]。于维娜等[12]通过实证研究发现，上下级关系质量越高，下属宽恕上级的可能性就越大。郭晓薇[4]也曾指出LMX本质上是一种经济或心理的契约关系，而SSG则更多地是基于不同身份和契约关系的混合。

因此，本研究在分析国企员工建言行为时，笔者认为采用中国本土的上下级关系来探究员工的建言行为相比西方主流的LMX更为合适。

3 建言行为的概念界定

经济学家Hirschman首次公开定义了“建言”一词的概念，即员工或客户通过言语表达出对组织不满的行为。随后，Lepine等[29]以组织公民行为为视角，将“建言行为”定义为：出于改善组织现状或改进工作的目的，员工向组织提出具有指导价值的前瞻性意见，并且这是一种员工自发性的角色外的沟通行为。

国内学者段锦云等[3]的早期研究中，将建言行为翻译为“进谏行为”，并指出员工建言的本身就具有挑战性，是一种通过提出建设性内容，以组织改进和变革为导向的交流行为。

Detert等[22]认为，员工出于善意的这些行为很可能会被视作为挑战组织现行的管理制度，甚至会让管理者“难堪”。在此基础上，Morrison等[34]提出该行为除表达与工作相关的想法、建议外，也可能会是员工的消极情绪表达。

自Withey等[48]呼吁学术界对其概念的可操作化进行探索以来，随后的许多研究都从建言内容出发对其分类进行了探讨。回顾以往的研究，对于建言行为大致可划分为4类：

1）Van dyne等[40]根据组织公民行为将其划分为提升型、挑战型、亲近型和保护型4种类型，并将建言行为归于挑战-提升型中。纵观目前大多数研究，基本都是在此基础上提出与深化的。

2）Janssen等[27]将建言分为常规型建言和新颖型建言。

3）Liang等[31]基于中国情境文化背景，进一步提出了促进性建言和抑制性建言2个维度的概念。前者是指员工为提高组织效能提出的创造性建议，而后者则着重强调员工针对组织存在的问题主动提出的预防性观点。

4）段锦云等[1]根植于中庸思想下的核心文化价值观，就中国背景下的建言结构进行了探索，并最终分为顾全大局型和自我冒进型，丰富了基于西方文化下的建言行为的结构。

3.1 建言行为的影响因素

笔者发现过往对建言行为的前因变量及结果影响的研究内容较为丰富，大多建立在员工个体、领导及组织3个层面因素作用下分析。具体有：人口统计学因素、个性差异、自我效能、角色知觉；领导者个性特质、领导风格；上下级关系、组织建言氛围等。考虑到本研究从员工感知出发，研究建言行为的发生机制，故将重点针对影响员工建言行为的认知因素进行阐述。

1）员工层面。

① 自尊。Brockner[17]认为自尊是个体对自我价值程度的积极描述，相当于个体自信和对自我能力的肯定，用于反映自我评价的概念维度，是社会心理学普遍认为影响个体认知加工偏好与情感反应的重要成分。对于建言行为研究中涉及的自尊主要包含总体自尊、组织自尊、基于领导的自尊三种。

② 内部人身份认知。Grean等[24]提出，同一位领导会对不同的下属区别对待，渐而组织内被划分成了两种不同的员工类型，分别是“内部成员”和“外部成员”。而对于内部成员身份认知则具体表现为：员工对于所能感知到自己是某个特定组织“内部”一员的程度[10]。

③ 组织认同。Walumbwa等[43]提出，组织认同能触发员工个体的正向感知，使员工找到自身与组织的相似之处，增强员工与雇佣群体间的心理联结，进而对所在组织给予积极反馈。Venkataramani等[42]在2010年的研究中发现，当个体具有较高水平的组织认同时，会更加积极地投身于帮助企业长远的发展，适时地提出建设性意见，主动地参与到建言行为中去，这是因为员工在组织认同作用下会感受到更多的组织目标或群体利益带来的激励。

④ 自我效能。Parker等[36]和Sandy等[38]各自的研究表明，具有高效能感的员工在问题面前，对于掌控环境、控制行为、处理潜在不确定的坏结果会显得更有自信；而低效能感的个体则更容易放弃或选择减少努力。

⑤ 角色知觉。Chiaburu等[21]指出，拥有建言角色知觉的员工更愿意把建言这一行为视作自身角色范围内的一部分，这样的员工会更积极、主动地摸索组织中存在的问题并投身于寻求其解决方案中去。

⑥ 心理安全。Walumbwa等[43]认为，这不仅代表了高水平的人际信任，更包括彼此间的尊重、支持，可以随心所欲地表达出异议的心理状态。心理安全感越高，则员工个体所感知的建言行为负面风险评估就越低。由此可见，心理安全感对个体评估而言显得十分关键。

(H1) ri(t)、ai(t)、b(t)、ci(t)、di(t)、ki(t)、αi(t)、βi(t)(i=1,2)为时标Τ上的非负有界概周期函数，即0≤rim≤ri(t)≤riM，0≤aim≤ai(t)≤aiM，0≤bm≤b(t)≤bM，0≤cim≤ci(t)≤ciM，0≤dim≤di(t)≤diM， 0≤kim≤ki(t)≤kiM，0≤αim≤αi(t)≤αiM，0≤βim≤βi(t)≤βiM，i=1,2且-bM，-αiM∈R+.

⑦ 心理授权。Bae等[15]指出，可以通过给予员工建言的机会，使其在与管理者的互动中获得更多的对于工作产出或者环境控制的能力认知体验，从而提高建言意愿，做出建言行为。

2）管理层面。

Bae等人认为，领导者的管理风格对员工建言意识的培养非常重要。换言之，不同类型的领导的管理开放性对员工的建言行为会产生不同的影响，员工对其上级管理者可能采纳谏言的预估将直接转化为个体参与建言行为的意愿，两者呈正相关关系[22]。

3）组织层面。

① 上下级关系。在管理学领域中，上下级关系多被作为关键变量用来预测组织情境中的员工行为，其中就包含建言行为[9,22,41]。相关研究表明，员工会通过对所在组织赋予员工个体的组织自尊感、内部人身份的感知、领导自尊等上下级关系间的正向反馈，激发出对建言行为结果的正向预期，同时，员工也会更倾向于通过建言来维护与上级间的关系，为领导出谋划策[7,9-10]。

② 公民压力。研究发现，公民压力对组织公民行为具有正向影响[16]，而建言行为亦属于组织公民行为的一种。由此可以推论，当员工个体感知到源自组织情境的权力压力后，无论是出于社会交换的互惠原则还是印象管理，都会增强组织成员参与建言的意愿。

③ 建言氛围。一般而言，建言氛围分为两种：一种是组织公平氛围，另一种则被视为群体建言氛围。研究表明，个体受组织公平氛围的影响，会表现出更加积极的建言行为[37]。而随后，Morrison等[34]的研究中也指出，良好的群体建言氛围可以增强员工参与建言行为的意愿，而非简单的个体知觉和态度的叠加。

3.2 建言行为的结果影响

1）积极影响。结合过往的研究结果不难发现，建言行为对员工个体和组织都会产生一定的积极影响[35,46-47]。对于员工而言，除了能够影响管理者对于员工绩效水平的考核外，对于员工感知的组织公平、员工控制感及自我效能都有一定的正向影响[2,26]。Avery等[14]的研究进一步提出，当员工能感知到建言机会并自发采取行动，而非他人强行要求时，那么员工对于程序公平的感知就将是积极正面的。而对于组织而言，员工建言为组织做出高效、准确的决策提供了重要参考，同时为组织创新氛围产生积极的影响，从而进一步提高决策质量[26,33]。

综上，为进一步理清建言领域的研究脉络，笔者通过上述文献整合如下（图2）。

图2 员工建言行为的研究框架

3.3 上下级关系对员工建言行为的影响

在本土化的组织情境中，下属与上级“关系”的好坏很大程度上是员工进行工作行为决策时的重要考量因素之一[13]。

任真等[8]认为，管理者掌握着企业内绝大部分的资源，且对下属具有直接奖惩权，同时管理者的支持性管理对员工心理安全感知具有积极影响，因此对于推进员工的建言行为，管理者担负着重要责任。

Milliken等[32]在探索员工对于建言感知的原因时发现，薄弱的上下级关系或员工感知得不到组织中上级管理者的支持，是影响员工建言的重要因素。对于下属而言，建言行为不易引起上级的共鸣，甚至可能会被误认为是对上级权威的挑战，如果建言未能达到预期效果，可能招致不满或产生负面效应；而如果建言被采纳并能产生或超出预期效果，则可以获得被信任的感知，进而增进上下级关系的和谐，获得更多的晋升机会和更好的工作安排以及奖励[20,28]。

Li等[30]发现，与领导者关系越密切，下属的建言次数就会越多。

受社会交换理论与互惠原则的影响，当个体在与他人相处中获益时，也会相应予以正面“回馈”上级，反之则亦然。以往的研究表明，中国的领导人倾向于将工作和生活混在一起，所以关系的好坏直接影响到日常上下级的交流。上级管理者对于与自己关系好的下属在资源分配、职业发展等方面给予更多的特殊对待[23,28]。因此，下属很有可能通过主动建言行为来回报上级的特殊待遇，更乐意充当管理者“谋士”的角色。

研究结果表明，上下级关系对员工建言行为的影响呈显著正向影响，这一结果与过去国内外学者的大量研究结果一致，本文也毫不例外。以研究样本，即上海市知名国有企业被试员工为例，员工普遍持有的工作态度和行为表现为：当面对不确定性的建言结果和相对有限的资源分配时，敏感的个体员工会考虑到本我在企业中的“生存”环境，从而加大对“关系”的情感依赖性。与上层管理者关系的好坏在很大程度上决定了员工个体在工作情境中能否得到更多的组织资源和无形的支持，而这些也会成为下属做出互惠行为前考量的前提和基础。

因此，当面对组织中已知的存在的问题时，他们会适时地调节自己的行为，降低意见冲突产生的可能性，往往为避免矛盾而选择视而不见，保持沉默。另一方面，这种行为无形中也会增强原本独裁式管理风格领导的独断意识，逐渐视员工的迁就、依赖、忍让为“想当然”，而员工在这种环境下也逐渐形成了即便有想法也只是选择“默不作声”“少说少错”。长此以往，组织内建言氛围受阻，容易形成以“关系”为行为导向的方向标，阻碍组织的良性发展。因此，良好的上下级关系会影响员工的态度、情感和行为认知，员工容易放下心理包袱，摒弃不必要的杂念和顾虑，全身心地为组织利益最大化而努力工作，进而影响到员工的自我效能感与组织公民行为。

4 主要研究结论

员工建言对企业的发展至关重要，它不仅能为组织创新、市场竞争提供不同视角下的建议，更能适时有效地为组织规避已经存在的风险。但作为权力距离相对较高，等级差异明显的中国本土组织情境中的绝大多数员工会因为害怕参与建言所带来的不确定风险而选择缄口不言。通过对本次企业员工的调查分析后发现：当上下级关系相处融洽时，上级管理者在工作中更容易宽容、体谅下属，给予下属更多资源及工作表现机会，彼时员工容易感受到来自上级更多的信任、支持和关怀，会产生出一种强烈的情感认同与情感依附，通过积极的工作投入或向上级管理者告知组织中存在的问题，并提出改进建议以增进“关系”。相反，当上下级关系紧张，上级管理者又相对专权，习惯性地对下属进行严密控制时，员工出于自我保护及害怕则往往会选择维持现状，默不作声。

5 管理启示

心理学家佛拉维尔曾提出“元认知”的概念，是指对个人学习、思维活动的认知，即对认知的认知。只有通过不断反省，了解产生和发展的根源，才能更好地知道如何去改善。本研究发现，上下级关系、感知的组织对员工发展投入、组织自尊对员工建言行为都具有积极影响。这对企业管理也具有一定的启示意义，现从组织、管理层和员工3个层面提出合理的可行性建议，以期激发员工自我行为动机，提升组织整体绩效，这也是本文研究的最终目的所在。具体建议如下：

首先，帮助组织完善管理制度，建立良好的组织预防机制，避免“一言堂”现象出现。对建言献策者给予正面激励、奖励。管理者应避免以单一的结果为导向，开诚布公地告诉员工决策、原因，充分给予员工授权，合理的物质或精神奖励都可以增强员工的工作动机，激发下属的建言热情，缓解员工的自我损耗，着重培养员工责任感、荣誉感。同时，创建良好的企业文化，加强与员工的沟通机制，使员工在感知到组织赋予的自尊权力及对员工发展投入的重视等心理安全的环境下建言献策，同时使管理者在行使权力时得到组织的监督，将组织中上下级关系带来的负面影响降到最低。

其次，提升组织整体管理水平，提高领导的自我反省意识。领导干部本身作为组织内指引和影响下属行为的代表以及实现组织目标的带头人，应当加强自身的道德修养和职业素养，时常自省，与下属之间保持平等沟通的正确方式，避免因傲慢自大而做出错误决策，敢于正视自身的不足和错误，开怀纳谏，在工作中与员工保持良好的沟通，对于员工的建议给予及时的反馈，避免产生误会，注重营造领导者与下属追随者间的共同情感交流。再者，身为领导者应以大局为重，为下属提供充足的工作资源，并在赋予员工挑战性任务的同时也赋予其一定的自由度，有效地营造良好的组织氛围，发展和践行组织文化与精神，成为下属员工的精神榜样与意见领袖。

最后，提出结合组织自尊及感知的组织对员工发展投入相结合的管理方式，预防和缓解“关系”在组织中的负面因素外溢。目前已有研究表明，员工在工作中受到来自领导权力与身份的压力下，权衡自身所处环境及与上级关系的好坏后改变行动轨迹。对于员工而言，如果此时有跨层级的组织给予的工作尊重及对员工的合理化发展投入，将更有利于员工理性看待上下级关系的负面影响，负面因素外溢引发的消极影响也可以获得有效缓解。在自省不足之处的同时，以积极的心态、理性的思考方式学会自我调节和自我减压，将组织发展与组织内人际关系区分开，避免在发现问题时不敢建言而对企业造成不利影响。管理者应走出传统管理的刻板印象，加大对员工内心世界、人文精神以及组织学习环境影响的关注，从根本上激发员工的主动性，进而实现员工和组织的双赢。

6 研究展望与不足

目前，学术界多将本土化的上下级关系作为影响员工行为的重要因素进行分析，在现有量表题项设置及数据收集的过程中偏重高质量的上下级关系，但较少关注上下级关系中的中低质量量表开发、维度探索。我们或许能从已有的研究中分析高质量关系的优势与特征，但却无法知晓中低质量的上下级关系产生的原因及其运用转化。因此，未来研究有必要探索全方位的上下级关系并为相关研究提供基础辅助。

此外，受个人能力和资源的制约，本次调研在地域和行业方面具有一定的局限性。由于研究内容涉及敏感的“关系”内容题项，被试者在回答过程中，很难真正做到毫无顾忌，难免会有意识地倾向性回答，这虽是本文研究的重点，但也是在客观上存在的不足，容易造成一定程度上的测量误差，希望在未来的研究中能够得到更科学、合理的解决，比如结合第三方来测量上下级的关系内容以及引入员工心理特征，以此探讨组织管理中对员工建言行为的多维影响因素。