操礼庆：稳驭运营管理“三驾马车”

文/本刊记者 刘文生

以实现医院战略为目标，以预算管理为基础，融入成本管理和绩效考核，建立起预算、成本、绩效一体化财务管理机制。

国家卫生健康委日前公布的2020年度三级公立医院绩效考核国家监测指标考核结果中，中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院，以下简称“中国科大附一院”）位列第22位，连续三年考评等级为A+，持续领跑安徽。

“国考”中的稳定发挥，得益于医院紧抓“科大新医学”机遇，筹谋高质量发展的宏观战略，亦与多年来狠抓运营管理与内涵建设密不可分，“国考”中绝大多数运营相关指标获得满分，就是最好的证明。

躬身实践30年，中国科大附一院总会计师操礼庆对医院运营管理有着深刻的认识。在他看来，运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节进行设计、计划、组织、实施、控制和评价，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。

“医院运营管理的基础是预算、成本和绩效一体化。”操礼庆说，运营管理不是一个部门的事情，而是涉及医院管人、管财、管物、管技术和管医疗、管教学、管科研、管预防等职能部门间共同融合发展的过程。想要做好医院的运营管理，无疑要首抓预算、成本和绩效这“三驾马车”。

操礼庆中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）总会计师

预算是一种管理思想在医院的落地，医院以战略目标为导向确定预算，战略目标通过预算战术落地实施。

预算管理：战略落地的战术

预算管理是经济管理的核心内容。严格预算管理、强化预算约束，规范医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率，是公立医院强化经济管理的重中之重。2020年底国家卫生健康委发布《公立医院全面预算管理制度实施办法》，对公立医院建立健全全面预算管理体系，提出具体要求。

对中国科大附一院来说，预算管理早在2005年便已起步。那一年，操礼庆任医院财务部副主任（主持工作）后，便带领团队在国内医院率先开展了以经费归口管理为基础的内部财务预算工作，强化了各职能部门在内部财务预算管理中的责任。

医院制定《安徽省立医院经费归口管理暂行办法》《安徽省立医院预算管理暂行办法》等规章制度，建立了由预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，明确相应职责，医院所有部门、所有科室都纳入这一体系中，确保预算责任层层分解，落实到各级预算责任单元。

2009年，他又以此模式为基础，在国内首先开发应用“预算管理与支出控制信息系统”，将预算由手工控制向在线控制转变，由支出预算控制向全面预算管理转变，使预算管理实时、全面、有效。

也是在2009年，在院领导的支持与相关部门的配合下，中国科大附一院在国内同行中率先成功实施医院综合运营管理系统（HBOS），实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一；初步建立了以会计核算为核心，以预算管理和支出控制为主线，以成本核算、物流管理、资产管理、薪酬管理为基础，以绩效考核为杠杆的目标决策系统，实现了医院业务与财务一体化。

操礼庆表示，该系统的建立，将医院财务核算由原先单一的会计电算化提升到财务业务一体化的平台，在国内同行间引起了很大反响，一批部级省级医院先后到医院参观学习。这套财务业务一体化系统正是当前国内医院推广使用的HERP系统的雏形。

“预算是一种管理思想在医院的落地，医院以战略目标为导向确定预算，战略目标通过预算战术落地实施。”操礼庆直言，目前国内很多医院还停留在预算编制和超支管理层面，没有把预算作为实现医院战略目标的战术去实施。

中国科大附一院在预算编制中注重强化政策、战略驱动，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，将年度目标以预算的形式分解成各部门与员工的任务。当医院所处的外部环境发生重大变化、医院内部发展战略发生改变、内部资源配置条件发生变化的时候，医院按规定程序启动预算调整流程，使预算真正服务医院发展大局。

不仅如此，该院还建立财务分析指标预警机制，并加强财务分析结果的应用，对核心指标实时监控，及时发现异常情况，查找原因并采取对策。预算考核方面，则建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，将预算绩效考核结果作为年终考核、资源配置、以后年度预算安排的重要依据。

由于起步早、控制严，中国科大附一院已形成浓厚的预算管理文化，真正做到“无预算不开支，有预算不超支”“谁干事谁花钱谁编制预算，谁管事管什么事就管什么预算”的预算机制。

成本管理：以价值创造为核心

当前，公立医院业务活动及资金资产管理日益复杂，收支规模不断扩大，经济运行压力不断加大，对成本核算的精细化管理需求日益增加，亟须建立有效的成本核算管理工具和机制，满足内部成本控制、医疗服务定价、绩效评价等特定成本信息需求。

财务管理中常把成本管理流程分为事前的成本预测与决策、事中的成本控制与监督和事后成本核算与考核，如何改变当前公立医院较普遍的事后成本管理模式，形成成本预算、成本核算、成本控制、价值创造相促相长的良性发展模式，是操礼庆多年来一直在思考的问题。

1 操礼庆认为，医院运营管理的基础是预算、成本和绩效一体化。

在他看来，重事后成本管理的模式跳过了前面两个环节，导致事前成本决策缺失，事中难以实现成本控制。而过于强调成本控制则容易矫正过往，失去成本管理的真正意义。

操礼庆认为，公立医院的价值创造有3类：一是为患者创造价值，但医院增加成本；二是为医院增加价值，但由患者买单；三是通过优化流程，提质增效，为医患共同创造价值。其中，第三种共赢的价值创造才是真正的、可持续发展的价值创造。因此，应建立价值创造的运营管理模式，即“花钱花得有意义，省钱省得有道理”。例如聘博士生比硕士生的成本高很多，但只要高薪聘来的博士可以给学科带来飞跃式发展，成本再高也值得。因此，医院的成本增加并不可怕，可怕的是所增加的成本没有给医院带来核心竞争力。

10多年来，中国科大附一院逐步构建起以价值创造为核心的医院战略成本管理体系，在关注成本核算与控制过程、成本分析与考核结果的基础上，更加注重战略环境分析、成本预算和决策等事前成本管理环节。

2 中国科学技术大学附属第一医院举行业管融合推进会。

医院设立战略成本管理决策机构、成本管理牵头执行部门、成本管理归口部门、成本管理业务科室及专兼职核算员等四级成本管理组织体系，从战略环境分析着手，以成本管理目标明晰化、成本预算全面化、成本决策科学化、成本核算精细化、成本控制标准化、成本考核个性化、运营分析体系化等为目标，促进战略成本管理工作自上而下逐级落实，综合应用战略定位决策、价值链管理、作业成本管理等理论和方法有效地开展医院战略成本管理工作。

通过将战略管理与成本管理紧密结合，医院取得了门诊服务量、住院工作量、手术工作量持续稳步增长，住院均次费用、门诊均次费用持平甚至略降，患者平均住院天数逐年缩短，单位建筑面积能耗成本逐年下降，人员经费支出逐年增长，医院收支结构逐年改善，患者及员工获得感逐年增强等成效。

绩效管理：促进医院战略转型

绩效管理作为医院管理工作的重要内容，是实现医院发展战略的重要抓手之一。加强医院绩效管理是当前公立医院强化内涵建设、迈向高质量发展必然路径。

2011年7月，新版《医院财务制度》和《医院会计制度》全面实施，中国科大附一院制定了全新的绩效分配方案，多次更新后，于2013年对绩效考核进行改革。此次改革中，医院将传统绩效考核方法转变为精细化针对性考核方式，最终形成以预算为导向、以岗位绩效为杠杆的综合考评与分配体系，重点突出不同岗位的合理性评价与激励。

2018年，医院正式成为中国科学技术大学直属附属医院后，院内的绩效管理模式再次升级：一是在医院战略中明确提出“调整病种结构，鼓励疑难危重”的绩效管理目标；二是在绩效考核体系中运用平衡计分卡等管理工具，从医疗质量、医疗安全、服务能力、医改刚性制度、科研、教学、岗位工作量、成本控制8个维度，构建学科（亚专科）绩效考核指标体系，实现手术科室、非手术科室和医技科室各有区分，月度、季度和年度考核各有侧重、不同科室差异化、个性化的绩效考核；三是在绩效奖金分配中应用病例组合指数（CMI）、重点病种开展例数、标志性技术和领先技术开展例数、三四级手术例数等DRG指标，以鼓励学科调整收治病种结构、提高疑难重症手术比例。

操礼庆表示，通过实施“目标—考核—激励—改进”的闭环管理，恰当而有力地发挥了绩效管理对于医院、学科及医生个人持续提升疑难病症诊疗能力的引导作用，促进了医院战略转型，充分落实了公立医院功能定位。

以实现医院战略为目标，以预算管理为基础，融入成本管理和绩效考核，中国科大附一院建立起了预算、成本、绩效一体化财务管理机制。

预算整合了医院各个部门的资源，是对医院整体的利益协调和战略布局，包含管理人员对医院未来发展的预期以及所需的资源配置；成本管理是预算管理和绩效管理的“数据基石”“管控操作杆”，管理人员对全院整体或各科室的成本效益进行预算，这些数据不仅是未来预算编制的起点和基础，也是员工绩效管理的数据支撑点；绩效管理是预算管理和成本管理的“试金石”“指挥棒”，在新的运营形势下，绩效管理早已经不是单纯的经济管理，更是包含了预算管理、成本管理在内的综合性管理，是预算管理、成本管理运用于医院实际的“试金石”。