地质勘查单位成本管理难点及对策探析

■ 李赫伊/胡 静

（天津华北地质勘查局，天津 300170）

0 引言

地质勘查单位在国家经济建设、国防和资源安全中发挥着重要作用，由于其承担大量公益职能，因此地勘单位成立之初多数是事业单位。随着国家全面深化改革和地勘单位转型发展，绝大多数地勘单位不再享受财政事业费全额拨付，或作为差额拨款的二类单位，或以企业形式从事市场经营，传统的粗放经营已无法适应新时代行业发展要求。与此同时，以往事业单位的成本核算方式已不符合现代企业收入与成本费用匹配原则，无法满足按项目进行成本考核、控制的需要。面对充分竞争的市场环境，地勘单位很难单纯依靠增加收入而实现收益。

为了实现地勘单位高质量发展，需要借助现代化、数字化手段，提升项目成本管理水平，降低工程项目直接、间接成本，增强经营效益，提高市场竞争力，实现利益最大化[1]。本文基于成本管理对地勘单位的重要意义，分析地勘单位成本控制中存在的问题，提出完善成本管理体系的对策，以期为广大地勘单位强化成本管理，构建全面成本管理体系提供参考。

1 地勘单位成本管理的重要意义

地勘单位的主营业务就是承担各类地质勘查项目。项目成本管理是对项目进行全方位监督、管理，科学合理地控制项目成本，对项目规划、组织等运营中的各项费用进行管理，在确保工期和质量的基础上，将项目成本控制到最低，加强各环节的成本控制管理，以此实现项目利润最大化。成本管理对地勘单位的生存、改革与发展具有重要意义。

1.1 项目成本是地勘单位项目价值最重要的组成部分

按照《资本论》对劳动价值的论述，地勘单位的项目经营成果是为实现交换而生产的劳动产品，项目成本是商品价值最重要的组成部分，由项目实施过程中的物化劳动和活劳动构成。地勘单位项目的成本核算就是借助价值形式，采用不同的核算方式和经济手段，对项目实施过程中的劳动消耗、资金占用、财务核算成果等进行精确的记录、核算、监督、控制、分析，实现以较少的劳动消耗和资金占用取得最好的经济效益，从而达到预期经济目标。

1.2 项目成本是衡量地勘单位经济效益的重要标尺

地勘单位生存和发展需要项目经营成果的支持。地勘单位参与项目竞争，必须以市场调节为主，以市场价格为前提，优化和提高自身资源配置水平，努力降低生产成本，争取实现利润的最大化。如果地勘单位无法有效控制成本，项目成本等于或高于市场价格，项目就会没有利润或者亏损，必然会在市场竞争中被淘汰。因此，项目成本是衡量地勘单位经济效益的关键。

1.3 项目成本和项目质量是地勘单位改革与发展的生命线

地勘单位要在改革与发展中立于不败之地，关键是如何为国家和社会提供成本低、质量高、工期短的优质项目。保证质量是增加效益的基础，良好的效益也可以为项目质量提供较高的保障。因此，地勘单位要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须牢牢抓住项目成本和项目质量这条生命线。

2 地勘单位成本管理中存在的问题

地勘单位项目经费长期源自财政统一划拨，受事业单位体制和传统观念影响，地勘单位市场化程度相对较低，市场竞争意识不强[2]，因此也导致项目成本核算粗放、管理体系不健全、方法陈旧、工作流于形式，难以适应地勘单位经营发展的需要。

2.1 成本管理意识淡薄

大多数地勘单位并未认识到成本管理的重要性，认为成本核算和控制仅是财务部门的职责，没有树立全员全流程成本管理意识，进而忽视前端的成本控制，将成本管理纳入整体财务管理范畴的更是少之又少。

地勘单位管理层、业务部门、财务部门目标不一致，各岗位往往只重视自身目标的达成。管理层更多注重于创收，项目部门倾向于资金的投入与回报，财务部门对施工成本的核算脱离业务实际情况而无法判断成本支出的合理性[3]。一线业务人员以结果为导向，主观无参与成本控制意识，往往重进度、轻成本，同时工作流程上不够规范，使得业务真实性、合规性方面存在漏洞。由于地勘单位整体成本管理意识不强，风控意识淡薄，导致后期耗费大量人力和财力进行整改，增加整体成本。

财务部门为充分了解业务情况，需要业务部门配合，增加了业务人员工作量并产生抵触情绪，导致沟通不畅。同时，为降低财税风险，财务人员给予的财税合理化建议会使工作负荷增加，并与业务部门单纯以完成经营指标为目标的诉求相冲突，进而增加了成本管理推进的难度[4]。

2.2 项目成本核算把握不准确

地勘单位一般在同一时期、同一或相邻区域开展多个地勘项目施工作业，对于直接成本难以精准划分到不同项目中。另外，地勘项目本身工期不确定，小型零散项目多，因此外业施工人员发生的差旅费、野外津贴等其他直接费用也难以在单项工程中分摊核算[5]。缺乏成本管理手段的地勘单位一般将直接成本费用计入单一项目或粗放地分摊到各个项目中，而对于单项目成本构成的合理性、真实性无法准确反映，导致成本数据失真。

由于各项目工作量不同、工期不确定，在勘探后期测试环节产生的间接费用分摊标准也较难界定。粗放的分摊标准无法满足成本控制的要求，而精细化分摊标准的设立、执行和分析又需要基于单位自身管理要求、业务和财务人员专业水平及信息化基础设施才能实现。然而，多数受事业单位管理理念影响的地勘单位并未采用数字管理系统或使用不到位，例如非全流程使用、系统分摊规则设置不合理等，因此在具体操作时较难发挥地勘项目成本控制的实效。

2.3 成本管理体系不健全

地勘单位对于施工项目成本应当按照“事前、事中、事后”全流程、“材料、人工、间接费用等各类成本”全方位、“管理层、职能部门、业务部门”全员进行管理。

多数地勘单位在项目施工前往往忽视目标成本预测和成本限额设定；在施工过程中，对动态成本的监控力度不够，没有及时掌握项目实际成本与目标成本的差异，因而未能采取预警、预控手段将实际成本控制在预期的成本范围内；而在项目竣工后缺乏对目标成本执行情况的分析，成本管理的考核机制不完善[3]。

地勘单位由于全方位成本管理不精细，压缩了整体利润空间。一是材料费支出不精细。材料周转率不高，对原材料市场价格动态不了解，采购成本把握不准，也罕有原材料价格的对冲操作。二是人工费支出不精细。施工人员数量安排与施工进度、技术水平要求不匹配，导致劳动力冗余。三是机械费支出不精细。设备配置与作业不匹配，硬件闲置率高。四是非生产性开支不精细。部门间职能重叠，办公支出随意，年度管理费用预算制定不合理。

由于成本责任制只局限于管理层及财务部门，而对于参与项目的一线业务人员的权责利制度不健全，员工在项目成本管理工作中的权利不明、责任不清，奖惩措施流于形式，无法调动员工的积极性、自觉性和主动性，导致地勘单位整体成本管理水平难以提高。

2.4 成本管理人员业务水平亟待提高

地勘单位人才综合素质不强。成本管理工作需要多技能、跨专业的复合型人才参与。地勘项目在实施过程中，一线业务人员的成本管理能力、经管知识水平相对较低，无法从整体上综合把握项目成本情况。财务人员成本控制意识较强，但是地勘专业知识匮乏，对影响施工作业的成本因素缺乏了解，无法前瞻性地对成本支出的合理性、必要性做出精准判断和甄别。

地勘项目多为野外作业，工作条件艰苦，作息不规律，施工也具有一定危险性。因此，一线人员面临巨大的工作压力，加之近年地勘单位事企分离改革，加快了专业人才流失[6]。高素质、跨学科人才的缺失影响了地勘单位部门间的契合度，增加了成本管理难度，降低了整体运营效率。

3 地勘单位全面成本管理体系构建

为提升成本管理水平、提高经济效益，地勘单位应构建全面成本管理体系，即建立一套以科学性为基石，以绩效管理为手段，由全员参与的基于价值链的全流程管理，并进行全方位、精细化成本核算的控制体系（图1），从而实现管理层、职能部门、一线人员成本控制目标的一致性。

图1 地勘单位全面成本管理体系

3.1 成本管理组织体系构建

地勘单位应建立由“战略管控层”引领、“战术管控层”分解、“作业管控层”贯彻执行的全员责任组织体系，以此作为构建全面成本管理体系的基础。首先，“战略管控层”即一级利润中心，由管理层及各部门负责人组成，并由管理层直接领导负责，根据市场竞争价格和单位期望利润额设定目标成本，分解各级成本责任指标，制定成本管理奖惩制度。其次，“战术管控层”即二级成本责任中心，各部门主管根据本责任中心业务及指标情况，进一步量化、分解并落实成本目标，制定成本预算，追踪、监控、统计本责任中心成本执行情况，并进行跨部门协调沟通。最后，“作业管控层”即三级成本执行单元，一线业务人员应具备成本管理意识，明确自身承担的成本指标，记录本单元各类成本数据。

3.2 全流程成本管理

地勘单位在经营环节中的一系列价值活动作为成本行为影响着单位的成本结构，决定着单位成本总额，因此，基于单位内部价值链的全流程成本管理是全面成本管理体系的核心。全流程成本管理贯穿于成本行为前端、中台、末端三个阶段，具体包括前期成本预测、决策，过程中动态成本监控、成本控制，以及对结果进行成本核算、分析和考核，当实际成本较目标成本偏离较大时，针对原因及时纠偏，持续改进各环节作业活动。全流程成本管理是将成本的前馈控制、实时监控、反馈控制相结合的一套循环成本控制程序，辅以数字化成本管理系统，为地勘单位管理者的经营决策提供成本数据支持。

3.3 全方位成本精细化核算

地勘单位全面成本管理体系覆盖地勘项目全周期全方位的成本。地勘单位不仅要关注工程项目的料、工、费及其他直接成本支出，更要重视安全、质量、竣工后成本，以及可分摊的间接费用。因此，在充分预留和考虑施工作业安全边际的前提下，测算安全成本与安全事故处理费用之间的平衡点，优化质量成本控制水平以保证质量、降低成本，科学考量竣工结算、质量保证期各项成本支出情况，合理分摊间接费用及期间费用，精细化全方位地核算项目成本，创优地勘单位成本管理效益。

4 地勘单位成本管理优化对策

在市场经济的推动下，地勘单位面临的竞争日益激烈，工程质量差异逐渐缩小，价格优势已不复存在。因此，为实现自身高质量发展，地勘单位应当基于全面成本管理体系，加强成本管理控制，降低施工成本，提升盈利空间。

4.1 强化成本管理意识

成本控制并非一人或一个部门的管理工作，而是贯穿在整个地勘单位内形成的全面成本管理体系，是从生产预算、材料预算、人工预算到最终成本整体预算的全流程管理。因此，地勘单位应当强化各部门成本管理意识，提高职工成本管理的主观能动性。

一是树立现代成本管理意识。现代成本管理应从单位整体和全环节出发，建立“从上至下”各层级、各岗位协同参与的内部控制体系。管理层作为牵头部门，应当引领职工摒弃陈旧的惯性思维，充分认识“降本增效”的战略性意义，培养组织化成本控制意识；项目负责人作为成本控制的主体，应当结合工作经验、市场价格定位，预测项目目标成本；业务及财务部门作为成本管理的具体执行者，应当挖掘共性、增强沟通，共同制定各环节成本预算，追踪成本执行情况，落实成本控制措施，最大程度降低成本负担，实现地勘单位利益最大化[7]。

二是持续强化成本管理意识。地勘单位应面向全体职工定期开展成本管理宣传工作，通过政策宣贯、教育培训等方式增强全员对成本管理重要性的认识，从“被动执行”上升到“自觉落实”，提高全体职工成本控制主观能动性。成本管理手段也并非一成不变，而是需要结合地勘单位经营战略和市场竞争需要，不断更新内控制度。通过成本管理知识宣教，增强职工的成本管理意识，强化成本管理理念，提高职工成本管理的职业素质。

三是调动职工参与成本管理的积极性。地勘单位管理者应加强与各部门和基层人员的沟通，鼓励职工及时反映在业务实施中发现的成本管理漏洞，并通过全面评估积极采纳合理化建议，增强职工探索降低成本、增加效益方式的积极性。建立意见评价奖励机制，对提出能切实改善成本控制建议的职工给予表彰，使职工充分认识到个人的主观能动性对成本管理的重要作用，并感受到成本控制与其切身利益息息相关。

4.2 强化目标成本管理

地勘单位应当建立“目标成本+责任成本+动态监控”的成本管控体系。目标成本是基于对地勘单位自身项目历史成本数据和同行业竞争单位成本控制水平的分析，为满足经营目标而测定的定额成本，用以衡量、控制项目支出。地勘单位应根据工程项目所在区域的市场行情，预估目标销售价格，确定期望利润额，并结合项目施工现场土层、地质结构等实际情况及行业成本水平，推算目标成本，将实际成本控制在可接受的合理范围内。

目标成本确定后，根据经营战略，进一步将其逐层分解为责任成本。责任成本的细化要符合具体工程量，按照成本构成的环节、品类，自上而下分解到经营层、职能部门、业务部门，使成本指标落实到各级责任人，协调各部门把控与自身岗位相关的责任成本[8]从而将目标成本由少数人的责任转变为全员责任，将成本控制延伸到各个责任中心，充分发挥目标成本管理的作用。

严格监控目标成本的动态执行情况。财务管理人员应当根据地勘项目完工进度，及时统计实际支出情况，对比目标成本是否发生较大偏差，分析差异的成因并明确责任人，执行奖惩措施。此外，成本动态监控还可对项目未完工部分的成本进行预判，推算各项成本是否已超出或低于阶段性成本预算，以此强控项目后期的成本执行。切实将动态成本的监督和责任指标考核联动起来，保证目标成本的有效控制，强效推动目标成本管理工作。

4.3 推行成本精细化管理

成本的全面精细化管理有助于地勘单位将整体施工成本费用控制在目标范围内，以便合理管控工程支出。第一，施工材料的精细化管理至关重要。执行中要努力实现采购有计划，出入库手续齐全，保证账面存货与库存实物一致。因此需要深入了解材料采购价格、质量，及时掌握市场价格动向，多家对比，择优选择；同时要避免预先购入大量材料，以提高存货周转率和资金使用效率，免于因施工完、料未清而造成积压浪费[9]。第二，人工成本的控制也极为关键。建立适合的人均产值模型，例如基于地质人员已完成项目产值和工作时间的历史数据，确定人均成本，据此为项目工程量及施工复杂程度匹配工程技术人员，预测项目用工数量，避免人员冗余或能力浪费。第三，优化施工机械设备的选择与使用。钻机等仪器设备的使用要根据作业时间和工程量科学分配、合理调度，减少机械闲置时间，提高使用效率。项目阶段性完工后，分析机械设备每日、每周、每月的工时、能耗、性能等数据，制定后续项目的作业目标。第四，合理控制项目施工过程中的其他直接费用。加强分包工程清算管理，逐一检查分包结算手续是否齐全，质量是否过硬，分包款项是否依据合同价款按进度支付完毕，对于存在超付情况的，必须核实原因，落实责任。划分各种往来款项的性质并及时进行清理，特别是单位职工用于采购工程耗材的借款，防止成本开支已经发生却因未及时入账确认成本而造成账面成本不实。第五，职能管理部门的费用开支亦会分摊项目利润，因此，也要做到精细化管理。年初编制管理费用预算，控制全年开支总额，严格执行公务用车、业务招待、差旅交通的事前审批、事后审核制度，对重要事项、重大金额的开支应在依照单位制度履行规定的程序后方可支付。通过总额控制、重点管理、责任划分，将项目成本细节化、完整化、真实化，实现地勘单位成本精细化管理。

4.4 构建成本管理奖惩机制

完善奖励约束机制，建立科学、明晰的成本控制考核体系，是加强地勘单位成本管理的重要支撑。地勘单位应清晰界定成本控制范畴，细化各部门、各岗位成本管理具体职责及权限并签订目标责任书，加大各环节成本控制指标考核力度，并将考核结果与职工薪酬及岗位晋升挂钩。奖惩机制要结合工作实际并具备可操作性，使员工自觉主动地参与到成本控制过程中，在职责范围内履行成本管理责任，接受相应奖惩结果，助力地勘单位提高成本管理质量。

项目负责人应科学审慎地测算目标成本，严格跟踪目标成本执行情况，对项目资金用途、资金使用合理性和相关性负主体责任。若实际成本费用超出目标成本一定范围且无特殊原因的，则超出部分应由责任人自行负担。同时，设立成本管理监督部门，对项目成本管理的执行与控制情况开展全面、详尽的审核，挖掘管理过程中存在的问题，分析现行成本管理体系的优劣。各部门协同参与成本管理的各个环节，对认真落实成本管控目标的职工给予嘉奖，对怠于完成成本控制任务的职工给予相应处罚，保证奖惩制度的严肃、公平。

4.5 搭建成本数字化管理平台

在大数据经济时代，数字化管理平台可以打破地勘单位各部门间的数据壁垒，实现数据双向流通[10]，降低单位内部信息不对等、信息失真、数据遗失等隐性成本。构建成本数字化管理具有四方面优势：一是优化施工成本测算。利用云计算技术降低数据收集的难度，整合业务与财务数据，分析外部市场信息与地勘单位内部相关数据，提取有价值的数据为成本测算提供支持。二是提升经营决策效率。在信息化背景下，成本数据可以及时、精准地传递给经营者，通过设计数据分析模型，比对、提炼成本核心数据，使管理者迅速、有效地做出经营决策。三是强化成本控制。采取数字化管理方式可以有效衔接业务流与财务流，对经营环节的异常因素进行预警，加强对施工过程的动态监管，规范作业流程，追踪工程进度，控制工程成本，提高成本管理约束力。四是助力成本核算分析。例如，云计算模式可以精准核算项目成本，划分成本构成，对比实际成本与目标成本的差异，有效分析差异成因，并结合经营实际，形成初步解决对策供成本管理者参考[11]。因此，地勘单位应当自行开发或定制一套满足自身经营需要的数字化管理系统，跨越成本数据时间上及空间上的鸿沟，提高成本控制工作效率，增强业务、财务一体化下的成本管理效能。

4.6 加强成本管理人才队伍的建设

地勘单位成本管理人才队伍的综合素质水平决定了其整体成本控制的运行效率和质量。地勘单位应当重视职工业务素养的教育培训，构建人才培养体系，打造高质量人才队伍。根据不同岗位专业和人才梯队层次，通过邀请业内专家到企业宣讲、组织职工参加外部交流学习和线上培训课程等形式，合理安排培训内容，使参训人员切实受益。同时，要对职工参加培训产生的必要费用予以报销，从而鼓励职工参加再教育，提升专业水平。

地勘单位应加强职工综合素质和能力拓展，特别是对核心人才的培养，要注重激发其工作潜力和积极性。经营管理层的综合能力直接影响单位整体管理水平，经营管理人员不仅要懂专业技术、经济、财务知识，更要具备极强的组织管理能力和前瞻性战略预判能力[12]。因此，经营管理人员要“走出单位”，与同行业头部企业学习交流，以提高综合管理水平。此外，还应加强野外施工作业队伍的综合能力建设。一线业务人员除具备勘探专业知识外，也要拓展业务边界，掌握一定的财务基础知识，了解各施工环节对项目整体利润和财务指标的影响，建立系统性财务思维，协同财务部门开展成本管理工作。财务人员也要掌握业务知识和流程，提供高价值财务服务。财务工作对业务的支持应从事后转向事前，财务人员在修炼自身财务能力的同时，还要学习地勘业务知识，深入一线了解施工手段和程序，挖掘施工环节中潜在的风险隐患；参与地勘项目运营管理，站在全局的角度分析业务运转情况。

在培养内部复合型人才的同时，地勘单位还应加大对外部高素质人才的引进，让新鲜的血液不断流入单位，带动并激励职工共同奋进。在人力资源高流动性时代，地勘单位要注重人才梯队建设，建立完善人才储备机制，建设老、中、青各年龄段人才继任计划，避免人才断层，确保人才队伍稳定，谨防由于人才流失而对地勘单位持续发展造成巨大损失。

5 结语

随着事业单位改革深入推进，受计划经济理念影响较深的地勘单位在市场经济环境中面临着巨大的竞争压力。为了加快发展速度，定位经营方向，稳定经济效益，地勘单位必须将成本管理作为一项长期坚持的工作。因此，地勘单位要树立成本管理理念，加强成本精细化控制，落实成本目标化、责任化，提升业务人员素养，完善考核奖惩机制，并借助数字化平台在不断探索和实践中建立完善科学、有效的成本管理体系，合理优化内控模式，降本增效，提升市场竞争力，推动高质量发展，以现代成本管理手段应对地勘单位事企分离转型改革。