拉美地区中国企业人力资源管理研究

赵 冶，王若卿

（1.中国电子进出口有限公司，北京 100086；2.北京城建十六建筑工程有限责任公司，北京 100080）

0 引 言

拉丁美洲地区既是一个文化概念，也是一个地理概念，指除美国和加拿大以外的所有美洲国家，有 33 个国家和地区，人口总数约6 亿，约占全球总人口8%，GDP 总量达 5 万亿美元，约占世界总GDP6%，对任何一家全球化经营的中国企业来说，拉美地区都是不可忽视的地区市场。新经济形势下，中国经济持续发展，由世界第二大经济体向世界第一大经济体迈进，中国经济必然孕育出更多的有全球化经营能力的中国企业。在2021 年财富500 强榜单里，中国上榜公司数量连续第二年居首，达到143 家，这意味着将有更多中国企业具备全球化经营的能力和迫切发展需要。中国企业在拉美地区有投资、项目合作、一般业务经营和产品销售三大类业务。

针对企业人力资源管理，相关学者分别就全球化经营、“走出去”、跨文化管理、国际人力资源管理、外派管理、属地化经营管理等进行了专门研究。本文从拉美地区中国企业人力资源管理面临的问题和挑战出发，较为系统地分析了拉美地区人力资源管理理念与发展方向，提出了完善人力资源管理的具体举措，并提供了案例实践，为拉美地区中国企业可持续发展提供了思路与借鉴。

1 面临的问题与挑战

人力资源是一个企业的关键发展要素。中国企业到拉美地区寻找业务机会、投资兴业和属地化经营，人力资源管理是不可回避的重要课题。拉美地区远离中国本土，地理上相距万里之遥，文化习惯上亦相差甚远，拉美地区中国企业人力资源管理面临不少问题与挑战。

1.1 跨文化融合问题

拉美地区整体文化较为宽松自由，人们追求及时行乐，往往不会有太多积蓄，也不会为职业发展进行长期的规划。一个典型的现象是本地人很少在节假日主动加班工作，更多的是将节假日用于陪伴家人。而中国文化往往讲究中庸，多数都有延迟满足的倾向，尤其是外派拉美地区的人员工作是有一定周期的，需要在一个任期获得工作成果，往往是不停地工作。本地文化中看问题往往偏重于短期效果，而中国文化中决策问题往往着眼于长期。

1.2 流程制度问题

中国企业在国内一般都建立了完善的流程制度体系，往往会忽视针对海外分支机构的流程制度体系建设。在建设海外分支机构时，出现的两种极端状态都不可取，一是把国内的流程制度体系完全复制一份到海外分支机构，二是海外分支机构没有对应的流程制度体系，只针对派出的几个关键人员以国内流程制度进行管理。因为没有建立体系化、针对性的流程制度体系，会导致中方人员和本地人员职业发展无所适从，经营效率较低，经营效果较差。

1.3 人才特性问题

中国企业派往拉美地区的人才主要有两类：一是有多年工作经验的管理人员，二是年轻的技术人员和语言人员。这部分人员在海外分支机构中主要担任中高层管理人员、技术人员和协调人员，而本地雇佣的人员分布在各个领域，有管理人员、技术人员、施工人员，也有人力资源管理人员、财务人员、法律人员，还有一些辅助人员。这些人才的特性是不一样的，中国企业派出人员的人才特性和本地人才队伍的人才特性需要区别对待。另外也需要看到，中国企业外派人员学历和素质较高，本地人才的学历和素质呈现多样化的特点。

1.4 人才变动问题

海外分支机构的本地人才变动率与国内相当，并且一些关键岗位人才在职务晋升和薪酬待遇方面处理得当的情况下本地人才队伍更稳定。外派人员绝大多数都有外派任期，任期一到即调往其他地区或调回国内，另外由于多数外派人员家庭在国内，因为地理因素放弃外派工作的人员也不在少数，这无形中就导致外派人员队伍的不稳定。而且中方人员在属地化经营管理团队中责任较大，一旦产生人员变动对整体队伍影响也较大。

1.5 语言交流问题

拉美地区整体以西班牙语为主，少数国家以葡萄牙语、英语、荷兰语作为国家语言。而中国企业派往所在国家除了小语种出身的人员外掌握当地语言存在较大困难，这就导致团队内部口头和书面交流效率低下，很难建立起有效的经营管理沟通体系。很多中国企业在当地往往是中方人员使用汉语交流，中方团队与本地团队借用翻译人员交流，本地人员之间使用其母语交流，导致整体沟通机制运行不畅。而书面文档交流更是问题重重。多数文件是先准备出中文版本文档，再翻译成本地语言文档，很少有直接制作本地语言文档或者基于英语标准文档进行翻译制作，大多数质量堪忧，给内外部交流沟通造成诸多障碍和困难。

2 人力资源管理理念与发展方向分析

2.1 引入中国特色管理，充分尊重本地文化

企业管理学虽然是由西方传入中国的，但是中国文化与西方文化不同并且中国企业发展阶段也不同于西方企业，中国企业有其特殊的管理模式。在拉美地区进行经营管理必然要在尊重本地文化的基础上引入中国特色管理。中国的企业管理特色兼具法家的规则意识，也具备儒家的文化意识。整体上来看，第一是市场化，基于业绩贡献的绩效全闭环管理。第二是社会化，基于社会责任的全价值链条管理。第三是人性化，基于人的发展的全生命周期管理。第四是全球化，基于企业本身和企业所在的行业实际全球区域内进行经营管理要素的分配。只有将中国特色管理与当地文化相融合才能打造出一套合适的管理文化，用文化来促进企业发展。

2.2 专业化经营与规范性管理充分结合

在拉美地区经营必须要立足自身优势走专业化经营的道路，只为了满足市场需求而进行多元化或者无限扩展业务边界，这样会导致人才队伍无法持续有效培养与建设。另一方面，除了坚持走专业化经营道路外，还要进行规范管理，将标准化业务流程规范起来，这样才能有效地进行中方人才和本地人才的选、用、育、留与管。在人力资源规范性管理方面，需要规范公司员工定岗定级、薪酬福利、绩效管理及调岗调级调薪的操作流程，形成以责定岗、以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的人才管理目标，可明确不同职位对员工的任职资格要求及相应的薪酬福利，用专业经营与规范管理促进企业发展。

2.3 以人才体系建设为核心，充分挖掘培育人才

中方人才和本地人才队伍都会有流失，但是为了保证业务经营管理的持续性，必然需要结合业务实际建设有效的人才体系，并且以此为核心进行人才队伍建设。为建设人才队伍，激发团队的活力和创造力，需要坚持“尊重人、幸福人、成就人”的人才发展理念，为人才的成长与竞争营造一种公平、公正、公开的氛围，为人才提供广阔的发展空间。人才体系建设中需要将短期激励与长期激励相结合，物质激励与精神激励相结合，达到人员可进可出、岗位可调，职级可上可下、薪酬可高可低，充分从人才体系中及时高效地挖掘和培育人才，实现组织结构优化与人才结构优化相结合，让员工发挥出最佳的潜能，鼓励创新，实现有效的价值创造。

2.4 区别对待中方人员与本地人员，充分发挥各自优势

中方人员所承担的职责、所拥有的权力和利益与本地人员不一样，各自的能力、素质和经验亦差异很大，并且中方人员流动更频繁，本地人员相对比较稳定。在统一的企业经营管理目标的指引下，应该区别对待中方人员与本地人员，采取竞争、公平与激励原则，充分发挥各自的优势。国内人员的优势在于系统性掌握公司整体经营管理目标与体系，一般管理经验丰富、技术能力较强，不足在于对当地文化不了解，受限于任期、家庭所在地与工作地点分离等不利因素，很难长时间在同一地方工作。而本地人员的优劣势正好与国内人员相反，优势在于了解当地文化和风土人情，在薪酬激励政策恰当的情况下可以长期保持稳定，但是不足在于对公司整体了解不足，管理知识和经验储备不足，技术能力一般。从这个角度分析来看，需要给两类人员设定不同的职业发展路径。

2.5 以学习型组织为导向，充分利用发展机会解决问题

国内与拉美地区文化各异，人才特性也不一样，而且拉美地区各个国家之间亦存在巨大的差异。在这种条件下，需要努力以建设学习型组织为发展导向，充分地利用各种发展机会解决面临的各项问题。在学习型组织建设中，团队学习法不失为一种较为有效的组织发展方法。团队学习法要充分调动每一层级人员共同研究落实一些组织面临的重要问题，并在组织发展过程中逐步形成有效的举措，在组织发展中营造一种学习氛围，促进组织能力的不断提升。

3 完善人力资源管理具体举措

3.1 建设跨越国界的组织文化

组织文化是可以被塑造的。针对中国企业在拉美地区的人力资源管理需要，需要建设跨越国界的组织文化。第一，需要基于中国企业总部的文化价值观，结合当地实际形成提炼出来的特色文化价值观，该文化价值观需要写进海外分支机构的行政流程与制度体系。第二，需要以合适形式、合适频率进行文化价值观培训，尤其是海外分支机构的负责人需要亲自进行文化培训。第三，需要将文化价值观落实到海外分支机构的日常经营管理中，尤其是一些关键性决策中。

3.2 狠抓属地化的流程制度

流程制度体系是可以被建立的。针对中国企业在拉美地区的人力资源管理需要，需要狠抓属地化的流程制度。第一，需要基于中国企业总部的流程制度体系，结合当地实际细化或新制定海外分支机构的流程制度体系。第二，流程制度体系需要安排专门部门或人员进行维护、刷新与监督执行。第三，流程制度建设需要具备刚性与生命力，兼顾企业利益与员工利益，尤其在薪酬激励模式上必须花大力气进行完善。第四，流程制度必须适应当地法律、财务、税务等政策要求，所有中国企业总部的流程制度在海外分支机构落地使用前必须进行一次全面的检查，存在执行障碍的流程制度必须进行刷新。第五，流程制度需要采用英语语言描述，或者至少采用汉语和当地语言对照描述，便于国内人员和本地人员均可掌握流程制度并加以执行。

3.3 打造双中心的人才体系

人才体系是可以被打造的。而针对中国企业在拉美地区的人力资源管理需要，需要打造双中心的人才体系。其中一个中心是企业总部人才中心，另外一个中心是本地人才中心。中方外派人员其职业发展路径是与中国企业国内总部人员相竞争发展，而不是与本地人员相竞争发展。第一，中方人员应该有一个差异化的职业发展路径，拥有海外经营管理经营的中方人员应该给予倾斜性的薪酬激励与职位晋升政策。第二，本地人员应该基于业务实际拥有一个差异化的职业发展路径，在薪酬激励方面不设限，在职位晋升方面不设天花板，允许中方人员和本地人员在海外分支机构的重要岗位上形成一种良性的竞争机制。第三，要通过差异化的职业发展路径充分调动中方人员和本地人员的工作积极性，使组织发展目标与两类人员的职业发展目标尽量匹配，从而形成双中心良性互动的人才体系。第四，在双中心人才体系基础上，通过中方外派人员和中国企业国内人员的循环互动，建立具有国际化经营管理能力的复合型人才队伍，为企业全球化经营所需的领军人才提供培养土壤。

3.4 建立有效的国内人才流动体系和保持本地团队的相对稳定

中方人员是外派到海外分支机构承担一段时间工作的，这样必然需要建立有效的外派人员与企业总部人员的人才流动体系，并且需要兼顾本地团队的相对稳定。中方人员在海外分支机构工作需要面临文化差异问题、生活环境问题、语言交流问题、社交环境挑战、家庭关系挑战、工作压力挑战、心理健康挑战等一系列问题和挑战，中国企业在拉美地区发展必然需要正视现状，并采取针对性的举措。第一，除了任期管理、薪酬激励和职位晋升方面区别对待外，中方人员与企业国内人员应有明确不同的职业发展路径规划，企业应该创造对应的职业发展环境。第二，中国企业应针对中方人员所面临的问题和挑战采取多措并举的机制来尽量解决其后顾之忧，一种是采取任期制管理，任期结束应给予其机会回到国内总部工作，另外一种是条件允许的情况下应该给予其家属随任，甚至家属长期随任和子女教育提供支持。第三，中方人员应该根据业务发展需要提供合适的机制回到国内工作或区域内工作调动，解决好中方人员的职业发展问题，并提供针对性的培训提升安排。第四，除建立有效的国内人才流动体系外，还需要充分考虑本地团队的适应性，兼顾中方人员与本地人员职业发展需要，不可只偏颇一方，而是形成一种差异化、竞争性的人才发展氛围。

3.5 鼓励使用当地语言交流，积极使用英语统一口头和书面交流

中国企业在拉美地区发展必须要解决好口头和书面语言交流问题。第一，企业要提供学习当地语言的环境支持，鼓励中方人员克服语言关。第二，企业经营管理一线人员必须要掌握当地语言，在过渡阶段需要积极使用英语进行交流。第三，除了在口头语言交流外，还需要重视书面语言交流，提供高质量的本地语言文档。第四，内部管理尽量使用英语交流，至少使用汉语和本地语言同步交流。第五，外部沟通尽量使用本地语言交流，特殊情况下可借助翻译进行交流。第六，中国企业总部考虑到全球化经营管理需要，口头和书面交流应当具备完善的汉语和英语沟通交流体系，在海外分支机构应结合实际情况建设起本地语言的沟通交流体系。

3.6 转型数字化组织，引进数字化人力资源管理体系

随着信息技术的飞速发展，要更好地落实人力资源管理系统，尤其是海外分支机构的人力资源管理体系，必须推动组织的数字化转型，引进数字化的人力资源管理体系。第一，需要将流程制度数字化，数字化意味着在线化、透明化、全天候可触达，执行流程制度的费效比更高。第二，流程制度数字化后中国企业可以实时分析企业总部、各海外分支机构的流程制度执行情况，进而可以进行全局性地优化调整，不断刷新。第三，流程制度数字化后可以避免中方人员变动导致的流程制度执行不连续，将流程制度建立在组织身上，而不受关键人变动造成的负面影响。第四，流程制度数字化后可以强化企业总部和海外分支机构人力资源管理的一致性与差异性，在人力资源管理的共性部分尽量一致，而在人力资源管理个性部分尽量体现差异。

4 案例实践

笔者所在公司拉美地区海外分支机构已基于上述研究实际落实了相关具体举措。当前某海外分公司管理人员中方占比约60%，本地管理人员占比约40%，基层员工中方占比约30%，本地员工占比约70%，海外分支机构的日常经营管理、市场开发、项目交付与综合行政人力管理中方人员和本地人员各司其职，运行高效，管理规范，文化价值观良好，人的发展良好，资源整合良好，业绩良好，取得了积极效果。

5 结 论

中国经济不断快速发展，必将产生更多的具备全球化经营能力的跨国企业。拉美地区是中国企业全球化经营的重要目的地之一，中国企业全球化经营必然涉及拉美地区经营，因而研究拉美地区中国企业的人力资源管理有其重要意义。具体实践中掌握拉美地区中国企业人力资源管理所面临的问题与挑战，进而因地制宜地采用针对性强的人力资源管理理念与发展方向，并采取相应的具体举措，从而更好地促进企业属地化经营管理水平提升，激发企业创新活力，助推企业健康可持续发展。本文中提出的拉美地区中国企业人力资源管理研究成果已初步应用于本企业拉美地区海外分支机构的人力资源管理，取得了良好的效果，具有一定的推广意义。