EPC项目统筹管理的思考与探讨—以深免海口观澜湖免税城工程为例

田 蕾

深圳市特区建工集团有限公司 广东 深圳 518034

EPC工程总承包模式为国际上普及的建筑项目管理模式，E是指Engineering（策划）、P是指Procurement（采购）、C是指Construction（施工），简单来说就是将整个工程的设计、采购、施工、试运营以及交付使用交由一个总承包商负责。

EPC项目通常具有以下几个显著的特点：

1）一般为固定总价合同，便于业主对投资进行控制。

2）项目功能及规模具有较大的确定性。

3）业主在合同或其他约定中对工期要求非常明确，一般情况下工期比较紧。

4）无论是一家单位还是联合体单位承接项目，必须作为唯一的总承包商全过程参与，并对项目全面负责。

5）业主只对总承包商一家单位发出指令，协调工作量大大减少，对具体的工程实施细节参与较少，只对大方向进行把控。

由传统的设计、采购、施工分包商分阶段承建项目转变为由一个EPC总承包商全过程负责整个项目的实施（图1），可以有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，并且由于EPC合同中工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商处[1]。因此，越来越多的业主认可并采用EPC工程总承包模式管理项目，并成为推动EPC市场发展的主要力量。

图1 EPC模式与传统模式的区别

近年来国家也通过各种政策大力推行EPC工程总承包模式。国家统计局数据显示，2015年中国总承包商的总产值为163 655亿元，至2019年达到231 055亿元，复合年增长率为9.0%，预计2024年达到313 586亿元，占总体建筑市场份额近半壁江山，发展空间巨大。

行业已经在由量变转为质变，尽快适应并掌握EPC总承包方式是传统建工企业在竞争日益激烈的建筑工程市场中占有一隅之地的必然选择。为了顺应趋势，快速抢占市场，EPC项目统筹管理也成为中建、上海建工等众多优秀建工企业大力发展的方向。但同时，也可以明显看到，至少在市政和房建等领域，目前国内工程总承包并没有相对成熟的项目管理体系，即便是将工程总承包作为核心竞争力的企业，其项目管理体系也处于不断探索中[2]。

深免海口观澜湖免税城工程（EPC）是集团成立以来的首批EPC项目之一，也是集团独立自主承接的首个外地EPC项目。近期，该项目一期顺利交付，并赢得了各界肯定，本文对该EPC项目的统筹管理要点进行总结归纳，并结合实施中发现的不足之处及相应对策进行探讨。

1 案例分析

项目位于海南省海口市观澜湖片区，现状观澜湖新城为商业综合体，总建筑面积约10万 m2，共14栋，于2014年左右竣工。本次工程主要对现状观澜湖新城分阶段进行装修，将其改造为国际高标准免税购物城及符合海关要求的免税仓库，建成后将是目前世界上极具规模的单体免税购物商业综合体之一。项目分为两阶段，其中，一阶段工程施工面积约3.7万 m2，二阶段工程施工面积约10万 m2，总投资约6亿元。主要工程内容包括：工程的设计、原有装饰面拆除（主要材料设备保护性拆除）、设备采购、施工、竣工验收。

项目业主为深圳免税集团，一期工期仅有2个月，也是业主在海口投资开发的首个项目，对当地的政策、管理、成本及相关分包团队均不熟悉。但其目标是在春节前打造成大规模、高标准的免税商城及满足海关监管要求的保税仓库，对工程质量的要求较高。为了达到这一目标，业主决定采用EPC模式发包项目，节省工期及造价。

1.1 做好前期策划

面对业主的高要求、高定位、高规格及紧张的工期，集团派遣总承包事业部负责统筹策划，自接到任务后，总承包事业部3 d内完成了联合体项目团队的组建及踏勘，制定了职责分工及总体实施计划安排，并在1周内完成了施工进驻，这主要得益于特区建工集团全产业链的优势、超强的执行力及各企业的协同合作精神。

总承包事业部带领项目团队收集前期设计图纸、调研业主需求、沟通报建验收程序、分析项目风险，快速确定了各项项目管理目标及管控要点，向业主提交了合理、专业的总体实施计划安排，得到了业主方的高度肯定，为后续工作顺利开展打下了良好的基础。

1.2 明确内部分工

复杂工程开展之初，对工作进行有效分解至关重要。鉴于项目规模较大，工期较紧，且为外地项目，因此集团在下属企业中选择了各具优势又能相互补强的3家单位组成联合体共同承接项目。牵头单位选择的是建安集团，主要原因是其刚刚担任了深圳市多个类似应急工程的施工总承包，对同类装修工程具有丰富的经验；同时选择了另一家施工单位—天健三公司共同承接施工任务，因其在海南当地承接过项目，具有可利用的资源优势；设计单位选择了拥有建筑行业甲级资质的鑫中建设计公司，同样在深圳承担过类似项目的设计工作，具有专业齐全、经验丰富等优势。强大的联合体队伍正是项目获得成功的必要条件。

在项目踏勘阶段，总承包事业部就牵头安排项目分工工作，将项目团队按照各自的专业分为商务组、设计组、施工组，并分别在当地与业主各主管部门进行沟通，以专业的工作态度在短时间内熟悉掌握项目各项情况，提高工作效率。在掌握项目情况后，3 d内就初步确定联合体各单位分工职责及EPC项目部组织架构，并明确了总协调人、商务负责人、设计负责人、安全负责人等主要人员及其具体职责。

1.3 矩阵式管理模式

作为集团重点督办项目，为了对项目进行重点掌控及有力支撑，集团对该项目组织结构采取了矩阵式管理模式（图2），由项目领导小组和项目部共同组成，项目领导小组由集团总承包事业部、联合体各企业负责人组成，由联合体领导小组负责项目管理统筹工作，由集团协调联合体各单位全力支持项目工作开展，项目领导小组牵头从联合体单位各部门抽调专业人员组建EPC项目部，确定项目经理、组织架构、主要成员及岗位分工。EPC项目部下设设计、施工、采购等部门。由EPC项目部项目经理统筹EPC项目的全过程管控及实施。EPC项目部对项目实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理。设计、采购、施工3个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。集团充分发挥总部支撑引领作用，在实施过程中，对项目经理及项目部的工作内容行使领导、监督、指导和控制行为，并随时提供业务及协同支持，以确保项目部各项活动符合社会、业主、公司的利益。

图2 本项目矩阵式管理模式

1.4 限额设计管理

EPC工程一般都采用固定总价的形式进行招标，本项目也不例外，但由于本项目分为两期实施，二期工期及总体方案暂未确定，因此在商务谈判时与业主达成一致，合同中采用暂定总价，按实结算的计价模式，但原则是尽量不能突破总价。

在前期与业主的沟通中充分了解到其对项目初步的营销方案，一期工程施工范围为部分楼栋、免税仓库及部分业主使用设施，业主希望一期工程首先试运营，确保在海口旅游旺季尽快招揽顾客，树立品牌，提高业绩，到旅游淡季时，进行二期工程施工，对所有楼栋进行高端装修，全方位对标国际一流免税店。

根据掌握的信息，项目团队在编制工程量清单、提交项目预算书前，与业主就一期方案及装修标准进行了反复的沟通、比较、优化及调整，以求在功能、美观与经济中找到最佳平衡，以达到在一期工程项目中节省造价但不降低标准的目标，同时在方案中尽量采用永临结合形式，以便二期可以继续利用，不造成资金浪费。

大多数EPC项目都与本项目类似，是从方案设计阶段开始的EPC工程，这就意味着没有足够深度的勘察设计图纸可供参考，业主可能仅仅只有初步的设计意向，并且留给总承包商编制工程量清单的时间又往往极为有限。而由于EPC一般采用固定总价的特性，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单对合同造价起决定性作用。这就要求EPC管理团队必须充分了解业主对项目的意图，认真研究项目相关资料，包括当地政策、条件，收集市场信息，对设计方案进行多方比选，与业主就方案进行深入沟通，并在本阶段对成本进行初步核算，明确项目的经济风险边界，进而严格把握关键技术标准，对于外地项目还必须深入了解当地实际的技术、经济水平，只有这样才可以规避风险，实现商务效益目标。

1.5 强调计划管理

项目的有序实施必须依靠周密的进度计划及有效的计划管理。人、料、机、法、环是影响工程进度的最重要因素。根据本项目的特点，基于对项目总体策划、施工组织、进度计划的掌握，可以实现对工程关键节点和线路的确定，并结合对总进度计划的控制，细致分解到项目工程建设过程中周、月、关键节点施工计划的编制。

在项目实施过程中，项目团队充分认识到计划管理的重要性，要求将各分项进度计划精确细化，协调好人、机、料、法、环等各个环节，将关键节点一一列明，落实到各个责任人，严格控制对材料进场、施工工艺、工人数量等关键因素的纠偏，通过简化出图程序、设计与采购同时开展等手段最大化发挥出EPC总承包模式的作用，有效、合理地保证项目按照计划实施。

1.6 提前做好外部协调工作

项目一期工程工期非常紧张，但工程交付必须符合当地各项管理规定，且免税商城还涉及严密的海关验收。为了工程能保质、保量完成，且能顺利通过当地各主管部门验收，项目团队做出了很多努力。

项目团队在第一次去海口前就深入学习了当地各级政府及主管部门的相关法律法规、方针政策、技术标准和规定，在踏勘时就提前进行了报建报批等各项工作的咨询与协调，在工程开工前积极与业主及当地行政主管部门沟通、报备，取得充分的政策支持，并在实施过程中提前与规划、质检安检、城管、公安、消防、环保等各政府主管部门取得联系，了解各项手续的办理程序，获得他们的指导、支持和谅解，争取“把事做在前面”，争分夺秒干工程，并自觉地遵纪守法履行义务，积极配合相关部门的行政执法工作。事实证明，这为项目的有序实施和顺利验收铺平了道路，最终在极为紧张的工期下，项目顺利通过海关各项指标检验并全面达到免税店开业运营的各项标准，得到业主及各界的一致肯定。

2 对EPC管理模式的思考

虽然本项目一期工程已经顺利完工并得到了各界好评，但在实施中也暴露了EPC管理中的不足之处，需要引起重视，以便为后续的EPC项目积累一些经验。

2.1 主动性不足

EPC管理模式的核心是提高效率，具体来讲就是使传统工程拥有更短的建设周期和更低的建造费用，而提高效率就能创造价值。EPC工程总承包商与传统设计或施工单位最大的区别就是要从业主角度出发，把自己看成半个业主，主动为业主创造价值、规避风险，得到业主认可并建立起互信沟通机制，进而在EPC业务上做大做强。

而主动在EPC工程中创造价值，着力点应放在设计—采购—施工时序穿插及精细化施工上。这都需要EPC工程总承包商抛弃传统思维定式，不应再按部就班地按照方案设计—初步设计—施工图设计—采购—施工的顺序，而是要在总承包内部形成设计—采购—施工利益高度统一、组织集成融合的目标及管理模式，主动在方案设计阶段引导决策单位对影响工程的重大方案进行确定并认可，并不再清晰地划分项目前期和后期，总体统筹全周期计划安排，甚至部分采购、施工可前置到方案设计阶段，从而在全过程中实现设计、采购、施工之间的深度融合，并应主动提质增效，充分利用自身的专业性为业主提供优化设计方案、行业新型技术材料、安全低廉的新型工艺等服务，有效降低建设成本，为业主创造价值、产生效益。

2.2 设计、施工融合不足

EPC模式由于可以有效解决传统DBB模式下设计和施工分离的问题，因而具有节约工期、成本可控、责任明确、管理简化和降低风险等优势，但在本项目中这种优势并未完全发挥。可以说集团全产业链的优势仅发挥在承接项目阶段，在具体实施阶段，设计单位与施工单位仍按照常规模式各自运行，并且由于工期紧张、现场条件变化等原因，内耗现象时有发生。一方面设计单位并未充分认识到设计的主导和龙头作用，不能主动把握项目方案，引导业主与我们达成双赢的创效目标，另一方面施工单位还停留在传统的承发包模式下，还要“等图施工”，而不注重在设计阶段复核设计文件，也不注重复核技术是否可行，经济是否合理。施工与设计在设计阶段的融合度不足，让本应在设计阶段就应解决的设计错漏碰缺、现场可操作性、投资控制等问题未得到解决，导致后续设计变更数量增加，造成工程项目进度推进缓慢。

当然，对于刚刚组建成功，实际运行不到一年的集团来说，各企业间仍需磨合，对项目来说也是一样，面对如此紧张的工期，再成熟的团队也不可避免地发生争吵，只要团队明确统一的工作目标，并通过制定协调机制、规章制度保证工作方式的一致性，经过更多的磨合实践，相信这一问题能逐步得到解决。

2.3 适应EPC管理的复合型人才缺失

未来将不再是“分科之学”的时代，而是以融合、整合为特征的“后科学”时代。相比我们熟悉的施工总承包市场“价格战”，工程总承包市场竞争更侧重于高质量管理服务的比拼，争取为业主提供囊括项目前期咨询、报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工、联调联试及移交运营管理等“一揽子”服务。面对“管理战”和“服务战”的转变，就得拥有足够的高端工程总承包项目管理人才。管理工程总承包项目必须具备计划管理、设计管理、施工管理、采购管理、商务管理等能力，建筑施工企业只有在项目综合管理能力、设计能力、战略性采购体系等诸多方面形成整体合力，才能全面实现朝工程总承包业务模式的转型（图3）[3]。

图3 EPC对管理人才的要求

2.4 深化设计能力亟需加强

深化设计是在大原则不变的情况下，对工程实施阶段的设计深度、精度的进一步深化和设计人员的理解细化，并在有可能的情况下提质创效，有利于EPC精细化施工管理。目前较为成熟的工程总承包团队无一例外地对深化设计能力都着重培养。

本项目是典型的边设计、边施工、边采购工程，充分暴露了我们缺乏深化设计能力的弱点，一方面本项目由于外部受限，如工期较短、外地办公等原因叠加，无法派驻核心设计人员长期驻场进行深化设计；另一方面，包括本项目在内的大部分EPC项目，设计费的计费仍与常规项目一样，采用投资的一定比率计量，但在一个成功的EPC项目中，E（Engineering）—策划的价值是要远远大于传统设计的价值的，且深化设计的工作量远大于常规设计，导致设计单位积极性较差，不愿去现场，严重影响了设计与施工的融合，设计的前端优势也难以发挥。

因此，目前在市场上确实存在一种呼声，建议在产值划分需要应对深化设计部分增加一定比例，但这需要整个行业达成共识。

另外，从以下三方面着手也可促进集团打造与EPC项目相适应的核心设计资源：一是增强设计部门全过程咨询能力，加强对设计项目负责人的造价、商务、施工管理等知识的提升和培训，着重提高设计人员的全局掌控能力；二是不断转变设计部门传统理念，增强设计优化、设计服务意识、设计引领观念；三是在今后的EPC项目中，创造条件让核心设计人员深入施工现场，通过集中办公、协同作战，迅速掌握施工关键技术和现场组织经验。

3 结语

本文仅针对单一项目进行了总结归纳，但工程领域博大精深，项目边界各有不同，EPC项目管理模式的探索远不止这几个方面，在此引用现代管理学之父彼得·德鲁克的名言：管理不是一门精确的科学，管理是一种实践。相信集团通过进一步拓宽业务的广度和深度，获得更多实践经验，将在不远的将来逐步建立全专业、全阶段的多维管理体系，为项目提供更深入、更契合的支撑与服务，同时在项目实施过程中不断总结优秀的管理经验，加速提升EPC管理能力[4]，探索属于集团自身特色的EPC项目管理模式，加速打造企业核心竞争力。